人力资源系列之一招聘工作实践.docx

1、人力资源系列之一招聘工作实践招聘工作实践人力资源管理职能当中，选人是最重要的部分。人力资源管理有它的管理成本，通过各个职能的成本比例，可以反映更关注哪个。根据美国的统计，在人力资源管理职能里面，管理成本比重最多的还是选崔 勋人的成本，占19%，福利管理15%，雇佣关系13%，培训开发11%，薪酬管理9%，所以能看出来在人力资源管理里面非常关注选人。如果选对了人，会给组织带来巨大收益；如果选错了，则是巨大损失。都说要选对人，那选对人的标准是什么？我想主要是三个方面： 第一，我们选的人是否符合组织的要求。组织有组织的经营理念，有它的价值观，有它的文化。每个人有他的理念，也有他的价值观，所以我们要看

2、个人的价值观和组织的价值观是否契合。这是选好人的一个要求。 第二，要符合岗位的要求。每个人都在组织里面通过岗位完成组织的具体目标，他是否具有岗位所要求的知识技能和能力？能不能胜任岗位的要求？所以一个是人和组织的契合，一个是人和工作的契合。 第三，所选的人是一个人来完成组织目标，还是跟其他的人合作完成？通常是合作完成。所以还要有和团队的契合，和组织内其他同事的契合。 一般在实际选人的时候，前两个方面看的多一些，主要看组织和岗位。如果我们选择的人适合组织和岗位的要求，他会产生一种对组织的认同，能够胜任工作，这样他能够在组织中渡过一个比较平安的职业生涯，能够敬业。如果不适合的话会出现什么情况呢？他和

3、组织价值观冲突，这种情况也比较多的，他不认同这个组织，同时如果他不胜任岗位的工作，肯定是产生工作的倦怠、工作的压力，这样就不可能在组织里渡过一个比较平安的职业生涯。进一步说，如果不适合组织和岗位的话，会出现什么结果呢？两种。一个是离开，一个是虽然不离开，但是他肯定降低投入。他不认可组织的话，他具有一个小时生产200个产品的能力，但是他不会发挥出来。之所以不离开，是因为离开成本非常高，有直接成本，也有间接成本。对企业也一样，也会给企业带来成本，据不完全统计，在美国员工离职的成本，1972年的时候，一个销售经理的离职带来的损失是185100美金，到了1986年的时候成本更高了，是418500美金。

4、所以我们如果选错了损失很大，选人是很重要的。 除了考虑是以组织为中心还是以岗位为中心外，还要考虑雇佣形式，是临时员工还是固定员工，现在雇佣形式越来越多元化发展，常常是多种雇佣形式。哪种雇佣形式对我们是有益的？这也是一种判断和选择。再有一个是有了招聘需求之后，选人是考虑外部还是内部？内部有内部的长处，也有他的短处，外部也有他的长处和短处。另外是什么时候招聘？在多大范围内招聘？这些都是要考虑的，这就牵涉到人力资源规划的问题，在这里我就不细讲了。我主要讲讲具体实施选人。首先我先要说说招聘的规范性。我经常参加企业的面试，因为到学校来面试的特别多，有一些人力资源管理比较规范的企业，整个甄选的过程也是非常

5、规范，比如说招聘信息的发布，还有整个企业发展情况的说明。通过招聘过程来吸引适合组织和岗位要求的更多应聘者，然后通过严格的筛选过程来判断在申请人当中，哪些人是更适合我们要求的。但是我们有些企业的面试是非常不规范的，有些企业在大学整个招聘过程中，由于招聘过程的控制不好，反而给企业的形象带来负面的效果，甚至有的企业在招聘过程当中没有控制好面试的过程，产生了很大的负面影响。比如说，有一次一家公司来南开大学做宣讲会，你既然来了，就应该要认真地做这项工作，就算你这次不打算在南开招多少人，但至少应该做好企业形象的宣传工作，结果他在宣讲的时候说：“我们刚从北大、清华过来，应聘者很多，原定在南开是有招聘计划的，

6、但是现在看来没有多大意义了。”弄了半天，来的目的就是对付。学生听了宣讲非常生气，那你做这个宣讲会干什么呢？ 另外一种情况，很多面试考官的素质比较低，没有控制好面试的过程，比如说我们面试有集体面试，采取应聘者互相讨论的方式。过去是一个一个面试，现在是集体面试，因为这样能发现他们之间的团队合作精神。结果两个同学当时冲突地很厉害，一个同学刚说，另外一个同学就否定他的观点，只要是这个同学发言，所有的不管是好是坏全部否定，最后他说我参加面试的目的不是就业，是为了不让你成功。面试考官一句话都没说，没有控制这种局面，好像是打擂台，让两个人打起来，他在当观众。这些事情对公司的形象确实有很大的影响，所以我们必须

7、要控制好这个过程。在选人的方法里面，有直觉式和结构式两种甄选战略。直觉式的甄选战略是凭主观来的，最典型的就是通过面试做出决定，所以选错人的概率是最高的。但是为什么现在还是有很多企业用这种方式呢？因为它的成本是最低的。跟它相对的是结构式的甄选战略，直觉式的甄选战略没有分析各个岗位具体的胜任标准，而结构式的甄选战略是强调通过正式的工作分析，指出从事这个岗位的人所需要的知识能力和其他特征，所有的判断和最后决策都有客观的标准，主要是以岗位作为标准的。这是一个明显的对比选择，直觉式主要是主观的标准，结构式是至少有一些客观的标准。 我们在甄选的过程中，强调的是所谓的情景式的甄选战略，什么叫情景式的甄选战略

8、呢？我们所选择的人，他的价值观，他的个人特色，他的成长背景跟组织情景是否契合的问题。组织情景有组织的制度或结构，高级领导者等等。选人像选儿媳妇一样。有时候，儿子是满意的，但是儿媳妇的成长背景不一样，来了以后可能生活方式跟这个家庭产生冲突了。最典型的是婆媳关系，所以我们过去传统婚姻里面为什么强调门当户对呢？就是强调情景的契合。在组织当中，也是一样的。一个新员工招聘进来之后，他是否适合我们组织的情景，是否认同我们组织的理念、价值观，以及组织能够给他提供的资源、制度、工作环境等等，甚至是一个团队成员之间的人格、性格特征方面的契合，这个也是很重要的。以前我们想到门当户对是不是有点太封建了？是不是互相比

9、条件呢？实际后来仔细考虑一下，实际不是这个意思，就是一个情景契合的问题。 当然有些所谓的门当户对是为了利益的整合。比如说有很多财阀的子女结婚，很多是跟政界人士形成亲家。比如说韩国的SK，是做通讯的。SK现在的总裁可以说是财阀里面的第二代，原来他的父亲是创办人。现在SK的总裁夫人是总统的女儿，这种门当户对是另一回事。在一般家庭里面，所讲的门当户对不是这个意思，更多是强调情景的契合。 还有一种契合，是个人的需求与团队的资源相契合。比如说个人期望很高，要年薪20万，当我的支付能力有限，没法满足你的时候，就没法契合。两种办法，要么你降低期望值，要么组织提高资源。我面试了一个年轻的博士，是英国剑桥大学的

10、。剑桥大学是国际名牌学校，一开始我们的期望值也很高，结果面试之后很多老师失望了。为什么？跟他学校的品牌相比较，他的能力是很有限的，从这个角度讲，他跟岗位不契合。但是我考虑到：第一，不管怎么样，一个年轻博士，才29岁，肯定是有发展潜力的；第二，不管怎么样他是受过国际一流教育的；第三，我们学校跟英国的高校需要加强联系合作，他来了对于这块是有帮助的。同时他也是很看重我们的氛围，也很希望能够到我们这里来。所以我当时就决定要了！我们想方设法，给了他很多特殊的政策，比如说他的科研能力绝对达不到一个副教授的水平，但我们不算名额给他解决了一个副教授。他原定是这学期毕了业过来，下学期安排他的课。后来他发邮件过来

11、，说答辩的时间延期了，原来08年10月份答辩变成了09年1月份答辩。另外又提出一个新的要求：他说某某学校从国外引进人才年薪给30万，不管怎么样我是剑桥的博士，我不能贬低剑桥的品牌价值，所以我要提出年薪30万，安家费20万，科研启动费10万。我根本没有想到！我就跟他讲：待遇的问题你不要考虑，我们这儿完全是能力导向，高校现在双轨运行，国家给的工资和年薪制的部分完全不一样，年薪制是完全能力导向的。如果你有能力，国家给的工资还不到整个收入的1/5，如果发展的好，今后最终应该得到的报酬肯定会有的，但是刚进来我们学校给你提供的条件只能是国家工资，一个月2800块钱。结果他坚持要30万年薪。我已经工作了这么

12、长时间，我都拿不到30万年薪，我们还有国外回来的很多博士，他们20万都没有，你要30万，一个刚刚毕业的，我们确实没法。这就是团队资源和个人的期望值没法契合，最终我们不得不忍痛割爱。如果我们给了30万会怎么样？不仅仅是他的问题，影响我们团队其他成员的情绪了。谁愿意啊？刚刚来的，我们都不知道他的投入会怎么样，他能够产出多少东西，我们都不知道。很多团队成员会感到不公平、不服气。 另外一个是个人与团体相融，有人来了之后跟团队之间的同事不契合，也有很多人走的。另外还有个人跟主管的契合，在一个组织当中，人际冲突发生的频率最高的层次是在哪个层次上？在高级管理人员跟员工之间吗？不是。最多的还是在员工跟主管之间

13、发生的。还有一个是个人特性与组织制度或结构相配合的问题。能不能认同，不认同就会产生冲突。再有就是个人与组织最高领导者间的配合问题，这种配合不是直接的，是间接的。这些我们就不细讲了。 我重点讲一下价值观的问题，这个跟企业文化有关系。就是个人价值观和企业价值观要匹配。比如一个刚招聘过来的员工，他认为企业作为一个社会的重要组织，它必须承担社会责任，它有义务保护环境。结果到了企业之后发现企业为了短期利益，有很多破坏环境的行为，那能认可组织吗？不会的。 现实当中我们也会发现由于价值观的冲突而离开组织的情况，有一些个性比较强的，价值导向比较明显的员工，跟组织价值观不契合的时候，不管你的条件、资源怎么样，我

14、就不干这个工作，我就走。比如说有一个学生，毕业以后分到出版社，他就选择某一个出版社，认为这个出版社的价值观跟他的价值观是一致的。出版社的工作就是为了人类的发展做贡献，它不能是完全经济效益导向的。有的书现在只要市场有需求，不管是对人类的精神健康有益无益的都出版。有的书是非常有价值的，但是它不能带来经济效益，就不给出版。现在的出版社很明显，学术专著没有人给你印，你要印自己拿钱。但是写教材，不用自己拿钱，为什么？它给你带来很多的利益啊。我们写一个教材，学生多少啊？学生用得多，它利益也大啊，所以所有成本都出版社承担。这个学生认为出版社应该是不能以经济利益为导向的，结果他选择了所谓比较健康的，适合自己价

15、值观的一家出版社。过几年这个出版社换了一个老板，他说出版社也是一个经济主体，它要生存没有利益能生存吗？所以不管什么书，该出还是要出，就跟他的价值观冲突了，他就不干了，走了。 员工有员工的价值观，个人的价值观影响他对组织的选择，对职业的选择，对工作的态度等等；组织有组织的价值观，也影响对员工的选择。我们所选择的人至少要认同我们的经营理念、价值观和企业文化。 在企业的价值观里面，CEO的价值观对企业价值观的影响很大，某种意义上很多企业的文化反映CEO的价值观。还有一个是创办人的价值观，有的创办人在创办初期的一些经营理念和价值观，逐步延伸发展成现在的企业文化。 举一个韩国的例子，比如说LG，LOGO

16、也是最近改的，花钱改的，L代表Luck，G代表金星。它的创办跟现代、大宇都不一样的，韩国的企业很明显的特征是家族财阀。日本当时的索尼、松下、日立，起家都是家族财阀。但是二战之后，美军执政时期强行解散财阀，所以日本不存在财阀。但是韩国在60年代推行政府主导的经济成长战略，因为工业基础薄弱，要扶持重工业，出口导向，所以当时的背景下不能解散财阀，只能扶持财阀来抓一些重工业，像造船之类的，大宇就是造船的。这样靠政府的扶持，不但没有解散，而且力量越来越强大。家族企业的特点是家族传承，所以韩国好几个系列的大集团公司都是儿子继承。三星也一样，是李秉哲的儿子，现在打官司，李秉哲准备把所有经营权交给他的儿子，这

17、块有很多的争议。 LG跟他们不一样，是两家合伙创建的公司，合伙创业成功的关键是什么？信任、合作、和睦相处。所以一个姓许，另外一家是姓具，当时提出的理念是和睦相处，所以它的经营理念是“人和”。人和意味着利益相关者之间，就是说两个投资人之间的人和。后来把这个价值观理念延伸到其他利益相关者。比如说企业和员工的，企业和顾客的，企业和社会环境的人和，逐步扩展涉及到整个社会的利益相关者。所以它的培训机构叫做“人和院”，在韩国，员工和企业的劳动关系，叫做“劳使关系”，就是劳动者和使用者之间的关系。他们认为这样劳动者和使用者的关系不是对等的关系，不能体现人和精神，所以改了，叫“劳经关系”，劳动者和经营者的关系

18、。日本和韩国都是叫做“劳使关系”，美国叫做“产业关系”。很有意思，台湾叫做“劳工关系”或者是“劳资关系”，我们都叫做“劳动关系”。所以这两个的契合是非常重要的。 不管是结构契合也好、情景契合也好，文化的契合也好，都是考虑选择的人，一个是组织的契合、一个是岗位的契合，另外和他一起工作的其他人的契合。这是选人要考虑的。 甄选模式里面，美国和日本是不一样的。日本的模式是企业为中心的招聘，招聘的时候主要考虑企业文化和所选择的应聘者的价值观的契合。一般是长期保障企业员工的就业，是以组织为中心招聘，根据每个人的特点进行配置，不管你学什么专业，不是严格按照岗位的要求。不是说这个岗位的技能要求很高，所以你只有

19、掌握专业技能才能到这个岗位，不是这个意思。同时招聘的时候，考虑学历方面重一些，而不考虑专业性。因为日本是终身雇佣制，招聘的时候先看你是不是我们需要的人，来了之后做什么工作都行。 但是美国是以岗位为中心的，各个岗位的专业化要求比较高，选择工作的时候，注重考虑员工的兴趣、能力等因素，而不太重视学历和工龄。不管你是什么价值观，你是白人还是黑人，就是适合这个岗位的要求就可以了。像机器零部件一样，一个大的复杂系统一样，只要我们选择的人适合某一个职能的要求，整个系统是能正常运行的，整个系统的效率是提高的。但是像日本的这个是不一样的，强调的是人，而不是岗位这块。所以人如果跟大家接触地好，认可这个组织，忠诚度

20、比较高，不管做什么工作，都是我们的人。是两个不同的价值理念。 我们看一下以组织为中心和以岗位为中心招聘的区别。如果组织为中心的话，聘用决定者和参加面试的人就不一样了，组织为中心的一般是人力资源部门或高层管理人员参加的多；岗位为中心的，部门经理或直接主管参加的多一点，这是两者的区别。 选择的时候，评价的要素不一样了，以组织为中心，重点看人格特色和综合能力；但是岗位为中心主要看专业能力，你学的是什么专业，掌握了什么样的专业技能。这些人到了组织以后，以组织为中心的组织承诺高，你是做什么的？我是南开人，因为我对南开的组织承诺高，有一种责任感。所以问你做什么的时候，你会说我是哪儿的人，做什么工作的。以岗

21、位为中心的职业承诺高，问你是干什么的，他会说我是工程师。 另外部门和岗位之间的流动，组织为中心的不太考虑专业技能，考虑的是是否适合组织的要求，所以岗位和部门之间的流动大一些。但是以岗位的专业技能为中心的话，流动就非常就有限了，比如说我招的时候，财务部门就是一个财务的专业技能，如果把它调到人力资源部门、调到营销部门，流动的幅度是有限的。 晋升是哪个多？当然组织为中心的晋升机会多，像美国这种岗位为中心的，是注重专业技能的，机会相对少，或者晋升的路径是绝对的标准。在美国很少能看见什么破格晋升。你该走的路径，你必须要走。比如说应届毕业生来了之后，你要晋升至少要三年的时间，这个时间是死的。韩国受美国影响

22、大的一些公司，国际化程度高的公司，也是这个方法。所以应届毕业生到公司以后，一开始三年内大家没什么差别，因为必须走这个过程，过了三年以后，就出现不同了。有的人过了这个台阶，有的人还在这个层次上走，所以这三年是非常关键的。 除了年限要求，还有一个最绝对的标准，外语标准。外语这几年你必须通过托业考试，才有资格上去。所以这个阶段是白领比较痛苦的过程，工作压力大，不仅要适应这个环境，同时还要学习。所以除了组织的投入以外，个人也有很多的投入，经常加班，能按时回家的很少。如果家里面男的下班早，邻居都怀疑是不是在公司里面不受重视，是不是要马上辞职啊？所以一般都是到八点、九点钟才到家。 在这个阶段很有意思。他们

23、说为什么压力大？由于他们很多的过程是一起走过来，有很多是同甘共苦，很多情况是一致的，所以他们形成了一个非正式组织。大家都有很多压力，所以互相交流。过了一两年之后，非正式组织规模扩大了，为什么？一开始是同事之间，后来正好这个年龄段交女朋友，把女朋友也带进来。比如说周末我们爬山，一百个人，组织爬山，回来就喝酒，允许带女朋友，这样人就越来越多了。非正式组织里面，他们的工作忙，所以太太的处境都差不多，这样结婚以后这些太太之间也形成了一个非正式的组织，过了四年之后就出了问题了。什么问题呢？互相攀比，过了四年之后，“听说谁的爸爸晋升了，当科长了。”这压力很大，我没有晋升，三年之后有人上了台阶，有的人还在这

24、个台阶上，所以白领的压力很大很大。 大家到了韩国去，我们是五点半、六点下班时间最堵车，但是到了东京是七点到八点是最堵的。因为白领工作压力大，也有释放的方法，在韩国的年轻白领，他们下班先去学外语，没办法得过级啊，到了九点，几个朋友喝酒，晚上在喝酒，第二天还要上班。所以喝酒怎么喝？尽快的，短时间内把压力全部忘掉，工作的事情忘掉。他们发明了很多在短时间内能够喝得迷迷糊糊的方法，啤酒里面加洋酒，干两三杯差不多迷迷糊糊了，接着就忘掉，第二天再上班。 但是日本是不一样的，是终身雇佣制，不存在这个问题。你干得好，对组织的忠诚度高，老板看到了就让你再上一个层次。日本长期雇佣的多，还是封闭一些的，你既然来了，我

25、是不会开除你的。 所以在日本企业，一般社会招聘比重占得很少，因为社会招聘具有跟公司不同价值观。大学生是白纸一张，来了之后好好培养就变成我们的人了，别的已经在其他公司有一定工作经验的，他可能具有很多不同的价值观。肯定的一面是这些人来了之后，如果他们有新的思想和思维方式，可能对组织产生很多积极的效果。但是也可能出现跟组织现有文化价值观有冲突的情况，所以这些企业，一个是考虑战略性储备，更多考虑应届毕业生。另外也是为了保持一个企业的文化、传统，尽量应届的多一点。 我们看一下内部招聘和外部招聘有哪些长处和短处？因为外部招聘的人员已经有一定的工作经验，已经具备岗位所要求的知识技能和能力了，所以来了之后，也

26、可能直接使用了。如果说以岗位为中心的话，这样的招聘就完全可以了。至少要省许多培训费用。再有就是可能带来新的思想。有哪些缺点呢？可能不适应企业文化，也可能产生冲突，还有呢？会不影响内部员工？会影响吧。现在对外来的期望很高，都说“外来的和尚会念经”，但是有他的缺点。内部招聘有哪些优点呢？成本比较低，没有筛选的成本，都已经了解了。另外呢？认同度、文化的适应，都是已经适应的人了，熟悉组织的文化了。但是也有它的缺陷，有哪些呢？创新变革比较难，内部恶性的竞争。有时候某一个岗位发生空缺，企业就考虑，为了一个岗位三四个人竞争太激烈了，这个时候就往往从外面招聘。所以任何来源有它的优点和缺点。 内部招聘是比较稳定

27、的战略，适合于有一个比较稳定的外部环境，且时间和经费有限的企业。如果是需要变革，外部环境变化很快的时候，更多考虑外部。 下面我们看一下整个招聘的过程，应该要首先考虑人力资源的规划，根据人力资源的规划，确定要招多少人，然后我们制定招聘方案，开始实施招聘。招聘首先要考虑招聘的来源，内部应该有内部的招聘方法。在内部招聘里面，通常使用的方法是员工的推荐、组织推荐。另外是内部的公告，必须在内部公布某一个岗位的需求，内部的方法比较简单，这里我就不多说了。 我们招聘实际很多关注点在外部招聘，也有很多的来源。比如说刚才讲的校园招聘，这是主流。还有是用网络广告的招聘，然后人才市场等等方法。人才市场，这是我们国家

28、特殊的形式。你们可以上网看一下，大型人才招聘会，人山人海的几万人，实际效果不好。 招聘实际上分为“吸引”和“选择”两个过程，在吸引方面，很重要的是如何发布信息，如何吸引。作为一个组织，我们的吸引力有多大，先有一个明确的判断。13亿人口的大国，劳动力非常丰富，但真正适合的不一定很多，我发布的需求信息，有多少人能应聘，有什么样的人能应聘？这个必须要考虑。选择招聘渠道，一个是要能及时提供信息，然后就是能更有效地吸引适合我们组织和岗位要求的优秀人才。首先要了解劳动力市场的供求关系，某些岗位供不应求，我们没必要花那么多广告费就能够吸引很多人。比如说简单的操作员工，供给很丰富，所以我没有必要到哪个刊物、哪

29、个报纸上做大量的广告，没有必要。但是劳动力供不应求的情况下，我们必须下功夫，吸引我们所需要的人。 另外企业宣传非常重要。在当地招聘，公司的吸引力可能会很大，但是我们更应该考虑开放的人才市场。仅仅考虑当地是不够的，外地人对我们不了解，所以企业的形象宣传是非常重要的，一谈到我们公司，我们是什么样的公司？到了我们公司是不是能够给我提供发展的很多机会？能提供什么样的工作条件？必须让人家了解。所以企业形象的策划、宣传很重要，不仅仅是为了企业，为了宣传，有的时候是为了更好地让社会了解企业，提高企业的形象。这样在招聘市场上它的吸引力会更大。 有的时候，因为组织的名称和它所生产的产品是相关的，非常直截了当，比

30、如“三菱电梯”，一看就知道是做电梯的，马上大家能够直接地接受。但是有些公司就不是，所以招聘当中会遇到一些问题。我举一个例子，台湾有一家公司在天津的，他们是生产乐器的，是管乐器，而且品牌很不错。有几种乐器，像萨克斯，是世界三大品牌之一，所以价格很高。一个萨克斯国内价格是一千块钱、两千块钱，它的一般好一点的都两三万，所以它的定位是欧洲市场而不是中国市场。它在中国生产，但是都是出口。就当地市场而言，他的企业的形象、品牌宣传主攻方向肯定不在这儿，因为这儿没有市场。虽然产品没有市场，但是劳动力还是在中国，所以很多应聘的员工不知道这个公司到底是干什么的，么样都不知道，因为公司的名称很奇怪，跟生产的产品怎么

31、联系都联系不上。公司的名称叫“功学社”，这个和音乐、乐器怎么也联系不上的，而且都没有做宣传。 后来台湾的老板考虑进军房地产市场，所以在北京开发了高档的别墅区，在这个过程中发现中国的消费市场不简单的，虽然高收入的阶层所占的比重小，但是绝对的规模大。另外中国的消费习惯，生活习惯开始发生了很大的变化。也就是说，开始追求休闲的生活，有钱的工作之余要学习其他的乐器，现在学的人也不少。还有一个，家里都是一个孩子，都望子成龙。过去只有一个目标，学习学习再学习，让孩子考上大学。现在开始关注多面的发展，买钢琴让孩子们学钢琴，学各种乐器，这种家庭也越来越多。所以他们注重战略的调整，开始在国内销售部分产品，有一定的

32、市场。家里的孩子，刚学的时候用一千多块钱的，学到了一定水平，肯定要买好一点的，所以要扩大生产，要招聘。发布招聘信息，结果应聘者很少，都不知道，功学社是干什么的？这个企业生产的产品是什么？市场规模有多大？在中国的发展前景怎么样？都不知道。这种情况下能应聘到企业吗？后来这家公司就开始关注企业的宣传，在高校、在当地尽量创造机会进行企业宣传。一个很简单的方法，公司很多员工会吹乐器，公司就组织一个乐团，哪里搞什么活动，这个乐团就去伴奏。大家就知道，他们虽然是一个乐队，但是他们知道是哪个公司的乐队，做了一个企业的宣传。 就我所了解的情况，近年来大力投入企业宣传的公司越来越多。很多企业到我们学校里来，主动找上门，给学生提供奖学金，直接冠名是哪个公司的奖学金。比如说摩托罗拉在这方面做得比较好，我们专门有“摩托罗拉奖学金”。还有光对学生们宣传不行，还得对老师们宣传，因为老师对学生的影响很大。所以它设了一个奖学金的同时，又设了一个给老师的“奖教金”。为了抢占人才市场，摩托罗拉跟我们商学院合作了一个项目，叫做摩托罗拉和南开大学“第二校园计划”。摩托罗拉引进大学生主要定位在研究生，给我们的研究生提供奖学金，学生到他那里实习，每个月给一千多块钱的奖学金，然后让这些研究生到摩托罗拉完成一个项目，所以叫“第二校园计划”。这里面有我们的一个导师，摩托罗拉再安排一个导师，实习完了，双方都认可合格了，就发一个