中小企业发展战略问题.docx
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中小企业发展战略问题
摘要
中小企业发展战略是为了完成一个伟大使命所制定的方向、方针、政策、策略与措施。
战略是一种具有远见性的谋略。
我国的中小企业大多是民营和私营企业，即使有的企业在初创时还不懂什么叫战略，但它抓住了机遇和运作方式，实质就已初步具备了战略思维。
战略决定成败，战略决定企业何去何从，做什么？
为谁做？
如何做？
等重大问题，策划和选择适合自身特点的发展战略对中小企业尤为重要。
关键词：
民营企业；人力资源管理；问题分
Abstract
Thesmallandmedium-sizedenterprisedevelopmentstrategyistocompleteagreatmissiontothedirections,principles,policies,strategiesandmeasures.Strategyisafarsightedstrategy.MostofChina'ssmallandmedium-sizedenterprisesareprivateandprivateenterprises,evenifsomeenterprisesinthestart-uptimedonotknowwhatisthestrategy,butithasseizedtheopportunityandmodeofoperation,theessenceispreliminaryalreadyhavestrategicthinking.Strategydeterminesthesuccessorfailure,thestrategicdecisiontoenterprisedecideonwhatpathtofollow,whattodo?
Forwho?
Howtodo?
Themajorproblems,planninganddevelopmentstrategyselectionofsuitableespecially。
Keywords:
Theprivateenterprise;Humanresource;Problemanalysis
目录
第一章中小企业现状分析1
1.1我国中小企业的界定1
1.2中小企业的现状与问题2
1.2.1外部环境现状2
1.2.2自身存在的问题3
第二章中小企业战略选择4
2.1中小企业的发展阶段4
2.2中小企业发展阶段的战略选择5
2.2.1创业阶段的战略选择5
2.2.2成长阶段的战略选择6
2.2.3成熟阶段的战略选择8
第三章中小企业战略实施与控制11
3.1战略实施前的评价11
3.1.1对战略方案进行审视11
3.1.2对战略方案进行评价12
3.2战略实施的支持系统13
3.2.1信息支持系统13
3.2.2资源支持系统16
致谢19
参考文献20
第一章中小企业现状分析
1.1我国中小企业的界定
对中小企业有广义和狭义两种理解。
广义的中小企业，一般是指除国家确认的大型企业之外的所有企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。
狭义的中小企业则不包括微型企业。
一般而言，各国对中小企业的界定可以有定量界定和定性界定两种方法。
定量界定试图通过一定的数量标准来准确划分中小企业，主要包括从企业雇员人数、资产额以及销售收入三方面进行界定。
这些数量标准是相对的，会因国家、地区、行业和经济发展水平的不同而有较大的差异。
例如：
美国小企业管理局一般把雇员人数不超过500人、销售收入不足500万美元的企业，称之为小企业；而欧盟规定雇员在500人以下，固定净资产在7500万欧元以下的企业为中小企业；日本《中小企业基本法》界定的中小企业为从业人数300人以下或资本金l亿日元以下的工矿企业，从业人数100人以下或资本金3000万日元以下的商业批发企业，以及从业人员50人以下或资本金1000万日元以下的零售和服务企业。
而定性界定一般从企业质量和地位两方面进行界定，试图从本质上判断其在竞争中是否具有先天的弱势地位。
我国对企业的界定先后经过几次调整。
建国初期，曾按固定资产价值划分企业规模。
1962年，改为按人员标准对企业规模进行划分。
1978年，国家计委把划分企业规模的标准改为“综合生产能力”。
1988年，按不同行业的不同特点作了分别划分，划分的依据主要有以实物产量反映的生产能力和固定资产原值。
企业规模分为4类6档；特大型、大型（大型一档、大型二档）、中型（中型一档、中型二档）、小型，具体标准共计150个行业标准。
当时中小企业一般指中二类和小型企业。
1999年，再次修改，将销售收入和资产总额作为主要考察指标，将企业分为特大型、大型。
串型、小型4类。
其中，午销售收入和资产总额均在5亿元以下、5000万元以上的为中型企业；年销售收入和资产总额均在5000万元以下的为小型企业。
参与划型的企业范围原则上包括所有行业各种所有制形式的工业企业。
目前，我国中小企业已超过800万家，占全国企业总数的99％；
中小企业工业总产值和实现利税分别占全国总数的60％和40％；中小企业提供了大约75%的城镇就业机会；在我国外贸出口总额中，约60来源于中小企业。
按经济地带划分：
东部地区是我国中小企最为发达的地带，42%的小企业分布在这里，全国小企业工业总产值的66%由这里产出。
小企业的平均产值规模，东部是中部的2.5倍，是西部的3位。
在小型企业总量中，个体和私营企业占到77.7%，集体企业占20.1%，国有企业占14%，三资企业占0.6%。
1.2中小企业的现状与问题
由于受到计划经济和国情的影响，我国企业之间长期存在着不公平现象，一是大型企业与中小企业之间的不公平，二是国有企业与民营企业之间的不公平。
表现在政府政策扶持、技术进步、银行贷款、税收等方面，中小企业、民营经济无法享受到与大型企业、国有经济的同等待遇。
1.2.1外部环境现状
1差别待遇导致中小企业融资环境长期得不到有效改善
一是中小企业通过各种渠道得到的融资份额与其对国民经济发展所作出的贡献以及它们在社会经济发展中的地位不相称。
据统计，2003年我国300万户私营企业获得银行信贷支持的仅占10％左右；全国乡镇、个体私营、“三资”企业的短期贷款占银行全部短期贷款的比重仅为14.4％。
二是中小企业的融资渠道单一与中小企业多元化发展不相称，尽管2005年深交所中小企业板块上市，为中小企业直接融资开辟了通道，但由于上市要求严格且审批过程繁杂，绝大多数中小企业仍然只能依赖于自筹和信贷。
据中国人民银行2003年8月的调查显示，我国中小企业融资供应的98.7％来自银行贷款：
即直接融资仅占1-3％。
三是银行等金融机构向中小企业提供的金融服务品种单一与中小企业发展的灵活性多样性不相称。
目前商业银行向中小企业提供的金融服务大多停留于存款、贷款和结算等传统服务项目，而许多银行的中介服务以及金融信贷创新产品主要面向大企业或事业单位。
四是我国信用担保体系不完善，中小企业信用资源不足，而有关银行只认可土地房产等不动产作抵押，中小企业担保机构少，担保品种单一，特别是寻保难。
2．缺乏社会化服务体系
由于中小企业的规模小，资金有限，往往无法在企业内部完成人员培训、技术开发、市场调研、营销策划等方面的活动，需要从企业外部获得这些方面的服务。
而从外部环境来看，为中小企业发展提供社会化服务的网络或体系尚不健全和完善，特别是政府相关职能部门的管理体制有待创新，信息服务体系建设缺乏协调机制，融资服务体系有待完善等。
1.2.2自身存在的问题
中小企业由于普遍起步低，规模小，技术水平落后，自身也存在不少问题，如企业的发展在很大程度上取决于领军人物，人力资本积累严重不足，企业员工的知识和技能水平总体偏低，企业整体管理水平亟待提高。
现存问题突出表现在：
1．企业员工整体素质较低
不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民，他们缺乏必需的科学文化知识；另一方面，质量水平不高，产品的附加值低。
2．缺乏现代营销理念
许多中小企业思考的经营出发点那是自己的产品、产品所适应的消费者、产品需要的促销手段以及营销组合等：
这种以产品为导向的经营指导思想，很难适应现代市场竞争的需要。
3．资本结构单一
大部分企业走的是一条自我积累的发展道路，很少有负债经营，基水上是利用企业自身利润实现滚动发展。
融资难也进一步加剧了资本结构的单一，限制了中小企业的成长。
4．管理水平低
企业主的个人英雄主义情结普遍严重，企业主总管一切，出于能力、精力有限，伴随着企业的发展壮大，这种个人独断式的决策往往导致企业严重失误。
5．技术创新能力差
与融资困难相比，中小企业的技术创新问题更为严重。
大多数还属于半机械化为主的劳动密集型企业，高新技术企业不足10％。
我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40％，远低于发达国家70%的水平。
第二章中小企业战略选择
2.1中小企业的发展阶段
中小企业的发展具有很大的不确定性，中于大多处在竞争比较激烈的行业，为顺应需求而不断努力，所以更多地把注意力放在营销策略上。
即使那些具有战略意识的中小企业领导人，他们对战略的考虑也常常会偏重于阶段性。
所谓阶段性就是战略的策划与选择与企业发展阶段相适应，长远而系统的战略是在企业实现规模之后才有可能被提上议事日程。
所以，中小企业的战略策划更加注重阶段性的总体布局，追求的是方向感和实效性。
企业与人一样也有生命周期，一般要经历诞生、成长、壮大、衰退、消亡的过程。
我们可以因此将企业的生命周期划分为创业、成长、成熟、衰退四个阶段。
如果能够在衰退之前成功进行战略转型的企业，它们的发展就可以进入一个全新的阶段，即重生阶段。
中小企业处在不同的发展阶段，表现出不同的特点。
1创业阶段
这是中小企业的创立期，此时企业规模小，人心齐，企业领导人多属于全能型，独断专行，一个人说了算。
企业的成败主要取决于创业者个人的能力。
2成长阶段
这是中小企业的青年期，企业人员逐渐增多，生产具有一定规模，产品在市场上具有一定的竞争力。
这时的企业领导班子比较团结，分工相对明确，但权力仍然集中在创业者的手中。
3成熟阶段
这是中小企业的成年期，企业规模得到较大增长，企业组织结构和管理方式开始复杂和多样化，部门之间的矛盾和冲突不断发生。
企业内部权利之争以不同方式表现出来，企业面临着二次创业和管理创新的挑战。
4衰退阶段
这是中小企业的停滞期，企业组织缺乏活力，产品老化，竞争力开始减弱，市场逐步萎缩。
有的企业或因领导人经营能力不足而停滞不前，或因高层意见分歧、班子分裂，骨干相继出走而面临破产。
2.2中小企业发展阶段的战略选择
企业在不同的发展阶段，所呈现出的特点不同，因而对战略形态的要求也不同。
只有针对企业每个发展阶段的特点，策划并选择适合阶段发展的战略模式，对中小企业的发展才有实际意义。
事实上，许多中小企业的阶段发展战略常常表现为总体战略，也就是说中小企业的战略形态一般比较单一，即阶段战略与总体战略相一致。
2.2.1创业阶段的战略选择
创业阶段的战略策划重在保证企业生存，如果生存问题不能解决，那么发展和壮大就只能成为空想。
创业阶段是企业成长的特殊阶段，所有企业都要经受创业的考验和磨难。
在创业阶段中小企业一般都存在资本不足、生产规模较小、技术落后、经营比较脆弱等问题，因而成活率不高。
据统计，创业阶段的企业3年后一般只剩下40％左右。
但它们可塑性强，一旦走出创业阶段，即能实现快速发展。
为了生存，创业阶段的中小企业应选择较为简单的、适合自身实际的战略形式，主要有：
1．资源利用战略
即以企业所在地的特有资源为依托，确立自己的产品或服务战略。
这些资源包括自然资源、经济资源和人文历史资源等，企业提供的产品或服务主要由这些资源构成，所在地的资源优势就是企业的经营优势。
许多采掘业、农产品加工业、畜牧业以及旅游业等，就是在地区资源这一特定基础上发展起来的，典型的如山两的煤矿企业、黑龙江的农产品加工业、内蒙古的畜牧业、海南的旅游业等：
实施地区资源战略，中小企业要注意处理好几个关系；-是资源开发利用与环境保护的关系，不能为了赚钱，破坏环境，成为污染源；二是眼前利益与长远利益的关系，要将资源的开发利用与发展循环经济结合起来，做到可持续发展。
2．承包依附战略
即依靠大企业或外商的力量，承包加工某些配件、产品或输出劳务，实施“生存互补”战略。
中小企业特别是小企业创业资本少、技术力量薄弱，市场方向不明，所以依附有实力的大企业或外商，为其提供配套生产与协作服务，不但容易起步，而且市场风险小。
中小企业要克服“宁做鸡头不当凤尾’’的陈旧思想观念，在没有过硬技术、独立产品的情况下，为大企业、大集团搞专业化协作配套、拾遗补缺，不仅是可行选择，而且是一种战略性准备，因为许多后来成为大型企业集团的小企业就是从这里起步的，如做汽零配件成为上市公司的万向集团、为外厂整整做了5年日化产品加工而成为中国驰名商标的纳爱斯等。
3．夹缝生存战略
就是寻找市场空白战略。
任何一个市场都不可能是天衣无缝的，尽管竞争激烈甚至整个市场供大于求，但经过认真地细分，总能找到一些空隙。
中小企业的优势是机动灵活，适应能力强，只要敢于“钻”，市场空隙就会出现。
例如，农夫山泉的“天然水”就是钻了娃哈哈、乐百氏的“纯净水”的空隙，而成为中国饮品市场的三大品牌之一。
2.2.2成长阶段的战略选择
经过创业阶段的中小企业，整体素质有了较大程度的提高，特别是有了一定的物质、技术和管理经验的积累，因而发展速度开始加快，企业进入成长阶段。
这一阶段特别关键，如同人的成长一样。
对中小企业来说，成长阶段机遇与威胁并存，出于内部增长的强烈愿望、经营能力的实实在在提高，外部环境的变化、机会的增多，为企业赢得了迅速增长的条件；但另一方面，企业从过去“配角”转变为“正角”，竞争必然加剧，同时外部的各种诱惑增多，容易导致企业冒进。
所以，在成长阶段，中小企业要保持清醒的头脑，既要敢于抓住发展的大好时机，又要防止急躁和冒进。
这一时期，在战略选择上，既要积极又要稳妥，宜采用专业化、收购兼并和特许经营等形式。
1．专业化战略
所谓专业化就是企业经营单一产品或服务。
专业化与多元化是相对的两种战略形式，中小企业一般更多地选样专业化，这与其自身实际情况和专业化的经营优势有很大关系。
经过创业阶段的考验，中小企业尽管有了一定经济实力，但技术开发、市场营销、渠道建设、融资手段等方面同大型企业相比仍然处于劣势，如果贸然进入其他领域开展多元化风险极大，甚至会断送前程。
而专业化经营能使大部分中小企业游刃有余、这是因为：
一是专业化经营企业的组织结构比较简单，管理相对简单，部门之间沟通便捷，从而能够提高工作效率；二是专业化生产所需设备少、投资不高，能够有效形成单一产品的规模化生产，降低生产成本，使产而保持一定的价格优势；三是产品单一，供产销环节少，有利于提高经济效益。
如小天鹅、格兰仕、远大中央空调等许多国内知名企业，无不是运用专业化战略成功的典范。
2．并购战略
这种战略是指通过收购、兼并其他企业的全部或部分产权，以扩大自身规模、增强实力，实现企业经营目标的战略。
中小企业实施并购战略的主要方式以下几种：
横向并购，即指对同一地区、同一市场从事同一产品或同种产品生产经营的两个或两个以上企业进行合并。
目的是扩大生产规模，降低消耗，节约管理成本。
纵向并购，即指对产业链上相邻环节（上游或下游）的两个或两个以上企业进行合并。
目的是减少供应和销售环节，延长产品线，提高产品附加值。
扩大产品门类并购．即指对生产或销售又有联系，但彼此销售的产品又没有直接竞争关系的两个或两个以上企业进行合并。
目的是增加产品门类，使本企业产品销售可选择余地增大，保证经营的稳定性。
扩大市场并购，臣p指对生产同一种产品、但产品在不同地位的市场上销售的两个或两个以上企业进行合并。
目的是丰富销售渠道，抢占终端，扩大市场份额。
3．特许经营战略
特许经营是当今世界最流行的一种商业运作模式，风靡世界的“麦当劳”、“肯德基”就是特许经营的典型代表。
所谓特许。
就是由一个公司来做总部，大批小商人在独立经营的前提下，加盟做分店。
特许总部向加盟者提供商品、经验、品牌、信息支持等，加盟商以有偿的方式购买特许权。
特许经营赚钱的原理在于，通过分工协作，政变了独立店单兵作战的被动局面，实现多网点配合作战，高水平分工，从而提高经营竞争力。
中小企业一旦创出品牌或商业模式，要实现快速发展，采取特许经营的方式，可以通过加盟商迅速获取资金、人才、市场以及社会关系等资源，既能快速分销商品或服务，又能丈幅提升企业的品牌形象和社会知名度。
如餐饮业的“谭鱼头”、“沈阳小土豆”，酒店业的“如家”、“速8”等。
2.2.3成熟阶段的战略选择
经过创业和成长阶段，中小企业的经营规模和经营领域都有显著的扩大，企业组织结构和管理方式开始多样化和复杂化，企业经营总体呈现稳定发展态势，这意味着企业进入成熟阶段。
成熟阶段是企业生命周期中持续时间最长的一段时期，也叫成熟期。
处在这一时期的企业特点是：
一方面生产经营相对稳定，但领导人思想渐趋保守，企业整体效率开始下降；另一方面企业产品或服务具有较强的市场竞争力，甚至在某些项目或业务领域构筑了进入门槛，但企业在产品、技术、市场、管理创新等方面开始徘徊，企业活力开始减退：
这一时期的中小企业，只有居安思危、不断创新，才能延缓衰退期的到来：
在战略选择上，宜较多地采用品牌战略、多元化战略和走出去战略等。
1．名牌战略
名牌战略是企业为了使自己的产品成为名睥，从而在市场上获得高信誉度、高占有率的一种总体谋划。
名牌战略并不是大企业的专有战略，中小企业也可以实行名牌战略。
在企业进入成熟期后，名牌的打造不但可以提高市场影响力，而且能够增强企业内部的凝聚力，使职工对企业未来充满信心。
事实上，许多大企业在它们还是小企业的时候就创立了名牌，然后在维护名牌的过程中进一步发展壮大赵米，如我国家电行业的龙头企业海尔就是典型案例。
实施这一战略，企业要从产品的研发、制造、服务、宣传等各个层面使消费者接受白己的产品。
首先就要选好牌子，选择一个叫得响、传得开、记得住、形象好的牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。
名牌的战略重点是：
第一，质量是实施名牌战略的关被。
名牌战略的核心是质量战略。
质量是名牌产品的生命。
严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。
第二，市场是实施名牌战略的根本。
实施市场战略一定要树立市场导向观念。
从产品的开发到营销，必须牢牢抓住市场变化这一主题。
还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时更新产品的设计、包装、使用功能等，以最大程度地满足客户的需求。
第三，创新和发展意识是实施名牌战略的重要取向。
随着市场的变化，品牌也要及时更新，如摩托罗拉、联想等品牌的变化和提升等。
2．多元化战略
所谓多元化（又称多角化）战略是指一个企业经营两种以上经济用途基本不相同的产品或服务，企业实行多元化战略主要是为了分散经营风险，避免把所有鸡蛋放在一个篮子里。
如果经营得当，多元化经营的企业可以规避一些市场风险，实现企业利益最大化。
多元化经营大致可分为两类：
一类早相关多元化元化。
（1）相关多元化。
就是指企业生产经营的产品或服务之间有某种内在的联系，如一家房地产公司既有设计院、建筑公司，又有水泥厂、建材厂，其经营就是一种相关多元化战略。
相关多元化又可以根据相关内容分为技术相关型、市场相关型和技术一市场相关型三种形式。
技术相关型是指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同，但在研究、制造过程中存在某些联系；市场相关型是指企业的产品在技术上没有联系，但在销售市场方面却有着较为密切的联系，如可以共同使用销售渠道；而技术一市场相关型则指企业的产品不仅在技术上存在一定的联系，而且在市场方面也有联系。
（2）非相关多元化。
就是指企业的产品或服务在技术和市场方面均无联系，它们属于不同行业且无关联性。
如原来生产家电的企业，后来进入房地产、通信、IT、汽车等行业，就是一种非相关多元化的战略形态。
多元化战略要慎用，许多中小企业成功于专业化而失败于多元化，其教训极为深刻，如当年的巨人集团既经营电脑、软件，又生产保健品；从事房地产开发，结果惨遭失败。
对于中小企业米说．应更多地考虑采用相关多元化战略为宜。
3．走出去战略
所谓走出去是指跳出地方、跳出原来熟悉的市场，寻找更大的发展空间，为企业开拓新的经营领域，走出去战略分为两种，一种是走出地方，走向全国，即实施大市场战略；另—种是走出中国，走向世界，即实施国际化战略。
中小企业进入成熟阶段，市场竞争必然进一步加剧，特别是本地原有的资源优势难以支撑企业大规模发展时，实施“定出去战略”的紧迫性就会越来越强．具体表现在：
（1）本地资源紧缺，生产成本大幅度上升，行业利润率逐年降低，企业必须进行生产和流通转移。
如我国东部地的一些加工制造业中小企业，能源和劳动力己成为发展的瓶颈，而广大的中西部地区仍有很大的发展潜力。
（2）部分中小企业技术、设备、产品过剩，市场不足，生产能力过剩。
本地有限的市场已不能满足进一步发展，只有向国内其他市场扩张才能实现其战略追求。
（3）我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间存在着巨大的矛盾。
据统计，在我困45种主要矿产中已探明储量1/3小能满足需要，到2010年近1/2储量出现缺口，海外战略资源的开发与投资已成为国民经济发展的出路之一。
（4）加强初级产品贸易和经济技术的国际合作是中小企业日益发展的需要。
国际经济一体化进程的加快，使中国企业面临着国际大循环背景下的竞争，只有成为这种国际分工的一环并参与整个进程，扩大和利用境外市场，中小企业才能平衡市场风险。
从本地走向全国、从中国走向世界，其经营风险急剧放大，对中小企业的考验是不言而喻的。
尤其是进入国际市场难度更大，与国内市场相比，国际市场具有更多的差异性、复杂性和不确定性，因而更需要小心谨慎。
所以，中小企业要了解国际市场特点，掌握第一手情报资料，寻找到适合自己的目标市场，制定开拓国际市场的策略，否则贸然进入国际市场轻则无功而返，重则造成巨大损失。
第三章中小企业战略实施与控制
战略策划是为企业战略的制定和实施服务的。
战略是为追求长远目标而对未来的谋划，是一种理想，不可能马上实现：
这种理想与现实总是存在一定的距离，甚至会产生较大的反差，所以．要实现这种理想就必须经历一个艰苦奋斗的历程。
尽管中小企业的战略形态相对简单，但从策划到方案的要施过程也是一项系统工程，这个过程包括对战略评价、战略执行、战略控制，构建战略支持系统，以及实施过程中对危机的预防和管型等．
3.1战略实施前的评价
企业不同发展阶段所策划和制定的战略方案是否可行，是否能够促进企业发展，是否能够有效达到预期目标，实旋前还需要进行严格的审视和评价工作。
3.1.1对战略方案进行审视
可以按以下程序进行：
1．鉴定企业现行战略或策略
为什么要制定和实施新的战略？
现行战略是否已不适直现实环境和企业需要？
只有确认现行战略已不合时宜，才有必要确定新的战略，这是实施新战略的前提。
或者是，企业原先根本没有战略，可能只有一些经营方面的策略且存在明显的缺陷，而企业的发展需要一个总体方针时，就必须用新的战略代替现有的经营策略。
2．理清企业内外部真实环境
外部环境分析、预测情况如何？
企业自身素质、能力如何?
通过环境分析，认清企业所面临的主要机会和威胁，把握竞争对手可能采取的战略行动和市场的变化趋势；通过测定企业自身素质和能力，了解自身的优势和劣势，扬长避短。
3．测定资源与资金供给能力
实施新战略需要哪些资源条件？
企业有多少资源和资金可供分配或借助？
战略实施需要多种资源，除物质资源和资
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