如何打造无敌的销售团队.docx

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如何打造无敌的销售团队

12个步打造无敌的销售团队

下面介绍的12个步骤能帮助你和你的团队创造出应对最普通和最艰难的客户拒绝时最有效的回应。

这样的销售会议只占用你2个小时。

　　1、开会的前三天，通知所有与会者，让他们写下5个最经常听到、最刁钻的客户拒绝理由。

把你的目的告诉你的销售员：

大家群策群力想出更好更有效的方法来回应客户拒绝。

这个任务只需要10分钟就可以完成。

　　2、开会的前一晚，在你的会议室前方挂上活动挂图、黑板或白板。

把板上的书写区域用一条垂直线一分为二。

把客户拒绝的理由写在左边，把最好的回应写在右边。

　　3、准备一套3×5的卡片。

在每张卡片上写下6个常见的客户拒绝理由，比如“你的价格太高了”或者“我还要考虑考虑”或者“我需要请示老板。

”给团队里的每3个销售员一张卡片。

根据卡片上的内容进行情景表演。

　　4、开会之前请详细解说规则。

第一个目的是发掘处理客户拒绝的最佳策略。

第二个目的是帮助你的团队增强应对客户拒绝的技能和心理承受力。

不要让会议成为流于形式的痛苦过程。

　　5、每次让一名销售员和大家分享一个重要的客户拒绝。

每当你听完一个客户拒绝，首先向每个销售员表示感谢，然后把客户拒绝原原本本写在活动挂图或白板上。

每收集5个客户拒绝的理由就稍做休息。

　　6、对你的销售员说：

“这些都是非常正当的拒绝。

但是我们需要自问，这些拒绝是否真实可信？

这些拒绝背后是否有更深层的原因？

”你的销售员会赞成你的做法：

深入研究客户拒绝是为了查明这些拒绝的真实原因。

　　7、让你的销售员写下为了找到真实拒绝的问题。

并写下最佳的答案。

　　8、询问你的团队在应对客户拒绝时面临的最大情感挑战。

发掘两个主要的方面：

客户的情感变化以及销售员相应的担忧。

告诉你的团队舒缓紧张气氛最有效的方法就是，用“移情”来接受和认同客户的感受，比如“我很感谢你和我分享你的感受，”“我理解你的感受，”或者“这对你一定是个痛苦的决定。

”强调让客户吃定心丸是相当重要的。

　　9、让你的团队讨论5个客户拒绝，并集体总结出每个拒绝的有效回应。

　　10、进行简短的情景再现。

把你的团队分成每3个人一组，每组的成员分别扮演买家、销售员或旁观者。

销售员应该对买家进行2分钟的讲述，买家在倾听的过程中发表一个或两个拒绝的理由。

旁观者负责做笔记，然后大家针对应该怎样做以及为什么各抒己见。

接下来，检查哪些方面该提高以及如何提高，然后让表演者互换角色。

让第一个扮演买家的销售员从你的那堆卡片里抽出两个客户拒绝。

第一个情景完成以后，再把卡片传递给下一个买家的扮演者，这个扮演者再从卡片中选择另外两个不同的客户拒绝。

　　11、召集大家开一个简短的总结会。

让每一组在会上汇报处理客户拒绝的最新观点。

把这些观点写下来，然后感谢每个销售员付出的辛勤劳动。

　　12、在会议接近尾声的时候，听听大家对这次培训会议的反馈意见。

向大家征集下一次会议的主题，告诉每一个销售员会议结束后你会把客户拒绝的理由和最有效的回应总结出一个概要，通过发电子邮件发给每一个与会者。

转折时期如何建立成功团队？

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　　一些人很善于在变化中发展壮大自己的团队。

　　他们是怎么做到这一点的？

　　他们是如何管理变革并生存发展的？

　　一些人很善于在变化中发展壮大自己的团队。

他们是怎么做到这一点的？

他们是如何管理变革并生存发展的？

　　每个领导都是变革的行家，也是变革的受益者。

他们认为转折时期获得成功的最关键因素就是团队建设。

能够通过变革赋予员工挑战、激励和能量的领导者就是成功的领导。

大多数变化都会破坏团队合作。

只要领导者能够在变革时期依然使团队保持高度的注意力，企业就能发展壮大。

　　卫生保健业和银行业是正在经历剧变的两个不同行业。

过去5年里，卫生保健业和银行业处于转折时期，我有幸为这两个行业提供过咨询和培训服务。

　　位于美国加州首府萨克拉曼多的AmericanRiverBank是一家实现了赢利的成长型银行。

几年前，他们发展迅猛，收购了另外一家银行。

当时银行面临的一个挑战就是把两个不同银行系统的领导进行整合。

这时问题就来了：

“你应该如何有效整合两个银行团队呢？

”

　　总裁比尔·杨整合的团队不仅在变革中生存下来了，而且在发展壮大。

我在早餐会和专题培训上强调了转折时期团队建设者的重要作用。

现在银行不仅发展良好，并且在萨克拉曼多的商业圈树立了积极良好的声誉。

　　带领一个团队经历转折期时，我们强调以下的5个要素。

不仅强调要素本身，也强调这些要素的排列顺序。

每个要素都是以前一个要素为基础的。

只要没有把其中一个放对位置，那么你的团队都会遭受破坏。

这5个要点是我们通过咨询、培训和发展总结出来的。

　　要素1：

知识

　　你的公司是不是学习型的企业？

学习型的企业包括以下的特征：

　　1、相信系统的思维是必要的；

　　2、具有鼓励、奖励和强化个人学习和集体学习的氛围；

　　3、把意外、错误和失败当成学习的机会；

　　4、渴望持续提高和更新；

　　5、把学习和工作相结合。

　　你是否拥有知识型的员工或技术型的员工？

　　今天，成功的企业会把焦点放在知识型员工身上。

知识型的员工具有企业家的眼界和创新精神。

他们把自己的工作当成事业来做，对待公司的其他员工就像对待客户。

　　要素2：

有集中统一的目标

　　●团队必须有统一的使命；

　　●团队使命不是为客户而树立，而是为员工而树立；

　　●团队使命必须由员工去实现。

　　没有知识，团队的使命就只是一种空想。

　　要素3：

信念

　　●有生命力的团队必须对使命坚信不移。

　　信念必须建立在前两个要素之上，否则就是自欺欺人。

　　要素4：

主动性

　　PeterDrucker说“所有的计划迟早都会退化成工作。

”你如何激励员工做好自己的本职工作？

激励是一项内部的工作。

所以只有确保每个员工都感觉到自己正在为企业的使命奉献才力，他们才会在日常工作中做到自觉自愿。

没有知识、远见和信念，员工的热情就会白白浪费。

　　要素5：

培训和发展

　　杰尔·赖斯10年的足球生涯里，一只手每天要接100个球，那么他应该很懂得守门接球了，对吗？

但是他还在不断发展自己的职业技能。

美国培训和发展协会发现以下能力是提高绩效所必须的：

　　●行业或公司意识；

　　●领导技能；

　　●人际关系技能；

　　●专业技术；　

　　●解决问题的技能；

　　●解释问题的技能；

　　●系统思维和理解力；

　　●绩效的领悟力；

　　●商业领悟力；

　　●组织领悟力；

　　●谈判能力；

　　●说服能力；

　　●应变能力；

　　●高瞻远瞩的能力。

　　伟大的团队是由知识型的员工组成的，他们有远见、有信念、有激情、并彼此鼓励发展职业技能。

企业的三种时尚文化

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　　运营、执行和工程三种文化加起来比公司本身还要强大。

　　1990年，罗伯特·斯坦普尔被任命为通用汽车公司CEO时，就因为已经是“汽车行业老手”而闻名。

他以被提升为通用汽车的别克——奥兹莫比——凯迪拉克集团的负责人和CEO而感到骄傲。

他非常关心自己的员工和他们制造的产品。

为了对付挑剔的买家，他对汽车和客户进行深入研究，达到了如指掌的程度。

　　但是仅仅过了两年，斯坦普尔先生迫于通用汽车董事会的压力而辞职。

尽管斯坦普尔先生的大半职业生涯是在通用汽车度过，但他还是丢了自己的新饭碗，因为他在商海中迷失了自己。

所以当董事会向他发出解雇通知时，他感到很吃惊也很难过，自己没有能够干到光荣退休。

　　简而言之，斯坦普尔先生的失败是因为没有能够和通用汽车的整体发展保持一致的步调。

麻省理工大学埃德加教授是美国企业文化的专家，他将告诉我们这到底是为什么。

埃德加教授建议每个公司至少有三种职业在创造自己独特的文化。

埃德加教授把其分别称之为“运营”、“执行”和“工程”文化。

每一种文化对人、工作、金钱、时间、技术和授权都有自己的态度和看法。

尽管对这些文化的确切名称和特征进行过公开争论，但是这个理论的核心是这三种文化之间存在着内在和本质的矛盾。

即使每个文化渴望达到融合，但是它们之间的相互误解一直都存在。

　　存在多种企业文化的现象之所以让人觉得很奇怪，也许是因为大多数研究管理者认为企业应该是一个不可分割的整体。

我们经常会说“宝洁的作风很严谨”或者“微软的手段很强硬”，好像这些公司都是有感觉的生物体，每个公司都有自己的头脑。

我们却常常忘记这样的事实：

现实中的公司并不是按照这样的方式来做事的。

　　但是当我们意识到现实生活中的确存在着不同的企业文化，我们就可以清楚地知道像罗伯特·斯坦普尔这样从基层员工被提拔上来的CEO为什么会惨遭解雇的厄运。

我们也能理解为什么埃德加教授认为试图“改变整个企业的文化”只是徒劳无功的做法。

　　局部和整体

　　不像大多数具备全局意识的组织学习和组织发展观点，埃德加教授倡导的三种企业文化理论并不具有全局性。

这个理论不关注企业的本质，而是局部。

这些局部的衔接并不像机器零件的衔接那样精确，因为企业文化不是一个机器。

埃德加教授的三个企业文化是以一种模糊和非具体的形式进行衔接的。

因此，它们以一种无形的方式影响着企业的发展。

　　首先是运营文化，这是一线经理所构筑的文化——每天关注产品和服务、供应链、处理订单。

运营团队非常注重团队合作。

他们清楚地知道如何把独立的个人整合成一个具有凝聚力的团队。

运营文化深深地根植于一种意识：

生活的品质依赖于优秀人才的能力和可信度。

　　信奉这种企业文化的人常常是对人类“性格”有深入研究的行家。

他们期望中的优秀人才应该是忠诚、坦诚和可信的。

他们知道如果设计上存在瑕疵，那么技术就无法发挥作用。

虽然很多运营经理都重视增加资本的重要性，但是他们却没有足够的胆量把财务纳入运营文化。

　　如果你想找到一个具备交易、杠杆和资本流的工具，那么你就必须寻求第二种企业文化了。

这种文化中的成员通常包括CEO、董事会、商业部门的经理和财务人员。

尽管他们也给予企业学习和人力资本方面的支持，但是他们的主要任务是引导企业的现金流保持正常的运转。

他们是唯一直接负责给股东和社会带来价值的人员。

　　执行文化往往因为其远离人类的通常价值观而难以为人所接受。

波音公司于2002年年初宣布把总部从西雅图搬迁到芝加哥，其目的明显是想在公司的决策者、员工、朋友和邻居之间拉开一定的距离。

像罗伯特·斯坦普尔这样的CEO不能实现从运营文化向执行文化的转变，就是因为他们不能放弃对自己所超越的人群的忠诚。

　　第三种文化是工程文化，这种文化的成员包括工程师和技术专家，特别是信息技术和流程设计的专家。

难题和问题经常激励他们去完成新的挑战。

他们唯一感觉麻烦的就是其他的员工。

正像埃德加教授所说的，这种文化的显著特征就是“不是把人的因素引进体系，不是把其排除在体系之外。

”

　　比如，数码设备公司的前CEOKenOlsen就是工程文化的典型例子。

他只对机器的设计保持热情，而对其他的事物视而不见。

　　沉溺于任何一种文化的人看问题的角度彼此都不相同。

运营者把员工看成非常有价值的团队成员，执行者把员工看成可以被消耗的资源，工程师把其他员工看成是会给自己带来麻烦的讨厌鬼。

　　流行趋势

　　埃德加教授意识到三种企业文化首先存在的问题就是彼此之间的冲突。

麻省理工大学的教授约翰对一家安装了较多防灾难系统的原子能工厂进行了研究。

运营经理表示需要培训。

他们“知道”只有好的团队技能才能使公司运转良好。

工程师则倾向于重新设计控制参数，“我们希望操作者少一些。

毕竟，大多数错误都是人为的错误。

”能源公司的执行者常常忽略了操作者，给工程师设置障碍。

他们声称：

“如果我们允许工程师随心所欲地进行实验，我们早就破产了。

”

　　当埃德加教授听完这个让人沮丧的故事后，这个理论就形成了。

他1996年在《斯隆管理评论》发表了论文，但是在这以后他就很少在这个方面花费力气。

　　尽管如此，三种文化的理论还是在学习型的企业和企业的变革之中呈现出一种流行的趋势。

　　文化和CEO

　　大约10年前，社会学家、加州大学柏克利分校教授尼尔发表了一本名为《公司控制力转换》的书籍。

书里的观点和埃德加教授的理论产生了一些共鸣。

尼尔教授认为过去的一个世纪里现代公司的主流文化已经发生了几次变化。

当政治和经济大环境发生变化时，CEO的文化趋向也随之发生了变化。

　　19世纪最成功的CEO都是垄断家，他们通过收购或消灭竞争者来获得行业的垄断地位。

20世纪30年代，经济大萧条席卷美国，公司的控制力就转移到以市场为导向的CEO手中。

埃尼尔教授认为与其说亨利·福特是个生产型CEO不如说是一个营销家。

毕竟他最大的创新不是生产线，而是200美元的汽车。

这种企业文化的更替在20世纪60年代到达了鼎盛时期。

　　20世纪70年代末期，通货膨胀带来了新一轮的文化更替。

以财务数据为导向的CEO掌握了公司大权。

　　我认为尼尔教授的企业文化——垄断型、生产型、营销型和财务型——并不完全和埃德加教授所倡导的运营、执行和工程文化相对应。

在一个典型的公司里，主要的职责和岗位都有自己独特的文化。

　　尼尔教授和埃德加教授从来没有会面或交谈过，但是当你把他们的观点放在一起，你就可以清楚地知道企业文化不仅仅是公司变革的动因，而且也许是决定公司将来的最重大推动力。

像罗伯特·斯坦普尔所发现的，CEO没有选择企业文化的权利；而是文化选择了CEO。

但是不等于说现在以财务目标为导向的企业文化就能够一直垄断企业。