论文酒店员工流失的原因及对策分析.docx
《论文酒店员工流失的原因及对策分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论文酒店员工流失的原因及对策分析.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
论文酒店员工流失的原因及对策分析
酒店员工流失的原因及对策分析
摘要
由于对旅游资源管理这门学科的浓厚兴趣，加上曾在济南祥云大酒店实习3个月左右的时间，所以想深入研究下目前我国酒店业的人才发展的状况。
我在实习期间发现在酒店中人才得不到合理的利用，以至于酒店人才的流失非常的大。
都说酒店业是吃青春饭的，此言不假。
据统计，现在酒店行业的人才流失率要到50%以上，有些甚至达到了80%。
这其中既有酒店岗位特点的因素，如前台工作人员需要倒班，工作时间不稳定，工作几年后职员就感到不适应，往往会选择一个“朝九晚五”的单位，还有酒店工作环境不佳，人事关系复杂，人员之间相互攀比拆台，工作没有形成质量第一的概念，业务技能差，员工培训放松，也会导致人才流失，在我实习的3个月中，裕元酒店就出现了老员工跳槽的现象，还有一些有能力的员工却在做一些不适合的工作，也间接的造成了人才流失的状况。
酒店的发展离不开人才，面临这样严峻的情势，我在此文中提出了可行可用的解决方案，控制员工流失的关键是酒店管理水平的高低；而其中尤为重要的又是酒店人力资源管理水平的高低。
酒店要坚持“以人为本”，在内应该把员工放在第一位;酒店还要创造能吸引来人才的条件，具体说就是要了解并正视员工的需求，对员工个人的管理要有针对性；对整个酒店员工的管理，则要有系统性，多层面地考虑人的各种动机和需求。
就此，本文将从实习期间所见所闻为基础，以济南祥云大酒店为例证，并参考我国现在酒店业人才的发展现状，人才流失的原因和影响，拟就目前我国酒店业人才流失及其产生的影响和如何解决的措施略陈管见。
1、我国酒店业的发展及人员流失现状
1.1我国酒店业的发展
“入世”、申奥的成功和中国强劲的经济发展势头，给酒店业带来了新的机遇，必然也对饭店管理的核心问题——人力资源管理与开发问题提出了新的挑战。
从根本上讲，酒店业的竞争就是人才的竞争，竞争就是挑战，如何面对竞争，如何面对挑战？
这是我们必须认真思考、深入研究的头等大事。
据介绍，在2010年上海世博会之前，上海还将新建星级酒店200多家，按每家需500名工作人员来计算，人才需求就达10万人，其中尚不包括正在迅速扩张的经济型酒店。
可以预见，今后几年酒店业将不可避免地遭遇人才瓶颈。
在东莞，各种类型的企业众多，制造业经济和会展经济高速发展。
松山湖等科技园区的建成，更成为东莞经济的强大引擎。
东莞交通发达，1.5小时车程可达珠海、深圳、广州和惠州等地。
上述这种具有一定特殊性的天时、地利以及人和的环境，造就了东莞酒店业的空前繁荣。
东莞市旅游饭店协会新近提供的年度总结称，目前东莞共有星级酒店88家，其中五星级14家，四星级22家，三星级27家，待评四星标准以上饭店近15家，估计到2006年年底，东莞高星级饭店将达到50家，这在全国大中城市中都是领先的。
东莞酒店的数量、密度和豪华程度居全国地级市之首。
有报道称，东莞高星级酒店的数量已超过省府广州市，仅次于上海和北京这两个特大城市。
从2004年年初开始，昔日“民工潮”澎湃汹涌的广东、福建、浙江等经济发达地区劳动力市场用工纷纷告急。
从2004年爆发“民工荒”以来，缺工的阴影就一直笼罩在珠三角的上空。
更有报道称，2006年春运期间，有近170万人未归东莞。
待春运结束后，最保守的估计，今年东莞缺民工80万人以上，缺工特别是缺少熟练工有愈演愈烈的趋势。
东莞人均工资低于毗邻广州、深圳，由于酒店竞争激烈，东莞酒店业员工的工资水平相对其它行业来说，并没有优势。
在福利待遇较好的工厂，一个熟练工人的工资不低于一个高级服务员的工资，甚至超过一些五星级酒店初级领班的工资。
1.2酒店业人才流失的现状
人才流失一直是困扰企业管理者的难题。
随着知识经济时代的到来以及人们生活节奏的加快，人才流失正变得越来越频繁。
流动率是指一定时期内从业人员的调入、调出之和与从业人员平均人数之比。
在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%—10%左右，作为劳动密集型企业，酒店的流动率也不应超过15%。
但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2-5星级酒店人力资源的一项调查显示，近5年酒店业员工流动率高达23.95%.随着酒店业竞争的日趋激烈，人才流失率一直居高不下。
造成酒店业人才紧缺的主要原因有两个：
一是人才大量流失，二是酒店行业规模迅速扩大。
“都说酒店业是吃青春饭的，此言不假。
据统计，现在酒店行业的人才流失率要到50%以上，有些甚至达到了80%。
”他解释，这其中既有酒店岗位特点的因素，如前台工作人员需要倒班，工作时间不稳定，工作几年后职员就感到不适应，往往会选择一个“朝九晚五”的单位；其次酒店业对员工的要求比较高，一般来说总需要形象气质佳、外语水平好的人，有些人工作几年后能力达不到要求不得不离开，而具备这样的能力和素质的员工，又往往跳槽到其他行业的跨国公司去工作了。
需要特别指出的是，酒店所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。
他们往往是在参加酒店培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。
例如，杭州市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。
2我国酒店人员流失原因分析
2.1我国酒店人员流失原因
据统计，酒店人员流动的四个根本原因为“工资福利”、“个人发展”、 “成就感”、“人际关系”，这四个根本原因占流动原因的84.32%。
2.1.1工资福利
美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。
在我国酒店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。
一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过国内酒店；高新技术行业的工资水平又大大高于酒店业。
许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。
由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。
（1）当前酒店行业的酬薪相对较低。
曾经将酒店与银行、医院、学校等行业的薪酬变化情况进行了比较分析：
80年代中期，一位酒店主管人员的月薪约为1500—2000元，而现在，通胀率已是过去的四至五倍，而目前一位酒店主管的工资水平仍停留在1500—2000元，而其他几个行业在80年代中期的工资水平均低于酒店行业，但他们是随着通胀率的增长而增长的，目前收入水平均已超过酒店，但酒店业薪酬水平的基本停滞不前，这势必影响酒店业对高素质人才的吸引力。
薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原因。
（2）数量型的用人体制，制约着高素质酒店人才的产生与培养。
目前多数国内酒店，对客服务过程中为保证服务质量，只从数量上考虑，以数量取胜。
这种用人上的配置模式使得酒店人才水平每况愈下，普遍情况是多数人都拿低工资，酒店在人力开发上着力于数量而非质量，造成人力成本总量扩大，薪酬水平始终徘徊在20年前的水平，最终造成人才外流。
（3）薪酬体系、分配结构的不合理造成酒店从业人员职业化进程缓慢，人员的工资水平始终与职位相连接，这种薪酬体系的不灵活性导致高素质酒店人才必须升职才能升薪；酒店服务并不考虑技能熟练程度或者素质提高等因素，这也降低了员工工作的积极性，无法培养出更多的优秀人才。
2.1.2个人发展
在各酒店中有人谋求高职位，高待遇，从高档酒店到低档酒店，这往往发生在自己的上级很年青，或刚提拔的。
员工得不到进修和培训。
认为自己在此酒店工作没有前途。
这种现象明显得发生，挫伤了员工进取心，升职无望而走之。
虽说报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。
事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。
反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家酒店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他企业去工作。
酒店业招聘需求量大，求职者就显得气定神闲。
他们中大多数人已经在酒店业工作，目的只是为了寻求更大的发展空间，因此不像其他招聘会上的求职者那样急于找工作。
21岁的徐优优从南湖职校旅游英语专业毕业后，已在一家三星级酒店工作过2年。
她说，今天到这里的主要目的是想看看有没有更好的单位。
她同时表示，在酒店业这个“吃青春饭”的行业，一直工作下去不是长久之计，因此自己还会读书充电。
锦江学院的毕业生小郭目前在一家四星级酒店担任前台接待，他这次向几家外资五星级酒店投送了简历，他认为在外企得到锻炼的机会更高。
（1）酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道。
这与中国酒店业发展现状有关，国内众多的酒店多系单体酒店，晋升空间狭窄，没有什么发展机会，致使许多具备良好素质的从业人员在同一岗位一待就是许多年，逗留时间过长，让他们感到在酒店的职业生涯已经到顶，为求更好的发展而另谋高就。
（2）没有系统性的培训模式来开发酒店现有人才。
目前酒店人才的培养模式比较单一，大多数内资酒店都以增加酒店从业人员数量的方式来提高服务质量，而在人员素质方面培养不足，存在“只使用，不培养”的现象，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才，高素质人才出现断档，当发生一批核心人才、关键人才同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环，出现拔苗助长的情况，在提升过程中，是赶鸭子上架式的适应某一岗位，而不是通过培训来胜任某一岗位，顶岗的人员根本无法及时适应岗位。
（3）人力资源开发上存在误区。
一方面是我们的酒店认为自己的员工素质低，人才都在别的酒店，因此，不惜重金促使其他酒店的管理者和员工“加盟”，而忽略了自身现有人才的开发和培养；另一方面，员工认为酒店不尊重自己的工作，不重视自己的才能，在别的酒店的利益引诱下，也纷纷“跳槽”而去。
国外酒店集团纷纷进入我国，各地酒店如雨后春笋般增加，市场竞争日益激烈。
利润率大幅下降，导致员工的福利待遇也随之降低，就业机会的增加和员工追求个人发展的愿望，使高素质人才流向有发展前途的企业，酒店不再成为追求的热点，导致酒店业劳动力市场人力资源相对不足。
管理者用人观念陈旧，缺乏创新意识。
员工配置不合理，用人机制不灵活，员工看不到晋升的希望。
员工成了“吃青春饭”的形象大使，缺乏成就感和归属感，导致人员流失。
激励机制不合理，制度不健全。
论资排辈的做法使那些劳动强度大、责任大、任务重、质量高的一线员工积极性受挫，使新员工入店工作的期限越来越短，一旦发了薪水或有发展更好的就业机会，就会选择跳槽。
由于现在酒店业人才供不应求，求职者挑选工作时完全具有主动性。
比如培训部经理这个职位，在很多四五星酒店月薪达到八九千元甚至上万，他们不怕找不到工作。
而几千元的加薪，在很多人眼里也不为所动。
目前酒店业对于人才的地域要求已经十分模糊了，碰到合适的人才一概录用。
在场的近50家单位中，没有一家要求求职者必须是上海户口的。
来自贵州的唐先生在当地担任了几年酒吧经理，他说：
“今天很多单位对我表示了兴趣，外地户口不会对我在这个行业内寻觅工作造成影响。
”
2.1.3成就感
员工的流失不仅仅是上述的原因，还有我们对“员工”一词的错误理解。
常规认为员工指职员和工人，而往往忽略管理者也是员工。
只因为对员工一词的理解偏差，形成明显地位划分，区分了整体，造成了偏见、不重视现象，使企业失去了团队精神，失去活力。
其二，注重高级人才，忽略基层人才。
我们所讲重视人才，就是传统的人才，一般人才在社会上的认识有四点即：
一是以大专以上文凭划分；二是以学位定界限，把“学士及以上的”人定为人才资源；三是以中级职称及以上的人定界限；四是以奖励级别为界限，把某种社会公认的重要奖励（如市级、省部级以上）的人。
许多酒店、酒店非常重视中高级人员的培训，经常送出进修、考察，认为有了他们才能为酒店或酒店带来滚滚财源。
同时受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。
另外，在我国酒店行业中，普遍流行着这么一种观点：
干酒店工作是吃青春饭的行业。
在这种观念的支配下，酒店员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。
因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。
在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大,众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，许多人也是“身在曹营，心在汉”，不能潜心做酒店，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。
酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。
许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。
目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的高素质的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业，他们会选择一些工作时间相对有规律、劳动强度相对适中的企业就职，这也促使大量酒店高素质酒店人才外流。
2.1.4人际关系
酒店工作环境不佳，人事关系复杂，人员之间相互攀比拆台，工作没有形成质量第一的概念，业务技能差，员工培训放松，导致人才流失，服务水平下降，经营业绩严重滑坡。
酒店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些酒店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些酒店，特别是老国有酒店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。
去寻求更优的工作环境。
2.2我国酒店人员流失影响
正常的员工流动可以保证企业人才的不断更新，但目前我国酒店业员工如此高的流动率显然给我国酒店业的整体发展带来了不利的影响。
2.2.1经营成本增加
人才流失会造成酒店经营成本增加。
员工流失成本（EmployeeTurnoverCost）是指由于员工自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）以及企业为替换该员工过程中所发生的一系列直接或间接的费用。
酒店招聘、培训人才，都要进行人才资本的投资，这些投资会随着员工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行业。
酒店为了维护正常的经营活动，在原有人才流失后，需要重新招聘合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。
根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。
2.2.2酒店客源的流失
人才流失会造成酒店客源流失。
酒店的员工，特别是销售部门的员工，他们在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些人才流失，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然给酒店的经营带来极大的竞争威胁。
人才流动和酒店商业秘密是一对孪生姐妹。
猎头公司承认，在挖一个人时，这个人的附加值是很重要的，比如，一家科技企业想挖来一个技术总监，绝对不只是看中他的个人能力，一定还希望得到他的技术资料和开发管理经验等； 特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致科技企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。
一旦发生这种情况，带给科技企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，科技企业将面临严峻的竞争压力。
世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训。
公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场。
意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。
这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。
若干年后，英特尔才重新崛起。
2.2.3服务质量下降
人才流失会造成酒店服务质量的下降。
酒店员工，特别是经过酒店培训的专业人员，他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的。
如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。
2.2.4员工士气低落
人才流失会极大地影响酒店员工的士气。
一部分员工，特别是经过培训的老资格员工的流失会对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，并且可能产生更大范围的人才流失，其工作积极性将会受到严重影。
3我国酒店人员流失应对措施
3.1确立以人为本的管理思想
所谓人本管理，简单地说就是以人为中心的人性化管理。
它要求饭店把员工看作企业最宝贵的财富和最重要的资源，其中心思想是充分尊重每一名员工。
（1）饭店向客人出售的是服务产品，服务产品质量的高低直接取决于服务的提供者--各个员工的服务技能和服务热情的高低。
实施人本管理，应是饭店业的必然选择。
饭店实施以人为本的管理，最重要的是必须懂得如何尊重员工。
（2）饭店管理人员须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，为他们的工作创造良好的工作氛围。
这样做，诚度，从而能够大大降低员工的流动率。
（3）帮助员工制定个人职业发展计划。
员工为适应快速变化着的环境，需要不断学习和掌握新的知识和技能。
饭店为员工制定个人发展计划，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能既能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，又能够提高他们对饭店的满意度和忠。
通过个人职业发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，并考虑饭店发展的需求，使自己的特长及发展方向符合饭店变化的需求。
通过这种持续不断的个人发展计划，帮助员工适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。
饭店通过为员工制定良好的个人发展计划，给予员工丰富的教育和培训机会，能够促进员工个人和饭店的共同发展，降低员工的流动率。
3.2提高饭店的福利待遇和完善奖金分配制度
一方面，福利待遇是饭店为员工所提供的各种工资或奖金形式的利益和优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健等集体福利和带薪假期、人身保险、股票赊购等福利性补贴。
良好的福利待遇对调动员工积极性，保证服务质量，提高饭店经济效益，减少人员流动起着积极的作用，是饭店管理的一种有效手段。
如日本一些公司对员工的住房、医疗、交通补助等都十分重视、关心，使每位员工都感到“公司是他们的家”；又如泰国曼谷东方大酒店员工的工资、待遇在整个泰国是最好的；再如，广州白天鹅大酒店管理人员与服务人员的福利相差不大。
上述酒店其效益和员工稳定率都是较高的，这与饭店采取高福利的待遇是分不开的。
酒店要创造能吸引来人才的条件，具体说就是要了解并正视员工的需求：
一是希望酒店有发展空间，二是希望能得到符合自己能力价值的福利待遇。
所以酒店对员工每阶段的评估与绩效考核制度要规范，用人要避免周旋于复杂的人事关系之中，充分注意到人才的潜质和可塑性，使员工感到有晋升机会和发展空间，有前途感，充满希望。
酒店同时也要紧紧围绕发展目标激发员工的工作积极性和学习热情。
还要制定完善的管理制度，通过民主、公平、合理的制度化管理，为员工营造良好的工作环境，提倡用正规化管理，提高员工对酒店的信心，从而稳定人心。
当然，酒店还必须有一套科学、合理的工资及福利制度，实行目标管理责任制，将经营指标下达到各部门责任人，将员工的个人收与酒店的盈利情况挂钩，加强员工责任心，调动积极性，提高工作效率。
酒店要主动为员工的生活归属着想，尽可能为员工解除后顾之忧，另外还需帮助员工做好职业生涯设计，更好地将个人发展与酒店的发展结合起来，吸引经过高等教育的管理人才留在酒店。
我们要制定科学明晰的人事编制、架构。
根据编制和架构制定岗位职责，从而设定需求人员的条件。
在设定条件时，要根据酒店的规模、功能、档次，结合社会上的具体人才的整体状况，实事求是地尽可能准确地设定各层人员的条件，特别要对各层管理人员的条件慎重确定，我们要考虑到工作经验、文化层次、年龄等各方面，既要高标准、高要求、严审核，以保证酒店用人的素质——因为一个酒店人员的素质是确定酒店兴衰的关键，又要不脱离社会上人才的整体状况，否则难以保证酒店的及时用人要求。
另外，酒店在经营过程中，必须重视制度的建立、完善和健全。
努力做到管理标准化、规范化，适应现代酒店管理的需要，极力避免一些中小型民营企业的制度不健全、有制度不执行或执行不力的通病，做到以制度管理人，让员工感受到公平、公正和公开。
但在制度安排上，酒店又将关键人才、特殊人才、后备人才与一般员工又进行区分。
比如，对重要管理人员、本科生、专科生和特殊性技能者（通过英语四级等）发放特殊补贴，进行明补或暗补，以留住这些对酒店经营和发展具有重要作用的人才。
3.3树立饭店企业精神，培育企业文化
企业文化是一种管理理念，是企业的核心竞争力之一。
在酒店内部构建和谐的企业文化，一方面，可以借用企业文化作为管理工具，激发员工的积极性；另一方面，优化员工工作的“软”环境，既可以用和睦的“软”环境吸引并感化员工。
所以，员工在进入酒店上岗之前，都要经过培训，使员工对企业文化的有高度的认同。
酒店管理关系顺畅，企业内部核心明确，酒店、各部门和员工个人目标的明确，形成了团结协作、上下一心地搞好工作的良好局面，克服了许多单体酒店内部部门山头主义严重的通病，做到政令畅通，部门之间分工协作、协调沟通。
从本质上讲，员工工作的意图并不完全是物质的，还有工作的精神需求，如酒店的认可、工作的快乐氛围、他人的尊重等。
因此，酒店应大力提倡管理人员关心人、爱护人、尊重人、激励人，着力营造和谐、温馨的环境氛围，使酒店与员工结成的不仅仅是利益共同体，而且还是情感共同体。
“以人为本”不是一句空话，而是一个长期研究的重大课题，是关系到酒店生死存亡的问题；人不是静止的，不是机械的，是能动的，对人可以通过培训、引导和激励，发挥出人的潜能；人又是复杂的，在不同的时间、不同的环境下，人的动机、需求又是复杂多变的，因此，对员工个人的管理要有针对性；对整个酒店员工的管理，则要有系统性，多层面地考虑人的各种动机和需求。
一般情况下，员工是值得信赖和尊重的，是愿意工作的，获得成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，是有进取心和创造性的。
3.4保持酒店员工的良性循环
3.4.1合理的组织结构
酒店组织的扁平化是行业发展的必然趋势。
扁平化的根本是根据酒店自身的特点，设立效率型的组织构架，在将高素质的管理人员用到恰当位置的同时，减少组织结构的层级，减少不必要的人员配置。
根据扁平化的结构特点和有效服务流程，设计酒店最佳的业务流程和服务标准，以最少的人员达到最佳的服务效果。
3.4.2建立素质型的激励机制
首先要在酒店管理层中设立“知识主管”或“智力资本主管”，以快速收集和处理、保存大量的指示，加强酒店人才的管理和培训；其次，实施人力资源开发计划，其中包括“继续教育”和“终身教育”、人才破格提拔任用制度等，并为员工设计好发展的通道，建立起酒店素质型人力资源的培训体系；再次，改进分配和奖励制度，实施倾向于素质型人力资源发展的政策和薪酬体系。
3.4.3“人性化”的管理
国外酒店管理专家已提出将酒店传统意义上的CS（CustomerSatisfaction）战略向ES（EmployeeSatisfaction）战略转变，即只有满意的员工，才有满意的客人。
酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。
员工追求的不仅仅是一份理想的工作，而是有发展前途的事业。
因此要做大做强酒店品牌，注重企业文化建设，构建学习型酒店。
通过职位轮换等手段来提高员工的团队精神，维持长期而有效的激励。
要想在动态的市场环境下维持饭店的竞争优势，饭店人力资源的种类、结构和数量必须具备
升级会员 