罗宾斯管理学笔记.docx
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罗宾斯管理学笔记
罗宾斯管理学笔记
罗宾斯管理学选择题知识点总结
管理与组织导论
（1）定义：
计划，组织，领导，控制，管理角色，人际关系角色，信息传递角色，决策制定角色，技术技能，人际技能，概念技能，组织，效率，效果
（2）人际关系角色：
挂名首脑，领导者，联络者
信息传递角色：
监听者，传播者，发言人
决策制定角色：
企业家，混乱驾驭者，资源分配者，谈判者
（3）管理职能：
计划，组织，领导，控制
（4）技术技能—对于低层管理是最重要的
人际技能—对于所有高层次的管理都是非常重要的
概念技能—对高层管理是最重要的
（5）基层管理者：
区域经理，部门经理，工长
中层管理者：
地区经理，项目主管，工厂厂长，事业经理
高层管理者：
执行副总裁，总裁，管理董事，首席运营官，首席执行官，董事会主席
（6）组织的特征：
明确的目的，人员，精细的结构
（7）传统组织：
关注职位，根据职位定义工作，个人导向，永久性职位，命令导向，有管理者做决策，规则导向，相对均质的员工队伍，等级关系
新型组织：
关注技能，根据任务定义工作，团队导向，临时性职位，参与导向，雇员参与决策制定，顾客导向，多样化员工队伍，横向和网络化关系
（8）在许多组织中，工作和组织性质的变化已经使得管理者和非管理者的界限模糊不清
（9）管理良好的组织通常倾向于发展忠诚的，成长的和壮大的顾客基础
（10）管理者做什么：
职能，角色，技能
（11）20世纪早期，亨利法约尔—五种管理职能：
计划，组织，指挥，协调，控制
（12）20世纪50年代中期，教科书首次使用：
计划，组织，人员配备，指导，控制
（13）管理技能的基础—理解管理过程
管理的今天和昨天
（1）定义：
行政管理理论，管理原则，官僚行政组织，定量方法，权变理论，知识管理，质量管理，动作分类体系，组织行为，电子商务
（2）泰罗（科学管理之父）—《科学管理原理》，用科学方法定义工作的“最好方法”
（3）吉尔布雷思夫妇—减少多余动作，动作分类体系（17条）
（4）亨利法约尔—当代泰罗，管理的功能和原则（14条），关注管理者的活动，职能理论
（5）克里斯韦伯—德国的社会学家，官僚行政组织被认为是最理想的组织
（6）韦伯—a官僚行政理论b权威结构和关系理论
（7）定量方法（其基础是二战时军事数学和统计）的运用：
编制运算—安排进度—实施质量控制—运用特殊软件进行方法执行
（8）早期提倡者（人是组织最重要的资产）：
罗伯特欧文（改善工作条件），雨果芒斯特伯格（工业心理学领域），切斯特巴纳德（首创组织是开放系统），玛丽福莱特（组织道德原则）
（9）霍桑研究为当代理论奠定基石—考察照明水平对工人生产率的影响—组织中个人行为作用
（10）权变理论（情境理论）强调不存在简单和普遍适用的管理原则
（11）权变变量：
组织规模，任务技术的例行程度，环境的不确定性，个体差异
（12）创业精神的主题：
对机会的追求，创新，增长
（13）今天的组织是开放系统
（14）开放系统：
a输入：
原材料，人力资源，资本，技术，信息。
b转换：
雇员工作活动，管理活动，技术和运营方法。
c输出：
产品和服务，财务结果，信息，人事结果
（15）戴明和朱兰—全面质量管理
（16）内部网—是一种沟通系统，只针对组织内部成员
（17）A1电子企业增强型组织：
在传统组织中建立电子企业单元，维持传统结构A2电子企业使能型组织：
在传统组织中应用电子企业工具，不销售任何东西B完全的电子企业组织：
组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转，全部存在都基于互联网
（18）顾客：
雇员，供应商，购买组织的商品和服务的所有个人，群体和机构
（19）质量管理的目标：
建立组织对持续改进工作过程的承诺
组织文化与环境：
约束力量
（1）定义：
组织文化，强文化，社会化，外部环境，具体环境，一般环境，环境的不确定性，环境的复杂性，利益相关群体
（2）管理万能论：
a在管理理论中占主导地位b组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动c不仅仅局限于商业组织d管理者对组织的成败负有直接责任
（3）管理象征论：
a一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，如经济，顾客，政府政策，竞争者行动，行业环境，专利技术监管，前任管理者的决策b管理者象征着控制和影响c管理者的作用是对随机性，混淆性和模糊性中的内在含义作出判断或者进行创新和修改d管理者对组织的成败影响很有限
（4）管理者既不是软弱无能也不是全能的，内部和外部的约束力量限制管理者的选择
（5）组织文化的维度：
关注细节，成果导向，员工导向，团队导向，进取性，稳定性，创新与风险承受力
（6）组织文化：
a文化是一种感知b文化有共同方面c文化是一个描述性术语
（7）强文化与组织高绩效相关联
（8）维持组织文化：
a组织惯例b员工甄选c高层管理者的行为d员工通过社会化学习组织文化
（9）最初的组织文化来源于创业者的经营理念
（10）员工如何学习组织文化：
故事（讲述重要人物和重大事件），仪式（重复性的活动），有形信条，语言（团结文化中成员的纽带）
（11）文化对管理者的影响：
a文化约束很少是清晰的b价值观和管理行为的联系是相当直观的c管理决策受文化影响
（12）在组织文化表现为不信任员工的组织中，管理者倾向于独裁的领导方式
（13）文化影响组织中的道德氛围及其成员的道德行为
（14）创建道德文化：
角色榜样，道德期望，道德培训，道德奖惩，保护性机制
（15）高风险容忍度和中低水平的进取心最易形成高道德标准的组织文化
（16）组织文化的基础：
参与，沟通，创造和多样化
（17）创新文化的特点：
挑战与参与，自由，信任和开发，计划时间，幽默，冲突解决，讨论，冒险
（18）回顾型组织文化的特征：
a员工本身的类型b低正规化c授权的广泛使用d良好的倾听技能e角色清晰f员工承担额外的工作
（19）提供服务的员工是组织与顾客的纽带
（20）精神境界组织的特点：
a意义明确的目的b关注个体发展c信任与开放d给员工授权e容忍员工表达自己
（21）组织精神境界运动的批评意见：
合法性和经济
（22）外部环境：
a具体环境：
顾客，供应商，竞争者，压力集团（影响组织的特殊利益集团）b一般环境：
经济条件，政治/法律条件，社会文化条件，人口条件，技术条件，全球条件
（23）顾客代表着不确定性
（24）电子商务的理论和方法的应用正在改变组织与供应商的交易方式
（25）所有组织都有一个或多个竞争者
（26）管理者必须使其惯例适应所在社会的变化预期
（27）环境的不确定程度的维度：
组织环境的变化程度和复杂程度
（28）组织环境的构成要素经常变动—动态环境，如果变化很小—稳态环境（没有新的竞争者，竞争者没有新技术，公众压力集团影响较小）
（29）环境的复杂性程度依据一个组织需要掌握有关自身环境的知识来衡量
（30）环境的不确定性威胁组织的成败
（31）环境的不确定型矩阵
（32）管理利益相关群体的好处：
a环境变化可预测性的改善b更成功的创新c利益相关群体信任度的提高d更强的组织柔性e减少变化带来的冲击
（33）当外部利益相关群体比较关键，环境不确定性又高时，管理者应该和利益相关者群体建立伙伴关系
（34）利益相关群体包括内部集团和外部集团
全球环境中的管理
（1）定义：
民族中心论，多国中心论，全球中心论，跨国公司，多国公司，全球公司，跨国（无边界）组织，初始全球化组织，全球外购，许可证经营，特许经营，战略同盟，合资企业，外国子公司
（2）民族中心论：
a优点：
结构简单，控制严密b缺点：
管理无效，缺乏灵活性，社会和政治力量强烈反对
（3）多国中心论：
a优点：
了解外国市场和工作环境，东道国政府更多支持，鼓舞当地管理者的士气b缺点：
重复性工作，效率低，难以维护全球目标
（4）全球中心论：
a优点：
熟悉全球事务，当地目标和全球目标平衡，选用最优秀的人才和最佳的工作方式。
不受国籍限制b缺点：
难以实现，管理者具备当地知识和全球知识
（5）引导全球贸易：
区域性贸易联盟和世界贸易组织达成的协议
（6）欧盟（EU）：
成立标志1992年《马斯特里赫特条约》，12国
（7）北美自由贸易协定（NAFTA）：
加拿大，美国，墨西哥。
消除自由贸易壁垒
（8）东南亚国家联盟（ASEAN）：
10国
（9）非洲联盟（AU）：
2002年
（10）东亚地区合作联盟（SAARC）：
2006年，7国，目标：
实现产品和服务的自由流通
（11）世贸组织：
由关贸总协定发展而来，149国家和32观察国，最重要的机制是多方贸易机制，国家间相互依存，是多国贸易体系，唯一制定国家间贸易规则的全球化组织
（12）20世纪60年代中期后，全球化公司成为一种普遍现象
（13）多国公司：
反映多国中心论
（14）全球公司：
关注如何实现全球化效率，反映民族中心论
（15）跨国（无边界）组织：
全球中心论，是组织在提高其全球竞争市场上的效率和效果的一种尝试
（16）初始全球化组织（新的全球企业）：
调拨资源在多国开展业务，国际商务中发挥重要作用
（17）如何走向全球化：
a全球外购：
目标是利用更低的成本获得更大的竞争优势b出口和进口（第一步）c许可证经营和特许经营（初级阶段）：
许可证经营是制造业组织，特许经营是服务业组织d战略同盟e合资企业：
是一种快速低成本的方式f外国子公司：
在外国直接投资，按照多国公司（国内控制）和全球公司（集中控制）的方式管理，这种形式投入的资源最多，风险最大
（18）法律—政治环境：
a美国管理者习惯于稳定的法律和政治体系b低稳定性导致了高不确定性c并非只有不稳定或具有革命性才引起管理者的注意d一国法律或政治体系与美国的差异才是最重要的
（19）没有一种经济是纯市场或纯计划的
（20）经济问题包括：
货币汇率，通货膨胀，税收政策
（21）民族文化比组织文化更有影响力
（22）霍夫斯泰德的评估文化：
a个人主义和集体主义b权力差距c不确定性规避d生活的数量与质量e长期与短期导向性
（23）GLOBE框架（1993年）：
a决断性b未来导向c性别差异d不确定性规避e权力差距f个人主义和集体主义g圈内集体主义h绩效导向i人性导向
（24）全球管理的挑战来自全球化的开放性和文化差异
社会责任与管理道德
（1）定义：
社会义务，社会响应，社会责任，社会屏障筛选，管理的绿色化，以价值观为基础的管理，道德，价值观，自我强度，控制点，道德准则，社会企业家
（2）古典观点：
a米尔顿弗里德曼支持b主张管理当局唯一的社会责任是实现利润的最大化c认为组织资源用于社会利益的决策都是在增加经营成本
（3）社会经济学观点：
认为管理当局的社会责任还包括保护和促进社会福利
（4）组织社会责任扩展的四阶段模型：
a阶段一：
古典观点：
管理者关注股东利益同时关注法律法规b阶段二：
管理者的社会责任扩展至另一利益相关群体—雇员，并且更加重视人力资源管理c阶段三：
管理者将社会责任扩展至具体环境中的其他利益相关群体—顾客和供应商d阶段四：
最高层次的社会经济责任，管理者对社会整体都负有责任
（5）社会义务遵循古典观点
（6）与社会义务相比较，社会责任和社会响应均超越了只是符合基本的经济和法律标准的限度
（7）社会责任—增加道德强制性约束
（8）具有社会影响力的组织管理者是去识别主流社会准则并改变其社会参与的方式，从而对变化的社会状况做出反应
（9）多数研究表明社会参与和经济绩效之间是正相关的，社会责任和经济绩效的衡量存在困难，方法论上的因果关系不能忽视。
另一项研究发现，参与与组织利益相关群体无关的社会活动与股东价值之间呈现出负相关关系
（10）评估具有社会意识的共同证券基金：
a基金通常利用社会屏障筛选b多数共同基金的业绩超过市场的平均水平
（11）几乎没有证据支持公司的社会责任行动会降低其长期经济绩效
（12）组织如何走向绿色的步骤：
a法律方式（浅绿）：
组织表现出极少的环境敏感度—社会义务b市场方式—社会响应c利益相关群体关系—社会响应d活动家方式（深绿）：
尊重和保护地球及其自然资源的途径，表现为最高环境敏感度—社会责任
（13）评价管理的绿色化：
a全球报告倡议组织（GRI）bISO14001标准—具有社会责任感，满足社会的普遍要求c全球可持续性百强企业
（14）共享价值观的作用：
a指导管理者的决策和行动b塑造员工行为及沟通组织对其成员的期望c影响营销效果d建立团队精神
（15）最重大的发现是大多数公司正在使他们的价值观明晰化，高层管理者在加强组织价值观的重要性方面起了重大作用，一个组织的价值观必须体现在员工的决策和行动中，管理者有责任建立和支持公司共享的道德观
（16）影响管理道德的因素：
a管理者的行为b道德发展水平c个人特征d结构变量e组织文化f问题强度
（17）管理者的行为是管理者道德发展阶段与个人特征，组织结构设计，组织文化和道德问题强度这些变量之间复杂的相互作用的结果
（18）道德发展阶段：
a前习俗水平：
是非选择建立在物质惩罚，报酬或互相帮助等个人后果的基础上b习俗水平：
道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望之中c原则水平：
个人作出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则
（19）道德发展阶段结论：
a人们以前后衔接的方式通过六个阶段b不存在道德水平持续发展的保障，一个人的道德发展可能会停止在任何一个阶段上c大部分成年人处于阶段4上，他们局限于遵守社会准则和法律
（20）两种个性变量影响个人行为（依据个人的是非观念）控制点和自我强度
（21）自我强度得分高的人更能克制不道德行为的冲动，遵循自己的信条
（22）自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间的表现出更强的一致性
（23）内控的员工将比外控的员工在道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性
（24）组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为
（25）结构变量：
结构设计，目标的使用，绩效评估系统，报酬分配程序
（26）追求成功可能会成为不道德行为的理由
（27）与评价系统密切相关的是报酬分配方式越是依赖于具体的目标成果，管理者实现那些目标并在道德标准上妥协的压力就越大
（28）上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响
（29）组织文化的内容和力量也会影响道德行为
（30）最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力，高度控制并对冲突高度宽容的文化
（31）问题强度的六个特征：
a危害的严重性b对不道德的舆论c危害的可能性d后果的直接性e与受害者的接近程度f影响的集中性
（32）国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环节因素
（33）国际环境中的道德：
a《国外腐败行为法案》b《全球契约》c经济合作与发展组织（OECO）
（34）改善道德行为：
a雇员甄选b道德准则和决策准则c高层管理者的领导d工作目标和绩效评估e道德培训f独立的社会审计g正式的保护机制
（35）道德准则：
a做可靠的组织公民b不做任何损害组织的不合法或不恰当的事c为顾客着想
（36）甄选过程被视为了解个人道德发展水平，个人价值观，自我强度，控制中心的一个机会
（37）高层管理者通过他们的奖惩行为来建立文化基调
（38）独立社会审计—按照组织的道德准则评价决策和管理行为—提高了发现非道德行为的可能性
（39）道德领导：
a共享价值观b强调重要的共享价值观c通过奖励制度使员工遵守价值观
决策制定：
管理者工作的本质
（1）定义：
承诺升级，直觉决策，程序化决策，程序，规则，结构不良问题，非程序化决策
（2）决策制定的步骤：
a识别决策问题b确定决策标准c为决策标准分配权重d开发备择方案e分析备择方案f选择备择方案g实施备择方案h评估备择方案
（3）决策制定的过程始于一个存在的问题—开始于现状与希望状态之间的差异
（4）问题的识别特征：
意识的问题，迫于压力采取行动，拥有行动所需的资源
（5）绝大多数决策都包含了管理者的个人判断
（6）决策制定是管理的同义语
（7）管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的
（8）一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑的，问题是清晰明确的，管理者的目标也是清楚具体的
（9）理性的管理决策假定决策是符合组织的最佳利益的
（10）由于管理者不可能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只是制定满意的而不是使目标最大化的决策
（11）结构良好问题和程序化决策：
a结构良好问题是熟悉的，一幕了然的b程序化决策是一种重复性决策，运用常规方法就能处理所面临的问题
（12）随着管理者所处的组织层次上升，他们面临的问题通常具有更多的结构不良的特征
（13）几乎没有管理者决策是完全程序化或完全非程序化的
（14）不确定性：
a决策方案的选择受到决策者所获得的优先信息和决策者心理定位的影响b最大最大选择—最大化最大可能的收益c最大最小选择—最大化最小可能的收益d最小最大选择—最小化最大的遗憾
（15）决策过程的维度：
a思维方式b模糊承受力
（16）当今商界的主题是制定决策，而这些决策往往又具有风险性，信息也通常不充分，而且还有时间的压力
（17）决策制定的指导：
a理解文化差异b掌握推出时机c使用有效的决策制定过程
（18）组织心理学家卡尔韦克提出创建高度可靠性组织，并指出其特点：
a不会被胜利冲昏头脑b听从一线专家的意见c可以应对突发事件并提出解决方案d善于利用复杂性e不仅进行预测，还能够预测其能力的极限
计划的基础
（1）定义：
计划工作，陈述目标，真实目标，战略计划，运营计划，长期计划，短期计划，具体计划，方向性计划，一次性计划，持续性计划，手段—目的链，目标管理，承诺概念，正式计划部门
（2）计划工作可以是正式的，也可以是非正式的
（3）计划的目的：
a指明方向b减少不确定性c减少活动的重叠和浪费d设定可用于控制的目标和标准
（4）正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率，以及其他积极的财务结果
（5）计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大
（6）计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响
（7）计划通常被称为管理的主要职能
（8）计划工作包含了两个重要因素：
目标和计划
（9）计划的类型：
a按照计划时间的宽度—战略的相对于运营的b时间框架—短期的相对于长期的c具体的—方向性相对于具体的d使用频率—一次性的相对于持续性的
（10）战略计划趋向于覆盖较长的期间以及较宽的领域，还包含目标的构建
（11）运营计划是要定义实现目标的途径
（12）短期计划和长期计划以年为单位的时间差别已经大大缩短了
（13）具体计划的缺点是它所要求的清晰性和可预见性在有些条件下并不具备
（14）方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体的目标上采取某个具体的行动
（15）传统的目标设立的过程的中心议题是，首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标
（16）每一个层次的管理者是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性
（17）奖励是基于现实目标方面的进展
（18）目标管理方法不仅是将目标仅仅作为一种控制方法，而是要确保雇员做他们应该做的事，同时把它们作为激励雇员的方法
（19）目标管理：
确定目标，参与决策，明确期限，绩效反馈
（20）目标管理要求相对稳定的外部环境
（21）设计良好目标的特征：
a以结果来表述b可度量和定量化c清楚的时间框架d具有挑战性但却是可以达到的e书面的f与组织成员沟通过
（22）目标只有可度量，才可以很容易确定它是否可以达到
（23）目标设立的步骤：
a计划工作的权变因素b评估可获得的资源c在制定目标的同时考虑相关的因素d写下你的目标并与相关人员沟通e评估结果一判断目标是否达到
（24）影响计划工作的权变因素：
组织的层次，环境的不确定性，未来投入的持续时间
（25）计划工作的方法：
a传统的计划方法b由各级组织成员共同制定计划
（26）对计划工作的批评：
a计划可能会造成刚性b动态的环境是难以计划的c正式计划不能代替直觉和创造性d计划工作可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上e正式的计划会强化成功，但也因此导致失败f仅有计划是不够的
（27）动态环境下的有效计划工作：
a外部环境不断变化b管理者开发的计划应既具体又灵活c有效的计划意味着弱化组织内的等级层次
战略管理
（1）定义：
战略管理，组织战略，商业模式，核心竞争力，SWOT分析，公司层战略，增长战略，相关多元化，非相关多元化，稳定性战略，更新战略，紧缩战略，扭转战略，BCG矩阵，业务层战略，战略业务单元，竞争优势作用，职能层战略，战略灵活性，市场先入者
（2）组织绩效的差异是由于他们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的
（3）商业模式：
a顾客是否会重视公司提供的产品和服务b公司能否从中获利
（4）战略管理重要的原因：
a影响组织绩效的好坏b组织面临不断变化的环境c组织由形形色色的单位组成，它们之间需要协调d管理者在众多决策时都涉及战略管理e今天的战略管理已经进入到非营利组织机构中
（5）战略管理的步骤：
a确定组织当前的使命，目标和战略b外部分析c内部分析d构造战略e实施战略f评估结果
（6）外部环境作为一种重要的外部约束对管理者行动的影响
（7）因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围
（8）成功的战略将是与环境吻合的战略
（9）组织文化是内部分析中常被忽视的一个关键的部分
（10）文化与战略相适应的公司，其绩效往往高于那些文化与战略缺乏适应性的公司
（11）SWOT分析：
a利用组织优势和外部机会b减少或消除组织的外来威胁c弥补组织的主要劣势
（12）战略的类型：
公司层战略，业务层战略，职能层战略
（13）公司层战略：
增长战略，稳定性战略，更新战略
（14）增长战略：
a集中化b纵向一体化—输入c横向一体化—输出
（15）稳定性战略既不会前进也不会后退
（16）稳定性战略适用于一种情形是行业遭遇低增长或零增长的时候，如糖果和巧克力行业
（17）小企业的所有者和管理者往往都是有目的地采用稳定性战略
（18）管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势
（19）质量也可以成为组织创造持久竞争优势的一种方式
（20）质量管理聚焦于质量的不断改进和顾客
（21）作为质量管理的一种基本要素，不断改进是可以发展出持久的竞争优势的
（22）成功取决于选择正确的战略，即所选的战略与企业的竞争优势和产业的特性相匹配
（23）五种竞争力量的规则：
a新加入者的威胁b替代威胁c购买者的议价能力d供应商的议价能力e现有竞争者之间的激烈竞争
（24）竞争战略：
成本领先战略，差异化战略，聚焦战略
（25）聚焦战略的目标是开发狭窄的细分市场
（26）所有组织的管理者都面临着愈加激烈的全球竞争和投资者，顾客的高绩效期望
（27）管理者能够制定
升级会员 