人力资源系列之一招聘工作实践.docx
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人力资源系列之一招聘工作实践
招聘工作实践
人力资源管理职能当中，选人是最重要的部分。
人力资源管理有它的管理成本，通过各个职能的成本比例，可以反映更关注哪个。
根据美国的统计，在人力资源管理职能里面，管理成本比重最多的还是选
■崔勋
人的成本，占19%，福利管理15%，雇佣关系13%，培训开发11%，薪酬管理9%，所以能看出来在人力资源管理里面非常关注选人。
如果选对了人，会给组织带来巨大收益；如果选错了，则是巨大损失。
都说要选对人，那选对人的标准是什么？
我想主要是三个方面：
第一，我们选的人是否符合组织的要求。
组织有组织的经营理念，有它的价值观，有它的文化。
每个人有他的理念，也有他的价值观，所以我们要看个人的价值观和组织的价值观是否契合。
这是选好人的一个要求。
第二，要符合岗位的要求。
每个人都在组织里面通过岗位完成组织的具体目标，他是否具有岗位所要求的知识技能和能力？
能不能胜任岗位的要求？
所以一个是人和组织的契合，一个是人和工作的契合。
第三，所选的人是一个人来完成组织目标，还是跟其他的人合作完成？
通常是合作完成。
所以还要有和团队的契合，和组织内其他同事的契合。
一般在实际选人的时候，前两个方面看的多一些，主要看组织和岗位。
如果我们选择的人适合组织和岗位的要求，他会产生一种对组织的认同，能够胜任工作，这样他能够在组织中渡过一个比较平安的职业生涯，能够敬业。
如果不适合的话会出现什么情况呢？
他和组织价值观冲突，这种情况也比较多的，他不认同这个组织，同时如果他不胜任岗位的工作，肯定是产生工作的倦怠、工作的压力，这样就不可能在组织里渡过一个比较平安的职业生涯。
进一步说，如果不适合组织和岗位的话，会出现什么结果呢？
两种。
一个是离开，一个是虽然不离开，但是他肯定降低投入。
他不认可组织的话，他具有一个小时生产200个产品的能力，但是他不会发挥出来。
之所以不离开，是因为离开成本非常高，有直接成本，也有间接成本。
对企业也一样，也会给企业带来成本，据不完全统计，在美国员工离职的成本，1972年的时候，一个销售经理的离职带来的损失是185100美金，到了1986年的时候成本更高了，是418500美金。
所以我们如果选错了损失很大，选人是很重要的。
除了考虑是以组织为中心还是以岗位为中心外，还要考虑雇佣形式，是临时员工还是固定员工，现在雇佣形式越来越多元化发展，常常是多种雇佣形式。
哪种雇佣形式对我们是有益的？
这也是一种判断和选择。
再有一个是有了招聘需求之后，选人是考虑外部还是内部？
内部有内部的长处，也有他的短处，外部也有他的长处和短处。
另外是什么时候招聘？
在多大范围内招聘？
这些都是要考虑的，这就牵涉到人力资源规划的问题，在这里我就不细讲了。
我主要讲讲具体实施选人。
首先我先要说说招聘的规范性。
我经常参加企业的面试，因为到学校来面试的特别多，有一些人力资源管理比较规范的企业，整个甄选的过程也是非常规范，比如说招聘信息的发布，还有整个企业发展情况的说明。
通过招聘过程来吸引适合组织和岗位要求的更多应聘者，然后通过严格的筛选过程来判断在申请人当中，哪些人是更适合我们要求的。
但是我们有些企业的面试是非常不规范的，有些企业在大学整个招聘过程中，由于招聘过程的控制不好，反而给企业的形象带来负面的效果，甚至有的企业在招聘过程当中没有控制好面试的过程，产生了很大的负面影响。
比如说，有一次一家公司来南开大学做宣讲会，你既然来了，就应该要认真地做这项工作，就算你这次不打算在南开招多少人，但至少应该做好企业形象的宣传工作，结果他在宣讲的时候说：
“我们刚从北大、清华过来，应聘者很多，原定在南开是有招聘计划的，但是现在看来没有多大意义了。
”弄了半天，来的目的就是对付。
学生听了宣讲非常生气，那你做这个宣讲会干什么呢？
另外一种情况，很多面试考官的素质比较低，没有控制好面试的过程，比如说我们面试有集体面试，采取应聘者互相讨论的方式。
过去是一个一个面试，现在是集体面试，因为这样能发现他们之间的团队合作精神。
结果两个同学当时冲突地很厉害，一个同学刚说，另外一个同学就否定他的观点，只要是这个同学发言，所有的不管是好是坏全部否定，最后他说我参加面试的目的不是就业，是为了不让你成功。
面试考官一句话都没说，没有控制这种局面，好像是打擂台，让两个人打起来，他在当观众。
这些事情对公司的形象确实有很大的影响，所以我们必须要控制好这个过程。
在选人的方法里面，有直觉式和结构式两种甄选战略。
直觉式的甄选战略是凭主观来的，最典型的就是通过面试做出决定，所以选错人的概率是最高的。
但是为什么现在还是有很多企业用这种方式呢？
因为它的成本是最低的。
跟它相对的是结构式的甄选战略，直觉式的甄选战略没有分析各个岗位具体的胜任标准，而结构式的甄选战略是强调通过正式的工作分析，指出从事这个岗位的人所需要的知识能力和其他特征，所有的判断和最后决策都有客观的标准，主要是以岗位作为标准的。
这是一个明显的对比选择，直觉式主要是主观的标准，结构式是至少有一些客观的标准。
我们在甄选的过程中，强调的是所谓的情景式的甄选战略，什么叫情景式的甄选战略呢？
我们所选择的人，他的价值观，他的个人特色，他的成长背景跟组织情景是否契合的问题。
组织情景有组织的制度或结构，高级领导者等等。
选人像选儿媳妇一样。
有时候，儿子是满意的，但是儿媳妇的成长背景不一样，来了以后可能生活方式跟这个家庭产生冲突了。
最典型的是婆媳关系，所以我们过去传统婚姻里面为什么强调门当户对呢？
就是强调情景的契合。
在组织当中，也是一样的。
一个新员工招聘进来之后，他是否适合我们组织的情景，是否认同我们组织的理念、价值观，以及组织能够给他提供的资源、制度、工作环境等等，甚至是一个团队成员之间的人格、性格特征方面的契合，这个也是很重要的。
以前我们想到门当户对是不是有点太封建了？
是不是互相比条件呢？
实际后来仔细考虑一下，实际不是这个意思，就是一个情景契合的问题。
当然有些所谓的门当户对是为了利益的整合。
比如说有很多财阀的子女结婚，很多是跟政界人士形成亲家。
比如说韩国的SK，是做通讯的。
SK现在的总裁可以说是财阀里面的第二代，原来他的父亲是创办人。
现在SK的总裁夫人是总统的女儿，这种门当户对是另一回事。
在一般家庭里面，所讲的门当户对不是这个意思，更多是强调情景的契合。
还有一种契合，是个人的需求与团队的资源相契合。
比如说个人期望很高，要年薪20万，当我的支付能力有限，没法满足你的时候，就没法契合。
两种办法，要么你降低期望值，要么组织提高资源。
我面试了一个年轻的博士，是英国剑桥大学的。
剑桥大学是国际名牌学校，一开始我们的期望值也很高，结果面试之后很多老师失望了。
为什么？
跟他学校的品牌相比较，他的能力是很有限的，从这个角度讲，他跟岗位不契合。
但是我考虑到：
第一，不管怎么样，一个年轻博士，才29岁，肯定是有发展潜力的；第二，不管怎么样他是受过国际一流教育的；第三，我们学校跟英国的高校需要加强联系合作，他来了对于这块是有帮助的。
同时他也是很看重我们的氛围，也很希望能够到我们这里来。
所以我当时就决定要了！
我们想方设法，给了他很多特殊的政策，比如说他的科研能力绝对达不到一个副教授的水平，但我们不算名额给他解决了一个副教授。
他原定是这学期毕了业过来，下学期安排他的课。
后来他发邮件过来，说答辩的时间延期了，原来08年10月份答辩变成了09年1月份答辩。
另外又提出一个新的要求：
他说某某学校从国外引进人才年薪给30万，不管怎么样我是剑桥的博士，我不能贬低剑桥的品牌价值，所以我要提出年薪30万，安家费20万，科研启动费10万。
我根本没有想到！
我就跟他讲：
待遇的问题你不要考虑，我们这儿完全是能力导向，高校现在双轨运行，国家给的工资和年薪制的部分完全不一样，年薪制是完全能力导向的。
如果你有能力，国家给的工资还不到整个收入的1/5，如果发展的好，今后最终应该得到的报酬肯定会有的，但是刚进来我们学校给你提供的条件只能是国家工资，一个月2800块钱。
结果他坚持要30万年薪。
我已经工作了这么长时间，我都拿不到30万年薪，我们还有国外回来的很多博士，他们20万都没有，你要30万，一个刚刚毕业的，我们确实没法。
这就是团队资源和个人的期望值没法契合，最终我们不得不忍痛割爱。
如果我们给了30万会怎么样？
不仅仅是他的问题，影响我们团队其他成员的情绪了。
谁愿意啊？
刚刚来的，我们都不知道他的投入会怎么样，他能够产出多少东西，我们都不知道。
很多团队成员会感到不公平、不服气。
另外一个是个人与团体相融，有人来了之后跟团队之间的同事不契合，也有很多人走的。
另外还有个人跟主管的契合，在一个组织当中，人际冲突发生的频率最高的层次是在哪个层次上？
在高级管理人员跟员工之间吗？
不是。
最多的还是在员工跟主管之间发生的。
还有一个是个人特性与组织制度或结构相配合的问题。
能不能认同，不认同就会产生冲突。
再有就是个人与组织最高领导者间的配合问题，这种配合不是直接的，是间接的。
这些我们就不细讲了。
我重点讲一下价值观的问题，这个跟企业文化有关系。
就是个人价值观和企业价值观要匹配。
比如一个刚招聘过来的员工，他认为企业作为一个社会的重要组织，它必须承担社会责任，它有义务保护环境。
结果到了企业之后发现企业为了短期利益，有很多破坏环境的行为，那能认可组织吗？
不会的。
现实当中我们也会发现由于价值观的冲突而离开组织的情况，有一些个性比较强的，价值导向比较明显的员工，跟组织价值观不契合的时候，不管你的条件、资源怎么样，我就不干这个工作，我就走。
比如说有一个学生，毕业以后分到出版社，他就选择某一个出版社，认为这个出版社的价值观跟他的价值观是一致的。
出版社的工作就是为了人类的发展做贡献，它不能是完全经济效益导向的。
有的书现在只要市场有需求，不管是对人类的精神健康有益无益的都出版。
有的书是非常有价值的，但是它不能带来经济效益，就不给出版。
现在的出版社很明显，学术专著没有人给你印，你要印自己拿钱。
但是写教材，不用自己拿钱，为什么？
它给你带来很多的利益啊。
我们写一个教材，学生多少啊？
学生用得多，它利益也大啊，所以所有成本都出版社承担。
这个学生认为出版社应该是不能以经济利益为导向的，结果他选择了所谓比较健康的，适合自己价值观的一家出版社。
过几年这个出版社换了一个老板，他说出版社也是一个经济主体，它要生存没有利益能生存吗？
所以不管什么书，该出还是要出，就跟他的价值观冲突了，他就不干了，走了。
员工有员工的价值观，个人的价值观影响他对组织的选择，对职业的选择，对工作的态度等等；组织有组织的价值观，也影响对员工的选择。
我们所选择的人至少要认同我们的经营理念、价值观和企业文化。
在企业的价值观里面，CEO的价值观对企业价值观的影响很大，某种意义上很多企业的文化反映CEO的价值观。
还有一个是创办人的价值观，有的创办人在创办初期的一些经营理念和价值观，逐步延伸发展成现在的企业文化。
举一个韩国的例子，比如说LG，LOGO也是最近改的，花钱改的，L代表Luck，G代表金星。
它的创办跟现代、大宇都不一样的，韩国的企业很明显的特征是家族财阀。
日本当时的索尼、松下、日立，起家都是家族财阀。
但是二战之后，美军执政时期强行解散财阀，所以日本不存在财阀。
但是韩国在60年代推行政府主导的经济成长战略，因为工业基础薄弱，要扶持重工业，出口导向，所以当时的背景下不能解散财阀，只能扶持财阀来抓一些重工业，像造船之类的，大宇就是造船的。
这样靠政府的扶持，不但没有解散，而且力量越来越强大。
家族企业的特点是家族传承，所以韩国好几个系列的大集团公司都是儿子继承。
三星也一样，是李秉哲的儿子，现在打官司，李秉哲准备把所有经营权交给他的儿子，这块有很多的争议。
LG跟他们不一样，是两家合伙创建的公司，合伙创业成功的关键是什么？
信任、合作、和睦相处。
所以一个姓许，另外一家是姓具，当时提出的理念是和睦相处，所以它的经营理念是“人和”。
人和意味着利益相关者之间，就是说两个投资人之间的人和。
后来把这个价值观理念延伸到其他利益相关者。
比如说企业和员工的，企业和顾客的，企业和社会环境的人和，逐步扩展涉及到整个社会的利益相关者。
所以它的培训机构叫做“人和院”，在韩国，员工和企业的劳动关系，叫做“劳使关系”，就是劳动者和使用者之间的关系。
他们认为这样劳动者和使用者的关系不是对等的关系，不能体现人和精神，所以改了，叫“劳经关系”，劳动者和经营者的关系。
日本和韩国都是叫做“劳使关系”，美国叫做“产业关系”。
很有意思，台湾叫做“劳工关系”或者是“劳资关系”，我们都叫做“劳动关系”。
所以这两个的契合是非常重要的。
不管是结构契合也好、情景契合也好，文化的契合也好，都是考虑选择的人，一个是组织的契合、一个是岗位的契合，另外和他一起工作的其他人的契合。
这是选人要考虑的。
甄选模式里面，美国和日本是不一样的。
日本的模式是企业为中心的招聘，招聘的时候主要考虑企业文化和所选择的应聘者的价值观的契合。
一般是长期保障企业员工的就业，是以组织为中心招聘，根据每个人的特点进行配置，不管你学什么专业，不是严格按照岗位的要求。
不是说这个岗位的技能要求很高，所以你只有掌握专业技能才能到这个岗位，不是这个意思。
同时招聘的时候，考虑学历方面重一些，而不考虑专业性。
因为日本是终身雇佣制，招聘的时候先看你是不是我们需要的人，来了之后做什么工作都行。
但是美国是以岗位为中心的，各个岗位的专业化要求比较高，选择工作的时候，注重考虑员工的兴趣、能力等因素，而不太重视学历和工龄。
不管你是什么价值观，你是白人还是黑人，就是适合这个岗位的要求就可以了。
像机器零部件一样，一个大的复杂系统一样，只要我们选择的人适合某一个职能的要求，整个系统是能正常运行的，整个系统的效率是提高的。
但是像日本的这个是不一样的，强调的是人，而不是岗位这块。
所以人如果跟大家接触地好，认可这个组织，忠诚度比较高，不管做什么工作，都是我们的人。
是两个不同的价值理念。
我们看一下以组织为中心和以岗位为中心招聘的区别。
如果组织为中心的话，聘用决定者和参加面试的人就不一样了，组织为中心的一般是人力资源部门或高层管理人员参加的多；岗位为中心的，部门经理或直接主管参加的多一点，这是两者的区别。
选择的时候，评价的要素不一样了，以组织为中心，重点看人格特色和综合能力；但是岗位为中心主要看专业能力，你学的是什么专业，掌握了什么样的专业技能。
这些人到了组织以后，以组织为中心的组织承诺高，你是做什么的？
我是南开人，因为我对南开的组织承诺高，有一种责任感。
所以问你做什么的时候，你会说我是哪儿的人，做什么工作的。
以岗位为中心的职业承诺高，问你是干什么的，他会说我是工程师。
另外部门和岗位之间的流动，组织为中心的不太考虑专业技能，考虑的是是否适合组织的要求，所以岗位和部门之间的流动大一些。
但是以岗位的专业技能为中心的话，流动就非常就有限了，比如说我招的时候，财务部门就是一个财务的专业技能，如果把它调到人力资源部门、调到营销部门，流动的幅度是有限的。
晋升是哪个多？
当然组织为中心的晋升机会多，像美国这种岗位为中心的，是注重专业技能的，机会相对少，或者晋升的路径是绝对的标准。
在美国很少能看见什么破格晋升。
你该走的路径，你必须要走。
比如说应届毕业生来了之后，你要晋升至少要三年的时间，这个时间是死的。
韩国受美国影响大的一些公司，国际化程度高的公司，也是这个方法。
所以应届毕业生到公司以后，一开始三年内大家没什么差别，因为必须走这个过程，过了三年以后，就出现不同了。
有的人过了这个台阶，有的人还在这个层次上走，所以这三年是非常关键的。
除了年限要求，还有一个最绝对的标准，外语标准。
外语这几年你必须通过托业考试，才有资格上去。
所以这个阶段是白领比较痛苦的过程，工作压力大，不仅要适应这个环境，同时还要学习。
所以除了组织的投入以外，个人也有很多的投入，经常加班，能按时回家的很少。
如果家里面男的下班早，邻居都怀疑是不是在公司里面不受重视，是不是要马上辞职啊？
所以一般都是到八点、九点钟才到家。
在这个阶段很有意思。
他们说为什么压力大？
由于他们很多的过程是一起走过来，有很多是同甘共苦，很多情况是一致的，所以他们形成了一个非正式组织。
大家都有很多压力，所以互相交流。
过了一两年之后，非正式组织规模扩大了，为什么？
一开始是同事之间，后来正好这个年龄段交女朋友，把女朋友也带进来。
比如说周末我们爬山，一百个人，组织爬山，回来就喝酒，允许带女朋友，这样人就越来越多了。
非正式组织里面，他们的工作忙，所以太太的处境都差不多，这样结婚以后这些太太之间也形成了一个非正式的组织，过了四年之后就出了问题了。
什么问题呢？
互相攀比，过了四年之后，“听说谁的爸爸晋升了，当科长了。
”这压力很大，我没有晋升，三年之后有人上了台阶，有的人还在这个台阶上，所以白领的压力很大很大。
大家到了韩国去，我们是五点半、六点下班时间最堵车，但是到了东京是七点到八点是最堵的。
因为白领工作压力大，也有释放的方法，在韩国的年轻白领，他们下班先去学外语，没办法得过级啊，到了九点，几个朋友喝酒，晚上在喝酒，第二天还要上班。
所以喝酒怎么喝？
尽快的，短时间内把压力全部忘掉，工作的事情忘掉。
他们发明了很多在短时间内能够喝得迷迷糊糊的方法，啤酒里面加洋酒，干两三杯差不多迷迷糊糊了，接着就忘掉，第二天再上班。
但是日本是不一样的，是终身雇佣制，不存在这个问题。
你干得好，对组织的忠诚度高，老板看到了就让你再上一个层次。
日本长期雇佣的多，还是封闭一些的，你既然来了，我是不会开除你的。
所以在日本企业，一般社会招聘比重占得很少，因为社会招聘具有跟公司不同价值观。
大学生是白纸一张，来了之后好好培养就变成我们的人了，别的已经在其他公司有一定工作经验的，他可能具有很多不同的价值观。
肯定的一面是这些人来了之后，如果他们有新的思想和思维方式，可能对组织产生很多积极的效果。
但是也可能出现跟组织现有文化价值观有冲突的情况，所以这些企业，一个是考虑战略性储备，更多考虑应届毕业生。
另外也是为了保持一个企业的文化、传统，尽量应届的多一点。
我们看一下内部招聘和外部招聘有哪些长处和短处？
因为外部招聘的人员已经有一定的工作经验，已经具备岗位所要求的知识技能和能力了，所以来了之后，也可能直接使用了。
如果说以岗位为中心的话，这样的招聘就完全可以了。
至少要省许多培训费用。
再有就是可能带来新的思想。
有哪些缺点呢？
可能不适应企业文化，也可能产生冲突，还有呢？
会不影响内部员工？
会影响吧。
现在对外来的期望很高，都说“外来的和尚会念经”，但是有他的缺点。
内部招聘有哪些优点呢？
成本比较低，没有筛选的成本，都已经了解了。
另外呢？
认同度、文化的适应，都是已经适应的人了，熟悉组织的文化了。
但是也有它的缺陷，有哪些呢？
创新变革比较难，内部恶性的竞争。
有时候某一个岗位发生空缺，企业就考虑，为了一个岗位三四个人竞争太激烈了，这个时候就往往从外面招聘。
所以任何来源有它的优点和缺点。
内部招聘是比较稳定的战略，适合于有一个比较稳定的外部环境，且时间和经费有限的企业。
如果是需要变革，外部环境变化很快的时候，更多考虑外部。
下面我们看一下整个招聘的过程，应该要首先考虑人力资源的规划，根据人力资源的规划，确定要招多少人，然后我们制定招聘方案，开始实施招聘。
招聘首先要考虑招聘的来源，内部应该有内部的招聘方法。
在内部招聘里面，通常使用的方法是员工的推荐、组织推荐。
另外是内部的公告，必须在内部公布某一个岗位的需求，内部的方法比较简单，这里我就不多说了。
我们招聘实际很多关注点在外部招聘，也有很多的来源。
比如说刚才讲的校园招聘，这是主流。
还有是用网络广告的招聘，然后人才市场等等方法。
人才市场，这是我们国家特殊的形式。
你们可以上网看一下，大型人才招聘会，人山人海的几万人，实际效果不好。
招聘实际上分为“吸引”和“选择”两个过程，在吸引方面，很重要的是如何发布信息，如何吸引。
作为一个组织，我们的吸引力有多大，先有一个明确的判断。
13亿人口的大国，劳动力非常丰富，但真正适合的不一定很多，我发布的需求信息，有多少人能应聘，有什么样的人能应聘？
这个必须要考虑。
选择招聘渠道，一个是要能及时提供信息，然后就是能更有效地吸引适合我们组织和岗位要求的优秀人才。
首先要了解劳动力市场的供求关系，某些岗位供不应求，我们没必要花那么多广告费就能够吸引很多人。
比如说简单的操作员工，供给很丰富，所以我没有必要到哪个刊物、哪个报纸上做大量的广告，没有必要。
但是劳动力供不应求的情况下，我们必须下功夫，吸引我们所需要的人。
另外企业宣传非常重要。
在当地招聘，公司的吸引力可能会很大，但是我们更应该考虑开放的人才市场。
仅仅考虑当地是不够的，外地人对我们不了解，所以企业的形象宣传是非常重要的，一谈到我们公司，我们是什么样的公司？
到了我们公司是不是能够给我提供发展的很多机会？
能提供什么样的工作条件？
必须让人家了解。
所以企业形象的策划、宣传很重要，不仅仅是为了企业，为了宣传，有的时候是为了更好地让社会了解企业，提高企业的形象。
这样在招聘市场上它的吸引力会更大。
有的时候，因为组织的名称和它所生产的产品是相关的，非常直截了当，比如“三菱电梯”，一看就知道是做电梯的，马上大家能够直接地接受。
但是有些公司就不是，所以招聘当中会遇到一些问题。
我举一个例子，台湾有一家公司在天津的，他们是生产乐器的，是管乐器，而且品牌很不错。
有几种乐器，像萨克斯，是世界三大品牌之一，所以价格很高。
一个萨克斯国内价格是一千块钱、两千块钱，它的一般好一点的都两三万，所以它的定位是欧洲市场而不是中国市场。
它在中国生产，但是都是出口。
就当地市场而言，他的企业的形象、品牌宣传主攻方向肯定不在这儿，因为这儿没有市场。
虽然产品没有市场，但是劳动力还是在中国，所以很多应聘的员工不知道这个公司到底是干什么的，么样都不知道，因为公司的名称很奇怪，跟生产的产品怎么联系都联系不上。
公司的名称叫“功学社”，这个和音乐、乐器怎么也联系不上的，而且都没有做宣传。
后来台湾的老板考虑进军房地产市场，所以在北京开发了高档的别墅区，在这个过程中发现中国的消费市场不简单的，虽然高收入的阶层所占的比重小，但是绝对的规模大。
另外中国的消费习惯，生活习惯开始发生了很大的变化。
也就是说，开始追求休闲的生活，有钱的工作之余要学习其他的乐器，现在学的人也不少。
还有一个，家里都是一个孩子，都望子成龙。
过去只有一个目标，学习学习再学习，让孩子考上大学。
现在开始关注多面的发展，买钢琴让孩子们学钢琴，学各种乐器，这种家庭也越来越多。
所以他们注重战略的调整，开始在国内销售部分产品，有一定的市场。
家里的孩子，刚学的时候用一千多块钱的，学到了一定水平，肯定要买好一点的，所以要扩大生产，要招聘。
发布招聘信息，结果应聘者很少，都不知道，功学社是干什么的？
这个企业生产的产品是什么？
市场规模有多大？
在中国的发展前景怎么样？
都不知道。
这种情况下能应聘到企业吗？
后来这家公司就开始关注企业的宣传，在高校、在当地尽量创造机会进行企业宣传。
一个很简单的方法，公司很多员工会吹乐器，公司就组织一个乐团，哪里搞什么活动，这个乐团就去伴奏。
大家就知道，他们虽然是一个乐队，但是他们知道是哪个公司的乐队，做了一个企业的宣传。
就我所了解的情况，近年来大力投入企业宣传的公司越来越多。
很多企业到我们学校里来，主动找上门，给学生提供奖学金，直接冠名是哪个公司的奖学金。
比如说摩托罗拉在这方面做得比较好，我们专门有“摩托罗拉奖学金”。
还有光对学生们宣传不行，还得对老师们宣传，因为老师对学生的影响很大。
所以它设了一个奖学金的同时，又设了一个给老师的“奖教金”。
为了抢占人才市场，摩托罗拉跟我们商学院合作了一个项目，叫做摩托罗拉和南开大学“第二校园计划”。
摩托罗拉引进大学生主要定位在研究生，给我们的研究生提供奖学金，学生到他那里实习，每个月给一千多块钱的奖学金，然后让这些研究生到摩托罗拉完成一个项目，所以叫“第二校园计划”。
这里面有我们的一个导师，摩托罗拉再安排一个导师，实习完了，双方都认可合格了，就发一个
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