德胜洋楼案例分析.docx
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德胜洋楼案例分析
德胜洋楼
德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1992年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERAL TECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
© 中文名称：
德胜洋楼©成立：
1997年©地区：
苏州©国家：
中国
1 基本信息
德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，德胜洋楼注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERALTECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
德胜（苏州）洋楼有限公司（以下简称德胜公司）成立于1997年，注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号，是美国联邦德胜公司（FEDERALTECSUN,INC.）在中国苏州工业园区设立的全资子公司，它的前身是美国联邦德胜公司在中国上海设立的代表处。
德胜公司从事美制现代木（钢）结构住宅的研究、开发设计及建造，是迄今德胜为止中华人民共和国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。
经过数年的发展，德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业，中国苏州总部占地约52.5亩；在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”，作为公司的工业生产基地。
现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料（按平均每幢300平米计）。
截至2005年12月31日，公司拥有员工1260名。
其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名；专业管理人员56名；轻型木结构专家4名；轻型木结构设计人员19名；高级工程师28人；博士生导师2名；独立质量监督人员10名；全面质量服务神秘访客6名；现场施工总监12名；资料员8名。
2组织架构
德胜的制度设计
德胜（苏州）洋楼有限公司是一家具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业，与一般企业或组织不同，其制度具有非常高的执行率，具体表现在：
1。
显性违规行为一经发现、查实，就按奖惩条例100%执行，无一例外，甚至对管理干部的处罚，要比普通员工重10%。
2。
未被发现的隐性违规行为比例较小。
独特的3：
2：
1比例
为什么德胜公司的制度能得到不折不扣地执行呢？
这还要从德胜的制度建设说起。
任何一个健全的制度化管理体系都要包括3个组成部分：
制度要求条款、实施执行程序和监督检查程序。
但是，一般企业通常只有制度要求条款，没有或少有实施执行细则和监督检查程序，通常这三者之间的比例能达到3∶2∶1就不错了。
结构决定功能，制度结构的缺陷，导致了许多企业的制度难以落实执行到位。
1：
制度要求条款
2：
实施执行细则
3：
监督检查程序而德胜的制度要求条款、实施执行细则、监督检查程序三者之间却大约为1∶2∶3的比例
表1德胜的制度结构
制度的组成部分
制度要求条款
实施执行细则
监督检查程序
德胜制度三个部分的内容
职工守则34条及其他制度要求条款
奖惩条例、试用职工条例、制度学习活动、申明与承诺、财务报销规则、采购规则、执行长值班长制度、复训制度、售后服务制度、仓库管理制度、施工安全及劳动保护措施、开工（准备）报告
权力制约规则、1855规则、听证会程序、解聘预警程序、司法（调查审核）委员会、程序中心、德胜公告、质量督察制度、个人信用系统、神秘访客制度、训导制度、反腐公函……
德胜制度构成比例
1/6
2/6
3/6
一般企业构成比例
3/6
2/6
1/6
表2程序管理与制度管理的区别
特征
程序管理
制度管理
1。
适用范围
专用性强，有的只适用于某个部门某个岗位，如浇灌水泥的施工程序。
通用性强，适用于全体或大部分员工，如考勤制度。
2。
数量
工作程序相对较多，每个部门，每个岗位几乎都有许多专用的工作程序。
制度条款相对较少。
3。
严格性
一般企业对程序和流程执行的要求不够严格，执行时随意性大，不按程序操作也不被处罚（除非造成严重后果）
一般企业对制度执行的要求较严格，违反制度一般会受处罚。
表3程序管理与TQC的区别
特征
TQC
程序管理
管理方式
致力于原料、中间产品、最终产品的监测
致力于程序管控（管控各个工序按程序规定作业）
管理的基本单元
工序产物
工序
关注焦点
产品质量
工作质量
注重什么
虽强调过程，但只注重过程产物，而不是过程的操作，实质仍是结果（中间的和最后的）
操作过程
比如说，制度要求员工不得接受客户的礼品和宴请，许多单位都做出了这样的制度规定。
但是怎么操作呢？
德胜会针对制度要求条款，提出更具体的执行细则：
不得接受20支以上的香烟，100克以上的酒，20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。
谁来检查监督？
怎么检查这个条款的执行呢？
德胜人力资源部会向所有的约200家供应商和合作商寄发反腐公函及反馈表，每半年一次，雷打不动。
供应商在与德胜公司首次洽谈合作时，就要签一份禁止回扣同意书。
从表1中，我们可以一览德胜的整个制度体系组成：
监督检查程序是重中之重
德胜公司坚定主张，说到就要做到、做好。
强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求。
凡德胜公司的制度，都有详细的、可操作的实施执行细则和监督检查程序。
特别是监督检查程序，更是德胜制度执行机制中的重中之重。
德胜在保障制度执行上，采取了多种有效的措施。
比如：
●制度每月学两次；
●设立独立督察官与神秘访客；
●听证会；
●实行工地训导；
●解聘预警机制；
●1855规则与吃一年苦工程；
●德胜公告栏等。
德胜人每月1日和15日都要组织学习公司制度，一年20多次。
例如，2007年8月14日，德胜公司第9批赴美访问团到了洛杉矶。
当地时间19点30分，访问团6个成员在下榻处召开了公司每半月一次的制度学习例会。
会议内容有3项：
1、学习《奖惩条例》中新增加的条款；
2、学习员工读本中的参考文章：
《人生六戒》、有关食品和保健方面的文章；
3、讨论公司的音像资料和其他知识产权的管理、保护方面的问题。
又如：
德胜为了保证所建的每一栋房屋，达到优异质量，授予质量督察官至高的权力。
如果督察官发现质量隐患、材料伪劣及工艺粗糙等恶劣现象，因为坚持原则拒不服从上级，而遭到解聘或开除时，德胜公司还专门有一个特别规定，那就是他应该这么做：
1、立即将质量隐患通报客户；
2、立即报告政府有关部门；
3、立即向媒体披露质量隐患及自己受到不公平的待遇；
4、公司应一次性发足他5年的工资（在完成1、2、3条后）。
德胜的督察工作之所以成效显著，得益于三点：
一是选用特殊性格的人担任督察官；二是保证督察官具有崇高的地位和权力；三是对督察官进行特殊保护。
德胜的程序管理
在进行高效率的制度化管理同时，德胜还针对具体岗位或者工序进行程序管理。
德胜程序中心已经成立4年了，这是德胜公司为推行程序化管理，专门设立的创新管理机构。
德胜认为，制度管理与程序管理存在一定的区别（见表2），如果说一个企业的制度是一部总揽全局的“宪法”的话，那么程序管理可以说是具体的“行业法规”了。
德胜赋予程序管理4大任务，使各项工作井井有条。
3 历史年表
1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员，成为中国境内唯一一家进入此协会的企业。
2003年09月，江苏省科技厅批准德胜公司为江苏省高新技术企业。
2003年10月，德胜公司一次性顺利地通过了ISO9001：
2000质量管理体系和ISO14001：
1996环境管理体系的认证。
2003年10月，经教育部门批准，由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班（休宁）木工学校正式开学，首批学生于2005年06月毕业，并获得匠士学位（中国首批）。
中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。
2004年04月，同济大学德胜住宅研究院成立，博士生导师徐政教授任院长。
德胜住宅研究院坐落于上海同济大学安亭校区，与同济大学大众汽车研究院交相辉映，成为同济大学在交通和住宅领域的两大研发基地。
2005年08月，由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。
凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。
2005年11月，德胜公司被苏州市科技局、苏州市知识产权局确定为苏州市培育自主知识产权重点企业。
2006年01月，“TECSUN德胜洋楼”被江苏省工商行政管理局认定为江苏省著名商标。
2005年12月，《德胜员工守则》面向全国正式发行。
德胜公司把自己多年来从自身的企业（中国境内）管理实践中总结出来的经验毫无保留地奉献给了社会。
为了开拓员工的视野，增强专业技能，从2001年开始，德胜公司每年派送一批普通员工和技术骨干赴美国、加拿大、芬兰等国家学习和复训，以便更好的服务于我们的客户。
德胜公司一贯重视环保事业，2004年03月17日，德胜公司被苏州工业园区评选为2003年度环保先进企业。
2005年11月，德胜公司获得“中国生态建筑奖（节能环保技术领先施工企业）”，系全国唯一获得该荣誉的施工企业。
德胜公司自创建以来，一直积极参与社会公益事业，尽最大努力回报社会。
据不完全统计，截至2005年底向西部大开发、贫困人群、各种学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。
德胜公司将继续不断完善以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心的价值观体系，在保持公司健康有序地发展的同时，努力承当一定的社会责任。
4 公司理念
德胜根据程序的要求，提出了许许多多的细节规范：
旋空调的塑料螺丝，用旋铁螺丝的方法旋是不行的；
2593这栋房子，工地上3寸的L型弯头，计划用3个，结果用了5个，得写出理由来;
每6寸钉一个钉子，就不可以在6寸半或7寸处钉钉子；
洋楼里的一个死角，按程序要花20元的油漆，就不可以偷工减料；
钉石膏板要把施工者的名字写在板头上；
接待室规定天晴开哪几盏灯、下雨又加开哪几盏灯，必须严格执行，接待参观的样板房，规定范围内的灯、音乐唱机和电视必须打开；
小区的绿化有虫害，必须弄清楚食叶类和食汁类不同类别的害虫，前者用“敌杀死”，后者用“绿叶通”。
在德胜，做事情不允许“基本上理解”、“大概这么做”。
5 企业文化
德胜公司的企业文化核心是：
诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。
德胜的高层深信：
“制度只能对君子有效，对于小人，任何优良制度的威力都将大打折扣，或者是无效的。
”德胜公司呼吁人们做一个合格的员工，应努力使自己变成君子。
同时，德胜公司也首先以君子示人。
比如：
不实行打卡制；
可以随时调休；
可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄；
对于试用期的职工作出特别提示——您正从一个农民转变为一名产业化工人，但转变的过程是痛苦的；
费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字；
公司不能接受员工因办公事而自己垫钱（支付）的事情发生;
工人发现劳保用品、劳保设备欠缺或质量太差无法使用，可以拒绝工作，此间仍享受正常的上班待遇；
带病工作不仅不受表扬，而且可能受到相应处罚；
公司不认同职工冒着生命危险去抢救国家财产、集体和他人财产的价值观，奉行“生命第一”的原则；
公司对包括执行长在内的施工现场工作人员实行强制休息法，强制休息期间享受休息补助，但不允许逛街或娱乐。
在德胜考察过程中，有三种类似于宣誓、申明之类的做法，使我深受启发并进一步理解了文化与制度的关系：
（1）所有的员工都能够并且必须领取一本《德胜公司员工读本》，此手册的封二有一段话：
“我将认真阅读这本手册内容，努力使自己成为德胜公司的合格员工，靠近君子，远离小人。
”下方要慎重签上自己的姓名。
（2）公司开工前所有施工人员必须参加时长不短于一小时的会议，会议重申职工守则、施工责任书、施工安全及劳动保护措施和奖惩条例。
（3）员工财务报销前必须认真聆听财务人员宣读一份《严肃提示——报销前的声明》，任何时候任何人的每一次报销都有这个程序。
《声明》内容如下：
“您现在所报销的凭据必须真实及符合《财务报销规则》，否则将成为您欺诈、违规甚至违法的证据，必将受到严厉的惩罚并付出相应的代价，这个污点将伴随您一生。
”
如果说汪中求是以洋洋18万字写出《细节决定成败》来解读老子的“天下大事，必作于细”的话，那么，聂圣哲及其德胜公司则以20余名管理者带领500余名产业工人（大多从农村的木工转化而成的美式洋楼的建造者）在实践着细节管理，并且已经取得使人眩目的成绩。
6领导人个性分析
初看德胜洋楼，你会觉得震撼；再看德胜洋楼，你会觉得疑惑不解——这样一家公司是如何炼成的？
它的经验能否学到手？
为了看懂德胜，我们首先必须从分析创始人聂胜哲的领导力入手。
在我看来，卓越领导者必须具备三方面的领导特质，才能有效地影响他人：
1）愿景、远见、视野；2）专业主义精神；3）优秀的品格素质（参见下图）
卓越领导人的特质模型
聂总在这三个方面都做得极为出色，因此在公司中形成了巨大的榜样力量和人格魅力。
聂总早年成长于贫穷的山区，青年到大城市求学，壮年后赴美留学，游历海外，对中西方文化兼收并蓄，立志要通过平民教育改造国民素质，因为他坚信：
只有每个平民都受到有效的教育，国情才能发生根本的改变，这是他的愿景。
他本人毕业于化学专业，却精通美制别墅的建造，并出版《美制木结构住宅导论》——国内第一本系统介绍此类住宅的专著，这充分体现了他的专业主义。
他个人崇尚“爱心”，尊重和敬待每位员工，处处以身作则，这是他能够激发员工热情的人格魅力。
然而，农民工在德胜洋楼得到改造，不仅仅是因为受到聂总的人格魅力影响，更重要的是在制度、规范和纪律上不断地磨练自己、约束自己、锤炼自己，在制度环境下得到改造和提升。
经过规则制度的磨练和文化价值的熏陶，最终，农民工对企业的认同和忠诚已经深深地扎根在心中。
因此，德胜的治理实际上分为三层：
首先是卓越领导者带来的“人治”，其次是精细化制度带来的“法治”，最后一层是信仰和价值观带来的“心治”。
这是德胜案例的特殊性。
我认为，没有这三重治理，德胜公司不可能成功。
关于德胜的心治，我特别要强调一下。
这个案例告诉我们，智商、努力很重要，但是思维模式（价值观、理念、信仰、做人何为正确等等）尤为重要。
实际上，在去德胜的两次调研中，我看到德胜的每个员工已经被德胜的文化和价值观同化，从内心迸发出一种勤奋工作的激情和力量——连员工自己也说不清他们怎么就拥有了这样一种热情！
综合来看，聂总的德胜洋楼实际上是他在中国特殊环境下的一次实践和尝试，结合了美国的民主法治绩效体系、日本的细致文化和团队精神、德国的系统观和严谨踏实的工作作风、中国文化中和谐的人际关系和家庭氛围。
德胜洋楼，就像一个集聚了各国各民族优秀特质的小联合国（微博）。
这是德胜与海底捞之间很大的不同，前者具有一种更国际化的气质。
可以说，这是聂总的一个商业乌托邦，是寄托了他本人理想的一个和谐社会。
这也是为什么他不想把企业规模做得太大的原因之一，如果企业规模太大了，则无法控制。
7人力资源管理制度
人性化管理
精细化管理
德胜的人力资源管理体系
——对话德胜洋楼人力资源中心总经理于苗
记者手记：
人力资源管理领域似乎从来不缺乏新理念和新概念，从前些年兴起的战略人力资源管理，到近几年热议的HR-BP、人力资源转型、人才管理，短短十几年的时间，我们仿佛早已告别了传统的人事管理时代，对“选育用留”的老腔老调再也提不起兴致。
但是德胜这家以人性化管理著称的企业，它的人力资源管理体系很大程度上仍然保持着最朴素的样貌，甚至可以被称为人事管理——几乎没有任何所谓先进的理念和精确的工具，却彰显着管理的自信——离职率长年维持在个位数，五年以上的老员工比例超过50%。
这家1000人左右的公司，它的人力资源专员只有不过两人。
而我们此次采访的人力资源中心总经理于苗女士，在德胜从事人力资源工作已逾10年。
《中国人力资源开发》：
您是哪年加入德胜的？
您拿到公司的终身职工证书了吗？
?
于苗：
我是2000年加入德胜的，那时就在波特兰小街工作，做了大概一年多，我离开了公司，2003年12月份回来的，一直做到现在。
德胜规定司龄10年以上的老员工就算是公司的终身员工，我已经拿到公司的终身职工证书了。
《中国人力资源开发》：
您在这家公司最初是做什么的，也是从管家中心做起的吗？
2000年的时候，德胜这家公司什么样？
?
于苗：
2000年的时候，公司规模还比较小，不到100人，也不存在单独的人力资源管理，财务、人事、保洁等都统称行政，行政人员总共也就十个人。
我那时候是在管家中心的吧台工作，接待、打扫卫生，什么都做，可以说就是打杂。
等我2003年回来的时候，公司也扩大了，管理也开始正规了，我开始按照模式来做一些人力资源管理工作。
?
《中国人力资源开发》：
那到2003年的时候，公司有多大了？
后来倍受关注的《德胜员工手册》也是在2003年的时候正式出台的吗？
?
于苗：
2003年底我回来的时候，公司已经七八百人了，业务在这不到两年间冲上去了，人也扩招了，形成了跟今天差不多的规模。
但《德胜员工手册》2000年的时候已经有了，不过2003年的时候还比较薄，没有现在这么厚。
《中国人力资源开发》：
我们感觉到德胜的人力资源管理跟许多企业都不太一样，您在这里做了这么多年人力资源，能跟我们说说德胜的人力资源管理体系吗？
?
于苗：
我说说我做什么。
首先，肯定要辅助工程方面做一些人员调动，因为我们的主体是建筑工作，不同地方的工程要来回调人，我负责通知人，这是我的主要工作。
还有就是统筹培训。
因为媒体宣传、人员介绍这些原因，来德胜应聘的人很多。
所以我在公司10多年，从来没有出去做过招聘。
我们的员工分成工程人员和行政人员。
工程人员主要靠木工学校培养；行政这块偶尔也会来人，行政人员到公司之后都要经过管家中心为期三个月的培训。
我只是做统筹，具体的培训都是委托管家中心来做。
还有一些其他的工作，比如计算人员的工资，实际上一天就可以算完；比如我们公司是建筑企业，有一些资质的维护、年检；再就是一些大型的活动，因为我们的接待部门只有一个人，所以大型活动的时候，我们再凑人组成一个小组共同完成这些事情。
实际上我只是一个人力资源工作的执行者，我只管程序上的事，维护这套程序和制度是我的本职工作。
比方说新人进来了之后，培训三个月，每个星期进行考核，三个月之后再互相之间打分考核等等。
这个评定到底准不准确，可能没法儿说，我只能保证这三个月是相对公平的，因为所有的评定都来自于你身边的同事，不是某一个领导，而是你身边的所有同事的评定加总平均的，所以能做到相对的公平。
《中国人力资源开发》：
为什么行政人员要在管家中心先培训三个月？
都培训哪些内容？
?
于苗：
这三个月的工作就是卫生保洁。
按照我们的管理理念，无论有没有文凭，每个人进来都要做这些基础的工作。
聂先生也说过，我们让那些新来的大学生来接受打扫卫生的培训，我们所付出的人力、物力不如去找一个中年妇女来打扫卫生，给的钱又少，她又能做得很好，很出活。
但是我们就是要通过这三个月的卫生保洁，去找一些真正适合公司的人。
有的人也会慕名而来，千方百计都要进来，但是来了之后工作了半个月、一个月就走了，这样的情况也有。
所以你这个人能不能适应这里，并不能代表你这个人好不好，可能就是不适应这个环境，每个人都会找到属于自己、适合自己的环境。
?
《中国人力资源开发》：
德胜现在做人力资源工作的有多少人？
德胜有1000多人，我们听说全职做人力资源工作的其实只有您一个人？
?
于苗：
前几年真的只有我一个人，后来因为我结婚生小孩了，要有更多的时间兼顾家庭，所以增加了一个人。
但这个人不是固定的，就是让不同的人都来尝试，经过一年时间再换岗。
我们为什么要实行换岗？
我觉得，让一个人一直做一项工作，每天一上班就是老三样，就会很烦，因为没有新鲜感，所以要换不同的工作，这样可以唤起工作的激情。
《中国人力资源开发》：
您刚才提到换岗，我们也注意到德胜多能工的现象挺普遍的，像您前几天也在吧台顶岗泡咖啡。
公司会为技能打分吗？
比如体现在技能工资上？
?
于苗：
目前没有，但是以后可能会有。
我们有过这种想法，但是没有实施。
因为要去实施的话，就要有很健全的制度，不能突然一想起来就去实施。
德胜的许多制度，我去询问聂先生的时候，他经常很长时间后才能答复我。
因为制度一旦决定了就会延续很久，所以要考虑对每个人是不是都可以，问题的方方面面都要考虑到。
?
《中国人力资源开发》：
德胜的工资体系是怎样的？
建筑工人都是日工资吗？
?
于苗：
我们公司有两种工资体系。
一种就是工程人员拿日工资，手艺人都是这样，按天拿工资。
我们从来不缺单子，目前来说活儿做不完。
但也不是不休假，我们工人基本上每年休两次假，春节一次，中间回家一次，比如农村的工人要回家修修房子。
还有一种就是行政人员拿月工资，就是不管你干什么，反正每个月就是不增不减地发这些钱，没有补贴，也不扣钱，就是死工资。
《中国人力资源开发》：
那怎么避免行政人员拿死工资可能会出现工作懈怠的情况呢？
?
于苗：
我相信肯定有，其实无论拿哪种工资肯定都有这种情况。
但是我们通过每天日记来抽查，就像你们在波特兰小街看到的“日工作流水记录表”，我们要求有些行政岗位的员工要写清自己每天工作干了什么。
其实我们是比较人性化的，但也有很多不足的地方，我们的制度也有漏洞，也在慢慢地完善。
实际上我觉得不光是中国，外国也是这样，任何东西总归有漏洞，法律都有漏洞，但是我们可以通过条例进行弥补。
?
《中国人力资源开发》：
那是不是工程人员工资更高？
德胜的工资水平相比同行如何？
?
于苗：
工程人员的日工资开始时每年会递增一点，一般工作五年之后，日工资就稳定在一定水平。
我们工资是保密的，但总体上我觉得工程人员的工资水平比行政人员偏高一些。
我们吃饭六块钱一天，很便宜，和管吃没什么两样。
其实以前本来是不收钱的，但是浪费的情况太多。
人就是这样，如果不花钱，食堂准备了的菜就都盛上，吃不完扔了就扔了；但要是让他自己投币，那这个菜他不想吃就不盛。
这就是人的心理，哪个国家的人都一样。
本来我们的可乐也是不收钱的，随便喝，但后来浪费很严重，所以改为要投一块钱。
但所有的住都是免费的。
所以这样吃住就可以省下很多钱。
你想想我们制造洋楼的施工地点，说实在话，都是比较偏僻的地方，用我们工人的话来说，就是鸟不拉屎的地方，钱都没地方花。
我们这边的洗衣粉、肥皂、纸都是不花钱的，你待在公司现场什么就都解决了，所以员工花不了多少钱。
所以我总说，在德胜，你要会算账你就会留下来。
你只看到外面可能工资更高，但他剩下的钱真没我们工人多。
我们的工资相对于同行业来说，不是很高，但是你要会算，你现在租房子要钱，吃饭要钱，以后不停地换工作还要钱。
《中国人力资源开发》：
工人发工资是按月发还是按什么发？
是打在卡里吗？
于苗：
我们现在基本上是半年一发工资，但是工人平时可以向公司借钱。
公司只做上限控制，比如工人一个月出勤30天，可以借4000块钱，不要超出这个额度。
这么长时间发一次工资，也不是拖。
这种模式我来的时候就这样，工人也喜欢这样发，因为许多人平时也用不到钱。
另外，我想聂先生一开始这么考虑也是为工人着想，因为这样他们能攒住钱。
《中国人力资
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