浅析国有企业绩效管理中存在的问题及解决措施.docx

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浅析国有企业绩效管理中存在的问题及解决措施

浅析国有企业人力资源绩效管理存在的问题

及解决措施

【摘要】

国有企业是我国经济体制中的重要组成部分。

科学管理国有企业的人力资源，是提高国有企业核心竞争力的关键，而绩效考核作为人力资源管理的重要手段，在人员招聘、晋升、培训、奖励等方面发挥了巨大作用。

但在实施中往往不能落到实处，更为突出的一个问题就是绩效考核的公平问题，该问题已成为国有企业改革中的一个难点。

本文通过对某国有大型企业深入调研，归纳出绩效考核中的不公平现象，并且对其进行分析，提出解决方案，以期对国有企业绩效改革有所贡献。

关键词：

国有企业绩效管理问题解决措施

一、前言

（一）绩效及绩效管理概念及内涵

绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。

绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：

目标管理和职责要求。

企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如职工除了完成岗位生产任务之外，还要做好设备维护、缺陷消缺、定期保养等工作。

对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。

效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。

效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。

效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理是战略性人力资源管理的重要组成部分,是以实现价值为驱动力,以绩效合同、工作目标设定、个人能力发展计划为载体,通过制定绩效计划及其衡量标准、定期指导和强化绩效、最终评估、考核绩效并以此为基础确定员工个人回报三大步骤,实现对企业各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩,发挥各岗位优势,调动全员工作积极性,从而提高公司绩效,创造价值,实现先进科学的人力资源管理。

（二）绩效管理在人力资源管理中的地位和作用  

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，研究如何做好绩效管理，不仅有利于促进组织的发展和企业绩效的提高，也有助于挖掘潜力和提高员工的能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而提升企业的核心竞争力，实现企业可持续发展。

具体来说，绩效管理具有以下作用:

1、达成目标

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。

它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

2、挖掘问题

绩效管理是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

3、分配利益

与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：

固定工资和绩效工资。

绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4、促进成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。

通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

（三）国有企业的地位和作用

国有企业是公有制经济的重要组成部分和实现形式。

巩固公有制经济，主要是加强国有经济对国家重要行业和关键领域的控制力；发展公有制经济，主要是发挥国有经济的主导作用。

美国次贷危机发生后，中央企业按照国资委的要求，及早采取应对措施，“捂紧钱袋子”，大力清理投资项目，严控投资风险；之后，在应对国际金融危机、欧洲债务危机冲击中，响应国家号召，自担压力，不让一个员工下岗，自觉履行社会责任，调结构、保增长、促发展，维护经济社会稳定。

在非典、冰雪灾害、汶川地震、利比亚撤侨等重大自然灾害和事件面前，广大国有企业干部职工冲在前面，不畏艰险、不怕牺牲，确保灾区的能源供给、信息畅通，确保人民的身体健康、生命安全。

在救灾物资捐献和灾后恢复重建方面，国有企业为灾区人民贡献力量、送去温暖，彰显了自身的社会价值。

在保供水、保供电、保供油、保供气等民生方面，国有企业勇担责任，将社会效益放在第一位，坚决保证市场供应。

例如，2003年以来，电煤价格长期倒挂，外资、私营火电企业或退出或停产，国有火电企业在大幅亏损情况下保障了电力供应。

国有企业国有股减持按比例转入社保基金政策，为社保基金提供了重要资金来源，保障了社会退休职工的基本生活。

2009年，中央企业共向社保基金转持国有股55.3亿股，对应市值429.68亿元。

截至2009年底，已有1561.26亿元国有股转让收入划归社保基金，占全部社保基金财政性收入的41%。

等等一系列举证说明，国有企业在我国国民生产、生活中占有举足轻重的作用和深远的影响。

二、国有企业绩效管理的现状分析

（一）缺乏绩效考核的整体理念

由于企业职责特性决定，绩效考核工作由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助，配合人力资源部门做好工作，正因为这样，绩效考核成了人力资源部门的“专利”而其他之恩内各部门则将其理解为被监督，被监管，被惩罚。

在绩效考核过程中不积极配合，采取消极做法，进行自我保护，在部门自评时给本部门打高分，在部门互评时，要么采取“一团和气”要么进行“相互攻击”这样就直接影响了绩效考核的结果，使绩效考核成了企业职能部门的负担。

（二）绩效考评信息沟通不畅

绩效考核的宗旨是“发现问题并解决问题，提高企业绩效。

在日常的工作过程中,员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。

对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导,完全与管理者的个人风格有关。

有的领导喜欢一竿子到底,什么事都管,导致下级员工完全依赖上级的指示办事,缺乏创新能力;有的领导则凡是看结果,过程一概都不重要。

而下级则认为说少了的是不关心我,说多了的是啰嗦。

同时,各部门之间沟通较少,导致各部门之间协同作用较差,缺乏有效配合。

由于企业决策时缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与程度不够，制定的考核指标缺乏可靠的依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以使员工信服。

（三）将绩效评价等同于绩效管理

这是比较普遍的误解，企业的管理者并没有真正的理解绩效管理的真实含义，错误的理解为，只要做了绩效评价就是绩效管理。

而事实上，企业绩效管理是一个复杂的系统，其中包括绩效计划，绩效实施与管理，绩效评价和绩效反馈四个环节，而绩效评价只是绩效管理的一个环节而已。

如果只是把员工定位在绩效评价上面，这就必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效地下，管理混乱的局面。

（四）考核者的心理作用导致绩效考核不公平

在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公正、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中时常存在以下几种偏差：

考核者根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。

有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，不管其实际表现的差异，就将大部分的员工都评定为中等。

这种过于集中评价的评价结果汇是工作绩效评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定作用不大，这样的绩效考核结果既不公正，又挫伤员工的积极性。

对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。

在绩效考核时往往会出现这样的情况，对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。

有的被考核人往往会利用这种近因误差效应。

如，在一年中的年前工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价。

考核者容易因为员工在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为考核上，给予较高的评分；相对的，如果员工在某项工作上表现不佳，也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。

（五）绩效考核结果没有反馈

企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告一段落,各式各样的报表及表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁,很少及时反馈给员工。

员工在经历了种种考核后,在或短或长的时间里,对自己的工作表现,工作业绩得不到及时反馈的不良后果是,久而久之,员工对企业失去了兴趣,丧失了工作热情,自然对工作不积极,不主动。

考核结果无反馈具体表现在两个方面:

一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意,哪些方面需要改进,往往是由于考核者担心反馈会引起下属的不满,在将来的工作中采取不合作或敌对的态度,也有可能考核结果本身无令人信服的事实依托,反馈会引起巨大争议;二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,其原因可能是考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、改善国有企业绩效管理的措施和方法

（一）持续改进，有效整合绩效管理的环节

绩效管理是一个不断循环往返的动态管理的过程，国有企业在进行绩效管理过程中，要明确绩效管理是一项系统工程，具有集合性，层次性等许多特征。

绩效管理各环节各层次与企业的战略所处的内部环境之间相互关联，相互影响。

所以，通过建立一套符合企业发展的科学的，合理的绩效管理系统，使企业的绩效管理工作规范化，程序化，科学化。

使企业的绩效管理成为一个完整的环节，真正实现企业绩效管理的可靠和可控，才能保证企业战略目标的实现，全面提升企业在激烈的市场竞争中的竞争力。

（二）确定合理的绩效目标

目标是绩效管理的起点，企业要实施好绩效管理首先要制定好绩效管理的目标，很多国有企业的主管对下属的期望，往往停留在主管的个人意识里面，而没有明确的，形成书面的要求，结果导致员工自己认为干得很漂亮，但实际上离主管的要求还有很远。

所以，管理者在设定目标时应根据上级部门的目标，围绕本企业的业务重点制定本部门的目标计划。

（三）重视绩效评价方法的选择

采用灵活多样的考核方式。

畅通结果沟通机制绩效考核要采取考核与沟通、评价与反馈相结合的考核方式。

因此，要依据企业经营生产实际情况，选择不同的方式进行考核，改变以往按季度、年中的集中考核。

由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。

在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工的评价有客观性、真实性。

完善的绩效考核体系，应建立与其相适应的评价成果沟通机制。

企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长。

考核体系得到完善。

（四）对考核者如何避免有关心理偏差的培训

由于每个考核者都不可能趋于完全理性，所以考核者在绩效考核中难免会出现心理偏差，心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中都出现。

因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。

通过对考核者心理偏差的培训可以使考核者在考核时做到客观，公正。

（五）建立和完善制度性保证措施

要制定相关政策，保障企业绩效评价激励约束作用正常发挥。

要发挥企业绩效评价激励约束机制的作用，必须将评价结果落到实处。

为此，除了不断完善评价系统之外，应建立和健全相应的配套措施和政策，将评价结果作为对企业及管理层评价、选聘、任免和奖惩的一项重要依据。

（六）进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。

良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。

正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。

非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。

在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

（七）建立健全考核申诉制度

由于该企业的绩效考核的范围大、人员多，员工的整体素质也不尽相同，绩效考核机制也处在长期的、持续的改进中，因此，在考核过程中难免存在有一定的问题。

影响了职工的切身利益。

所以企业应建立考核申述制度，解决职工对考核结果不满意，对考核标准运用不当等问题。

国企除承担着生产经营责任外，还承担着社会责任，有维护稳定发展的义务。

因此，国企必须高度重视申诉制度的建立。

以事实为依据，对照考核标准，妥善解决职工所申诉的问题。

使企业的绩效考核和员工的成长同发展、同改进。

四、结论

现代企业的绩效考核已经朝着科学化，规范化的方向发展，绩效考核是人力资源考核的核心内容，有很多企业已经认识到了绩效考核的重要性，并且在绩效考核工作中投入大量的人力物力资源。

但是某些国有企业的绩效考核中仍然存在着很多的问题和误区。

如何对员工的绩效进行考核，是企业所面临的一个重大问题。

实施绩效考核时，出现问题是在所难免的，对绩效考核中出现的各种问题，应该予以重视，分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工，提升企业核心竞争力的巨大作用。

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