重庆经贸管理学院工商管理MBA.docx
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重庆经贸管理学院工商管理MBA
重庆经贸管理学院工商管理MBA
入学考试试题二
一、简述题（共6小题，每小题3分，共18分）
1、在快速变化的环境中，企业应如何具体确立自己的使命？
2、组织文化的功能表现在那几方面？
3、简述决策与计划、计划与控制职能之间的关系和区别。
4、实施企业经营战略应遵循一些原则，对于其中的“突出重点原则”具体应该如何去做？
5、企业如何对多元化经营实施有效管理？
6、对于一个历史悠久的大型企业来说，该如何激发其组织能力的创新？
二、选择题（共12题，每小题2分，共24分）
1、以下哪项不属于严密控制业务。
A.可以精确衡量产出数量和质量业务。
B.在人员健康、安全等方面存在重大风险业务。
C.工作内容明确定义，且可以通过最佳方式完成业务。
D.创造性很强的研发、创意和策划业务。
2、以下是某企业制定的若干目标，其中最为合理的是：
A.未来5年内，企业产值达到1000万元。
B.机械车间本月的制造费用大幅度降低。
C.每个职工每班生产50个零件，合格率100%。
D.年底精神文明建设更上一台阶。
3、在当前飞速发展的市场环境中，人们常常会感到“计划赶不上变化”，有人甚至怀疑制定计划是否还有必要，对此，应当采取的正确措施是：
A.坚持计划工作，批判怀疑论者。
B.“计划赶不上变化”不以人的意志为转移，应当经常修改计划。
C.如果形式变化快，可仅制定短期计划。
D.变化的环境中，更倾向于指定行指导计划和短期计划。
4、某自行车行生产某种高档自行车，价格为1200元一/辆，产品单位变动成本为800元，以及明年总的成本为1000万元。
该厂若要实行利润200万元，从生产过程这一环节看，至少需要生产多少量自行车？
A.10000B.30000C.25000D.15000
5、某处长对下属做思想工作时，引用孟子的话“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也，二者不可兼得。
舍于而取熊掌也。
”这是在教育下属：
A.在不同的需要中进行最佳决策。
B.在不同的需要中选择高层次需要。
C.在不同的需要引导高层次需要上来。
D.A和B。
6、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触的说：
“有的人拥有磨盘答得权利拣不起一粒芝麻，而有的人仅只有芝麻大的权利却能推动磨盘。
”这句话反映的情况说明：
A.个人权利所产生的影响力有时回答与植物性权利所产生的影响力。
B.个人权利所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小。
C.非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用。
D.这里所描述的只有一种偶然的管理现象，并不具有人和实际意义。
7、在一公司的年度总结会上，经理们就如何让提高员工的积极性纷纷献计献策。
这里有4种不同的看法，如果你是总经理，你首选那一种？
A.成立员工俱乐部，配备一定数量的贱人器材。
B.中奖优秀员工，树立正面典型。
C.批评落后员工，并辅之以一定的物质惩罚。
D.条差员工心态，从满足员工需求出发，激发员工主人翁责任感。
8、某IT公司想向社会招聘一个技术开发部主任，对该职务有这么几个基本要求：
能够创造性的开展工作、思想活跃、善于处理人际关系、能够积极承担攻坚性工作、就有技术与管理两方面的只是优势。
该公司应根据以下那一项进行技术开部主任的选拔？
A.行为理论。
B.权变理论。
C.特质理论。
D.以上3种理论都是
9、管理界有这样一种主张：
“如果你想表扬某人，最好形成文字；而如果你想批评某人，那么只需要打个电话说一下就完事了。
”按照这种主张，不同的强化方式各应采取何种沟通方式？
A.正强化采取书面沟通方式，负强化其采取口头沟通方式。
B.正强化采取书面沟通方式，一般性的批评宜采取口头沟通方式。
C.正强化采取口头沟通方式，负强化宜采取书面沟通方式。
D.正强化采取口头沟通方式，惩罚宜采取书面沟通方式。
10、管理的统一指挥原则要求，上级指示从上到下逐一传达，不得发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇报并对他负责，这样可以避免多头领导、政出多门；但是为了弥补由此而创造的缺乏灵活性和横向联系等缺陷，在实践中往往还规定管理者有必要的临时处置、时候汇报之权，其依据的原则是：
A.活性原则。
B.目标至上原则。
C.法约尔原则。
D.霍桑效应。
11、国际实践证明，项目管理师一种先进、高效的管理模式。
目前项目管理正在国内企业所吸引，许多人认为这一管理模式应该是全新的理念和全新的组织结构形成的结合。
但实际上并非如此，其组织结构形式就是我们所熟悉的，请问是以下那一种?
A.矩阵制。
B.职能型C.事业部制。
D.网络制。
12、创新是指企业扎住市场潜在的盈利机会，对生产要素、生产条件和生产组织进行重新组合，以建立新的、效能更强、效率更高的生产体系的活动过程。
企业创新按其所包含的内容，一般可归纳为：
A.技术创新、工艺创新、组织创新。
B.技术创新、工艺创新、市场创新。
C.技术创新、工艺创新、管理创新。
D.技术创新、市场创新、组织创新。
三、案例题（共5小题，每小题8分，共40分）
1、案例一：
两个管理人员的早期事业
李杰聪明、有抱负，是班里一个颇有代表性的人物。
读研究生第二年的春季，他跑了9个行业的20家公司，参加了30次求职面试，最后从吸引他的5分份工作中选择了到一家大公司的一个人员不多的部门当经理的工作——他自己觉得这是最好的一份工作，因为这听起来“是一个令人感到兴奋的好机会”，另外这份工作的工资也是最高的。
李杰怀着极大的热情投入工作。
第一个月里，他把大部分时间用于熟悉部门业务和了解存在的问题，此时，他的学识和聪明才智派上了大用场；李杰觉得他已经摸清了手下人的长处和不足，之后不久，他便制定了一个改革部门工作的行动计划定了一个改进部门工作的行动计划。
上任3个月后，李杰宣布了改组计划：
他解雇了一个职员，然后向上司要求增设一个低层编制。
很快他就接到通知，上司要和他谈谈他的这计划他和上司的谈话进行得很不顺利。
首先上司向他表示了对计划的担忧，然后向他提了一连串的问题，其中有些问题简直令李杰措手不及。
事后，上司要求他暂缓进行任何改革，待仔细研究了他的计划后再做行动。
当李杰不得不向部下宣布改革暂不进行时，他在部下中刚刚建立的一点信誉开始下降。
随后的4周里，李杰的部门又出现了一些新问题。
李杰认为这问题门确实需要改革，但他的上司却不为所动，反而认为这些问题的出现证明力部门确实需要改革，但他的上司却不为所动，反而这些问题的出现证明了李杰不懂“基本”的管理工作，李杰应该先学会“基本”管理再谈进行的部门改组。
李杰不同意上司的看法，每次与上司讨论这些问题都令他十分沮丧。
他坚持认为应该尽快采取行动，但上司一再拖延行动计划。
到了第6个月，李杰收到另一个部门经理给他的一份措辞严厉的备忘录，
而且该部门经理同时把这份备忘录给李杰的上司递了一份，备忘录大意是批评李杰的部下最近有些工作做得不怎么好。
这份备忘录引发了一场小危机，
迫使李杰在其后的8周里不得不参加一系列的调查会。
李杰认为备忘录有些夸大其词，并且制作者还把呈送给上司，其中一定有“阴谋”。
但是他的上司且把这些批评当成一件大事，并认为优势一个证明李杰没掌握“基本”管理方法的证据。
在这份备忘录后紧接着进行的“情况核实”活动使李杰和部下的关系更加紧张，他的部门人心涣散。
第8个月，李杰的两个部下给他的上司写了一封匿名信，批评部门的管理现状。
这封信又引发了一连串的会议，耗费了，李杰两个月的时间。
到了第12个月，情况更加恶化，似乎人人都在指责李杰，或者相互指责。
直到此时，李杰才真正意识到他现在是毫无办法（他甚至连一个能替他打一封信的人都找不到），他只好离职。
戴夫的经历却和李杰的悲惨经历形成鲜明对比。
戴夫和李杰的相似处甚多，他后来干的也是和李杰类似的工作，但是他在求职和上任之初所采取的做法和李杰截然不同。
戴夫在读研究生的第二年秋季便开始了准备工作。
他花了大量时间分析自身条件，以权衡可能谋到的各种工作。
他反复考虑了很长时间，包括对一份。
作究竟最应注重哪一方面，他喜欢哪种人、讨厌哪种人，他愿意在哪种环境中发展，哪些环境不利于他的发展等等。
他还对各个行业、公司和各种工作进行了仔细研究。
第二年1月份，他又就如何求职做了一系列决定。
2、3月问，在他求职时，尽管有许多工作可供挑选，但他拒绝了种种诱惑，坚持按事先决定好的方案选择。
他接触了3个行业的10家公司，参加了12次面试，初步确定了4份工作；又经过一番深思熟虑，他选定了一份与他的目标和价值观相吻合、并且他有一定经验和力所能及的工作。
开始工作前，戴夫先花了一番时间了解他即将上任的新部门。
他了解了不少情况，包括部门中员工最不满意的地方（没有足够的办公空间）和部门工作最明确的不足（汁划不合理，一年中要发生三、四次人们被工作压得喘不过气来的事情）。
他又花时间主动与公司总经理搞好关系，这位总经理曾在招工面试中与他有过短时接触。
在正式上班前与总经理进行的最后一次讨论巾·他向总经理提出了他认为是合理的关于办公空间的员工反映意见，总经理当即承诺要把部门的办公面积扩大30％。
由于戴夫在上任前给总经理留下了深刻印象，在他任职的第一周里，总经理顺便去看了看他的工作情形。
这使戴夫的新部下们一下子对他肃然起敬。
因为此前总经理从未来过他们部门。
戴夫又顺势向大家宣布他们的办公面积将扩大，部下们一片欢欣鼓舞。
在头两个月里，戴夫重点做的是与部下、上司和其他部门中他要依赖的人建立良好的关系，例如，他逐一与每个部下交换工作意见，通过统一大家对责任和权力的认识，使大家明确各自所负的重要责任和他在一些重要问题上拥有的权力；同时他还设法寻找一个能够改进部门工作规划的简便方法，后来他真找到了这么一个方法。
在考虑任务安排时，他把自己在研究生院学到的方法与他对行业的了解结合起来（读研究生前他曾在这一行业工作过两年），以便能制定一个可以大大减少高峰期工作量的工作计划。
新计划实施得非常顺利，因为戴夫采取了一种避免引起人们骚动的做法。
到了第10周，每年到此时都该结束的“8月忙乱期”没有结束，工作仍在增加，部门的工作效率迅速下降，但是过去伴随工作高峰出现的其他问题现在没有了——这一进步非常明显——戴夫的部下、其他部门，以及上层管理部门都看到了这点，这给大家留下了深刻的印象。
这一成绩还有其他一些成绩，使戴夫在不到4个月的时间里就建立了自己在公司中牢固的地位，甚至还说服上司给他增加了两个预算计划外的编制，使部下的工作井然有序并且卓有成效。
在第5～12个月期间，戴夫的工作一如既往。
他继续与周围的人建立良好关系，同时也获得越来越多的资源。
每个月他都要着手解决几件重大问题但是首先他要考虑自己是否有能力解决它们。
在第5个月和第6个月里，制定并实施了一套新的信息管理系统；第7和第8两个月，他对部门进行组织；第9个月，他遇上了一些人事问题——实际上他刚到公司时就察觉了以些问题：
两个职员的工作非常不令人满意——他解雇了其中一人，把另一圈调到其他部门，给他换了一个更适合他的工作。
这样，到第10个月时，戴夫领导的部门成了公司的样板。
在他第一年任职期结束时，戴夫已经能够得心应手地应付他所处的复杂环境了（这一点与李杰恰好形成鲜明对比），并且在公司里也开始崭露头角，他正在成为一个年轻有为的领导人。
根据案例提供的资料。
回答下列问题：
1.从根本上讲，李杰和戴夫在事业早期的不同表现，反映了他们在哪个方面的差异?
A．戴夫是一个能干的经理，李杰不能干。
B．两人在智力、为人和企业知识方面有差距。
c．对是否有必要在全面开展工作之前建立权力基础的认识不同。
D．戴夫运气好，李杰运气不好。
2.年轻的管理人员要想在事业的早期取得成功，一个最关键的因素是：
A．掌握全面、扎实的管理学知识。
B．拥有概念技能、人际技能和技术技能。
c．与上下级建立良好的人际关系。
D．通过正确的方式建立权力基础。
3.如何从组织的角度看待李杰的失败?
A．完全是由于他个人的原因所致。
B．组织对他的关怀不够。
C．组织没有对他进行必要的培养。
D．组织对他早期工作的支持力度不够。
4.年轻的管理人员要避免出现类似李杰这样的问题，最好的办法是：
A．小心谨慎，不要轻举妄动。
B．先观察、思考，然后行动。
C．做好职业发展历程的自我规划。
D．做好职业发展历程的自我审查。
5.李杰、戴夫在寻找工作过程中的不同做法与他们工作之后的业绩差异是否有关?
A．无关。
B．关系甚小。
C．．不一定。
D．关系很大。
2、、案例二：
“星源浴霸公司的激励问题
星源浴霸公司高层主管长期忧虑一个问题是：
生产车间工人对他们的工作缺乏兴趣，结果产品质量不得不由检验来办证；对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的惟一解决办法是：
在一个特别车间内设置一个由技术水平高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题；由于这种方法费用高，而且出现的质量问题大多是可以避免的（当然，有的质量问题是由设计不当造成的），因此，公司中很多人对于这种事后处理的解决办法感觉不满意。
在公司总裁沈晓华的催促下，分公司总经理召集主要部门主管开会研究如何解决这个问题。
生产经理张继断言，这些问题是工程设计方面的问题；他认为，只要工程设汁部门充分仔细地设计部件和整机结构，许多质量问题就不会出现；他又责怪人事部门没有更仔细地挑选工人，并且没有让员工的使用部门参与到选拔工作中来；他特别指出：
装配工人的流动率每月高达5％以上，且星期一的旷工率经常达到20％；他的见解是：
用这样的劳动力，没有哪一个生产部门能够有效地运转。
总工程师徐沛光认为，部件和整机结构都设计得很好；如果标准要求再严一点儿，生产就会非常困难和费时，内燃机的成本会大幅提高。
事经理刘嫒从多方面来说明人事问题。
首先，她指出，由于本公司有强有力的公会，她的部门对公司雇佣和留用工人很少或根本没有控制权；其次，她观察到车间工作是非常单调和辛苦的，所以公司不应该期望工人对于这种工作出了领取工资外还会有什么兴趣；但是她相信公司可以想办法提高工人的兴趣——如果工人的工作范围能够扩大的话，必然会出现高质量得工作以及较低的缺勤率和流动率。
当问到她的建议是什么时，她向公司建议做两件事：
一是工人掌握几种操作技能，而不只是做一项简单的工作；二是工人的岗位每星期换一次，从生产线为止换到另一个完全不同的位置上，这样可以提高新的和更有挑战性的工作。
这些建议被采用并付诸实施。
使每个人觉得意外的是，工人对新的安排表示了极大的不满：
一个星期后，装配线停产罢工。
：
人们声称，新的安排是一种管理上的诡汁：
使他们做比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他人而不增加工资。
根据案例所提供的内容，回答以下问题：
1.从案例中我们可以看到，该企业对产品质量的控制不够。
管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制?
A．现场控制。
B．反馈控制。
C．前馈控制。
D．A和C。
2.针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致，典型的看法有以下四种，你认为哪个看法更可取?
A．根本原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手。
B．为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行。
C．生产过程中的每个工序都设立检验员进行检验，及早发现问题，及早解决。
D．由于一些质量问题是设汁原因造成的，因此应该着眼于提高设汁人员的素质。
3.从案例中我们发现企业各个部门对于质量问题的产生原因和责任归属有不同的看法并存在争执，这些争执反映了什么问题?
A．“经济人”的假设是正确的，人总倾向于推卸责任。
B.企业各个部门之间的协调不好。
C．企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了。
D．企业中各部门很难达成统一意见。
4.从案例中我们可以看出，人事经理刘嫒试图通过改变工作方式和扩大工作范围来提高工人的兴趣。
这种方式属于双因素理论中的什么因素?
A．保健因素。
B．激励因素。
C．改变工作方式是保健因素，扩大工作范围是激励因素。
D．信息不足难以判断。
5.人事经理刘媛的建议并没有取得预期的效果，你认为最可能的原因是什么?
A．工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实。
B．事先没有做充分的宣传。
C.事先没有和工人充分沟通。
D.其他部门的管理者没有给予配合。
3、案例三：
美菱的业绩
2000年美菱的业绩确实令人欣慰：
冰箱的销量稳居全国第3位，市场份额明显扩大，呈良好的发展势头——取得这样成绩的原因是：
多年来，他们坚持抓技术创新、产品创新。
靠产品创新，大冷冻室冰箱问世，掀起冰箱业第一次革命，创出名牌产品，美菱冰箱因此而获得了发展机会。
20世纪90年代，美菱保鲜冰箱的上市，被称为冰箱行业第二次革命，企业进入一个新的发展期。
去年又推出了超级节能王冰箱，形成了新的卖点，创下月销售11万台的新记录。
去年美菱共开发出27个新品种，平均不到15天就推出一个新款式。
几年前，美菱就与中国科大的高科技公司合作生产了计算机声控软件。
两年前，美菱与中科院固体所合作成立“美菱纳米家电研究中心”，开发纳米新材料，生产纳米冰箱、洗衣机和其他家电。
前不久，美菱纳米保鲜板材技改工程被列为国家级重点工程，获近2亿元的贴息国债专项资金。
美菱还将开发环保产品，形成新的高新技术产业。
为了有利于创新机制的形成，美菱去年进行了两项大的改革，其中一项是企业组织结构的改革。
其组织结构调整的重点主要不是部门设置和岗位设置，而是业务流程和运行模式。
改革后公司的基本业务流程是：
销售公司和进出口公司给综合计划部下订单一-综合计划部根据各个厂的生产能力下达计划一-各个分厂按照计划进行生产一-物资中心根据各厂的生产作业汁划进行物资凋度和运输一-供应公司根据物资中心下达的采购计划进行采购。
按照这种业务流程，公司只通过综合计划部对生产经营过程进行计划管理，不再插手生产经营过程中的具体事务。
组织结构调整的又一个重点是功能和职责的调整。
在这次改革过程中．公司对各个部门和单位的功能进行了重新定位，岗位设置进行了相应调整。
经过改革，公司员工减少10％以上，其中职能部门的管理人员减少16．7％。
核算、结算制度也进行了变革——11个业务单位都变成了独立核算单位。
分配制度改革是美菱去年大的改革举措之一，此次薪酬改革的重点不是调整工资水平，而是完善公司的分配制度，使薪酬制度既能作为公司评价和回报员工劳动的基本依据，又能发挥激励和引导员工的作用。
与原有薪酬制度相比，公司分配制度出现如下变化：
建立以岗位工资制度为主体，同时包括项目收入分配制、契约工资制和绩效工资制的复合式工资制度结构。
新分配制度中，短期激励主要表现为员工业绩工资的浮动；年度激励主要表现为工资等级的升降和年度奖励项目；长期激励主要表现为期权激励制度。
除了进行物质奖励外，还根据情况提供培训、免费旅游、住房贷款补贴等奖励。
公司将组织层级和职位级别划分为12个档次，每个档次包括10个等级，总共120个岗位等级。
此次设计的岗位工资制度坚持“同岗同薪、易岗易薪”的原则。
员工的工资结构是：
岗位工资、固定工资占40％，业绩工资占60％。
经营者除了享受工资外，还可以享受年度经营效益奖和期权奖励。
如果业绩达不到规定目标，不仅不能享受这些奖励，还将被扣除部分风险抵押金。
根据案例提供的资料，回答下列问题：
1.美菱冰箱的销量稳居全国第3位，市场份额明显扩大的最根本的原因是什么?
A．产品的竞争力。
B．创新。
C．新产品开发。
D．名牌效应。
2.为了有利于创新机制的形成，从组织的角度看美菱去年进行两项大的改革是：
A．一项是企业组织结构的改革，另一项是分配制度的改革。
B．一项是企业组织结构的改革，另一项是功能和职责的调整。
C．一项是功能和职责的调整，另一项是分配制度的改革。
D．一项是企业组织结构的改革，另一项是部门设置和岗位没置的改革。
3.企业组织结构改革的内容是：
A．运行模式。
B．业务流程。
C．业务流程和运行模式。
D．功能和职责。
4.美菱此次薪酬改革的最终目标是：
A．调整工资水平。
B．完善公司的分配制度。
C.使薪酬制度既能作为公司评价和回报员工劳动的基本依据，又能发挥激励和引导员工的作用。
D．激励和引导员工。
5.美菱公司新的薪酬制度与原有的薪酬制度相比较，收入（或福利）变化最大的是那类人员？
A.普通员工。
B.经营者。
C.一线工人。
D.管理人员
4、案例四：
健力宝的盛衰
“健力宝”是一个家喻户晓的品牌，它曾在1984年第23届洛杉矶奥运会一鸣惊人，被日本的《东京新闻》称为“中国魔水”，堪称当时中国饮料业第一品牌，特别是在可口可乐、百事可乐的重压下仍能高速成长，不能不让他们把它与“乐凯”、“燕京啤酒”等联系到一起，看成是民族品牌的一面旗帜。
然而“风流总被雨打风吹去”——2001年11月23日，广东一家地方媒体的一篇题为《健力宝降旗》的文章披露了健力宝的困境与尴尬：
因资金紧张决策失误，健力宝将被外资收购!
接下来的日子里，沉寂了几年的健力”下子又成了媒体的焦点：
先是创始人李经纬“实话实说”——“健力宝瞄准企业竞争力”；后是收购结果大出所料——收购方由预料的外资方突变为浙江省国际信托投资公司，其代理人大谈健力宝振兴之道；接下来，再起波卜浙江省国际信托投资公司总裁公开声称是受托收购；再往后，就是难的迷团和无尽的猜测。
拨开媒体的炒作和当事人的掩饰，我们不得不面对
一个事实：
此时的健力宝已非彼时的健力宝，耀眼的光环已不复存在，健力宝衰落了!
在我国刚刚踏人世贸组织的大门，还在谈论“狼”的凶残的时候，一个民敬业的神话就破灭了。
人们不禁要问：
健力宝怎么了?
任何一个企业都是在一定的社会经济环境、市场状况、行业背景下生存发展起来的，要想分析健力宝这棵企业之“树”，必先观察中国饮料行业之“林”。
饮料行业的发展、消费量的变化是与人民生活水平的提高休戚相关的。
据统汁，1980年以前，全国软饮料产量不足30万吨，而随着改革开放、经济繁荣．1996年已达到890万吨，其中特别是1991年到1995年间，平均增长率高达66％，这使得软饮料行业成为当时我国食品工业中发展最快的行业之一。
同时，进入20世纪80年代，我国渐渐兴起“体育热”，但中国运动员能喝的饮料用一句当时流行的顺口溜来概括就是：
“茶水、汽水、橘子水，酸梅精冲白开水”，而在国外运动型饮料早在60、70年代就产生了。
一到国际比赛，中国健儿们的脸面就像手里端着的酸梅汤，土得掉渣儿。
国家体委为了改变当时中国体育科学研究的落后状况，下达了一批研究项目，其中有一个重点项目就是有关运动员饮料的研究。
1984年3月开发出的运动饮料——“健力宝”，在产品包装方面，采用除“两乐”外当时国内再无第二家使用的易拉罐听装，震动了国家体委，也传遍了中国体育界；在功能描述上，提出了第五代饮料——碱性运动饮料的概念，博得了广大体育爱好者的认可；在品牌推广上，通过赞助第23届洛杉矶奥运会等体育赛事，在国内外赢得了“中国魔水”的美名。
可以说，在健力宝面市之初，李经纬就把它定位于与“可口可乐”、“百事可乐”一比高下的高档饮料，决定走民族品牌之路，这一战略决策无疑铸就了健力宝十余年的辉煌：
健力宝从1984年建厂以来，产品年年攀升；中国饮料工业协会自1991年以来的统计资料表明：
健力宝几乎囊括了1991年至1996年全国软饮料行业从产最、销量、利税到利润的所有第一名!
随着经济的高速发展，我国的软饮料消费市场也逐渐发展成为亚洲第二大市场（日本第一）。
据行业分析家们预测，我国将在2010年成
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