罗宾斯《管理学》 30.docx
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罗宾斯《管理学》30
罗宾斯《管理学》（30）
06VI篇控制
0321章作业管理
08以后作业管理中的效果
新技术资本化!
成功地实施TQM!
降低库存量!
应用柔性和速度作为竞争优势!
这些都是摆在高层管理者面行提高作业消费率的课题。
由于管理者以为这些课题关于其产品或效劳在世界范围内构成优势是至关重要的，因此我们这里区分讨论这些效果。
·技术与产品开发
明天的市场竞争给制造业者在消费质量高、本钱低且进入市场时间又短的产品方面形成了庞大的压力。
即使你拥用俗话说的〝好鼠夹子〞，顾客也不一定上你的门，假设你的对手开发的质量稍差的鼠夹子比你早一两年摆在商店的货架上。
完成成功地减速产品开发周期的两个关键要素是：
组织承诺减速开发周期和在技术上停止投资。
迎接进入市场时间应战的一种有效工具就是计算机一体化制造系统（Computer-integratedmanufacturing,CIM）。
这将使得组织的战略运营方案和消费方案与以后的计算机运用水平结合起来。
计算机辅佐设计（CAD）和计算机辅佐制造（CAM）是CIM的典型基础。
CAD实践上使手工画图成为历史。
经过计算机的可视化作图，CAD使工程师用大约手工画图的一半的时间去开发一件新产品。
比如，鹰发起机制造公司（EagleEngine）运用CAD设计一种新的赛车发起机仅用9个月的时间，而传统的方法需求2年多。
CAM应用计算机来指点和控制消费进程。
少量的控制顺序可以指点机器完成切削、成形、装配零件和完成其他许多复杂的任务。
在不久的未来，CIM会使整个消费进程成为一个延续一致体。
每一个阶段的任务，从接受用户订单到用户发货，都将表示成数据由计算机来处置这将使得管理层能对市场的变化立刻作出反响。
使公司具有可以在几个小时内而不是在几个月内改动数百种设计方案的才干，并提供停止多种类小批量（批量可以小到只要一两件）的柔性消费才干。
再如，当完成计算机一体化制造时，假设要消费一种新的或非规范的产品，再也用不着中止消费线和破费少量珍贵的时间改换模具和设备。
只需花几秒钟改动一下计算机的顺序，马上就可以调整消费进程。
·成功地实施TQM
曾经实施TQM的组织很多而且给人印象深入，包括摩托罗拉、联邦捷运、施乐和IBM等公司。
除此以外，许多公共部门的组织也末尾运用TQM。
洛杉矶联校区（UnifiedSchoolDistrict）的高中毕业生从94年末尾，每人将取得一个证书使公司确信他或她具有任务所需的基本技艺。
假设雇主不满意，校区将用自己的钱去对先生停止弥补性培训。
俄亥俄州州长还创立了一个全州范围的质量委员会，将TQM推行到全州各机关中去运用。
甚至在联邦政府中也末尾实施TQM。
一份美国国会会计总局的研讨报告显示，2800个政府机构中的68%如今已末尾运用TQM。
不幸的是，并非一实在施TQM的努力都会成功。
一份关于美国、加拿大、德国和日本的584家公司的研讨报告对能够阻碍TQM的有效性的要素提供了重要的见地。
与管理中的权变要素相分歧，这份调查发现，成功地运用TQM中的一些概念，如小组、设置基准、培训、员工授权等，取决于公司以后的表现。
下面就是报告中对表现差、中、好的不同企业所建议的主要内容。
对表现差的企业添加各种方式的培训。
重点是部门和跨部门的小组。
发现和处置小效果小组有助于表现差的公司末尾改良质量的努力。
但是当公司的绩效有所改良以后，这样的小组就失掉了价值，这时可以解散并转向更大范围的战略效果。
在这里，不要设置基准，由于它容易招致设置不合理的目的从而伤害提高质量的努力。
也不要对员工授权，由于他们通常还没有接受过如何运用授权的培训。
变化中的管理实际
小才是美
〝越大越好〞如今成了对70年代和80年代管理的嘲讽，进入90年代，取而代之的是〝小才是美〞。
临时以来，管理者不时假定扩展规模会带来低本钱。
这就是经济学家们所谓的〝规模经济性〞。
依照这种实际，规模越大，使得一个组织越可以将它的固定本钱分配在更多的产量单位上，因此，较大的规模具有较低的平均本钱。
这种信心招致树立大银行、大钢铁厂、〝本店有你想买的一切东西〞的大百货商店，甚至巨型大学。
但是近年来，规模经济观念看来出了效果。
大银行如花旗银行和美洲银行的绩效不敌较小的地域性银行；一些微型钢厂，如在努克公司（Nucor）和查帕拉尔公司（Chaparral）运营下，成为比伯利恒公司（Bethlehem）和美国钢铁公司（U.S.Steel）运营的大钢厂更有效的钢厂；针对细散布市场的小型批发商正在攫取西尔斯和J1C1彭尼斯（J.C.Penneys）这样的大批发商的市场份额。
征税人也日益对小型州立学院的教育质量能否真的不如大型大学提出疑问。
为什么小型组织日益使它们的大型竞争对手相形见绌?
由于它们结构扁平，没有那么多管理费支出。
较小的组织通常能更快地照应市场的变化。
由于它们集中狭窄的市场区隔，从而使它们能取得专业化的经济性。
但最重要的是，技术提高如今能使小型组织能做那些过去只要大型组织才干做的事。
只需投资25000美元，小企业就可以从事计算机辅佐设计任务。
相似地，借助计算机网络，小公司可以立刻与向其提供设计、制造和销售效劳的外部供应商取得协调。
对表现中等的企业简化公司作业进程，如设计。
集中精神培训处置效果的才干。
对表现好的企业设置基准去检验新的处置进程、产品、效劳等。
鼓舞举行公司范围的质量会议。
向授权雇员积极委让决策权。
不要添加部门内的小组，由于这会阻碍跨职能部门的协作。
虽然上述关于不同场所的建议对TQM的实施有很大的局性性，但是这份调查发现有些措施具有普遍性的作用。
这些包括：
向一切员工、顾客和供应商解释组织的战略；改良和简化作业与开发进程；延长从设计到交付产品的时间。
·降低库存
许多公司的少量资产都被套在库存下面。
例如，通用电气公司最近的一份报告说明其存货资产为74亿美元；波音公司的存货超越130亿美元。
那些能少量地增添其原资料、在制品和成品存货的公司可以降低本钱，提高效率。
管理上并没有遗忘这个理想，近年来，美国的管理者不时在讨论更好地管理库存的方法。
在输入方面，管理人员改善了外部消费方案与顾客需求预测之间的信息联络，愈加依托市场营销人员提供准确和及时的未来销售量的信息。
为了使消费的产品与顾客的需求愈加分歧，应该将作业系统的数据与市场营销人员的信息相到协调好。
消费原料方案系统实践上很适宜这种功用。
在输入方面，他们不时在尝试另一种在日本普遍运用的技术：
准时制（JIT）库存系统（Just-in-time（JIT）inventorysystems）。
这是一种在消费进程需求时存货才抵达，而不是将货物寄存在仓库中的系统。
在日本，JIT系统称为〝看板〞（Kanban），从这个词自身的含义可以失掉准时制概念的实质。
看板在日本是〝卡片〞和〝标牌〞的意思。
日本供应商用集装箱运输零部件给制造商，每个集装箱都有一个卡片或称为〝看板〞，装在一侧的袋内。
当消费工人翻开集装箱时，他或她取出卡片并将它送回到供应商手中，这样将招致第二个集装箱末尾装运。
理想的状况是，第二个集装箱抵达时，工人正好将第一个集装箱内最后一个部件用完。
JIT库存系统的最终目的是经过准确地协调消费和供应，消弭原资料的库存。
当系统按设计的方式运转时，可以对制造商发生少量积极的效益：
降低库存量：
增加设置时间；更好的作业流；较短的制造时间；较小的空间占用；甚至更高的质量。
当然，这要求必需找准时送货、质量牢靠和可以信任的供应商。
由于没有存货，系统没有空间来承当有缺陷的资料或延迟送货。
经过观察沃格林化学公司（WalgreenLaboratories）可以看到JIT的优点，沃格林化学公司是一家为沃格林药品连锁店消费保健和美容产品的制造商。
公司曾经计算出它的仓库保管费用约占总库存费用的25%。
经过引入JIT，它降低了约800万美元的存货。
当然，这些效果的取得还需求沃格林管理应局的额外任务来配合。
例如，为了使供应商制定自己的消费方案，沃格林不得不提早6个月规划其供应需求方案，并事前将交货时间固定在某一天或某一周。
JIT系统并不适用于一切的制造业企业。
它要求供应商位于制造商的消费线很近的中央，并且供应商可以继续提供无缺陷的原资料。
这种系统还要求供应商与制造商之间有牢靠的运输工具衔接；原资料的有效接纳、处置、分发；准确的调控消费方案等。
假设这些条件可以满足，JIT就可以协助管理人员降低存货本钱。
·管理的品德困境
JIT：
为谁浪费本钱
准时制（JIT）库存系统可以降低本钱和提高组织的效率，但是这种系统带给供应商的利益是什么呢?
假设火石公司（Firestone）在底特律地域设立轮胎工厂，向克莱斯勒公司提供更好的效劳，使之完成准时送货，这对火石公司有什么益处呢?
假设火石公司需贮存少量昂贵的轮胎库存以满足克莱斯勒公司的需求，那么它自己并不会失掉益处。
过火地强调JIT的益处经常会给供应商添加负提。
极而言之，有人会以为JIT系统不过是一种自我效劳的手腕，它把保管库存的本钱和低效率推给了供应商。
为了坚持克莱斯勒公司这个大用户，只需克莱斯勒公司管理应局需求，火石公司就必需可以准确地按每日需求的种类和数量供货。
那么火石公司有哪些选择呢?
它也许能把JIT的需求再施加在它自己的供应商头上，或许只要面向库存停止消费，一旦克莱斯勒公司需求，就从库存中直接取出来送去。
一种解开这道难道的途径是一切处于供应链中的企业都实行JIT，但这是不理想的，实践是，实行JIT的公司只不过把它们的库存效果推到了它们的供应商头上。
这是品德的吗?
能否实行JIT的大公司是在滥用它们的权利剥消供应商，只是由于这些供应商离不开这些大公司?
你是怎样看的?
·柔性竞争优势
在当今多变的商界，不能迅速调整的企业就不能生活。
这对制造业开展柔性消费有十分大的吸引力。
因此，许多组织都在开发柔性制造系统。
以下内容看起来像是发作在科幻电影中的现象：
一辆遥控小车将一个基础铸件送到一个计算机控制的加工中心。
借助于机器人对铸件的定位和再定位，加工中心指派它的数百种工具来完成各种各样的操作，最终使铸件加工成一个完整的部件。
加工完的部件以每90秒一件的速度消费出来，而且每一件都互不相反。
这里既没有熟练的操作工人，也没有惯例的机床工具。
在这个工厂中也不存在着变换模具或工具等本钱极高的时间耽误。
这里就只要一台机器按管理人员提出的恣意要求加工着几十种甚至几百种不同的零部件。
柔性制造系统（Flexiblemanufacturingsystems）的独一特征就是将计算机辅佐设计、工程和制造集成为一个全体，能消费小批量的定制产品，其本钱可以与以往只要在大批量消费时的本钱相比。
柔性消费废弃了规模经济的法那么，管理不再需求经过消费不可胜数件相反的产品来完成单位本钱的下降，在柔性消费系统中，管理人员想消费一种新部件，不用改动机器，只用修正计算机顺序就够了。
一些自动化工厂能消费种类单一的无缺陷产品，经过中心计算机可从一种产品转换到另一种产品上。
比如，约翰·迪尔（JohnDeere）拥有一个15亿美元的自动化工厂，能消费10种基本型号和3000种可供选择样式的卡车，而且不用停机装置新装配设备。
这种新型的柔性工厂也可以使本钱更有效。
IBM设在德克萨斯州奥斯汀市的自动化工厂可以在没有一个工人协助下，缺乏两分钟就能消费一个微型计算机。
IBM管理者发现自动化工厂比传统的系统效率高出75%。
国民自行车工业公司（NationalBicycleIndustrialCorp.）销售〝PANASONIC〞商标的自行车，采用柔性制造系统可消费18种型号、11231862种不同样式、199种颜色的各种赛车和公路车及山地车，而且简直没有批量限制。
·速度竞争优势
多年前我们就听说在高速公路上〝速度杀人〞。
管理者在运营中也逐渐洞悉异样的理想：
〝速度杀人〞，只是这次它是竞争速度。
经过快速开发、制造、分销产品和效劳，组织能取得一种竞争优势。
顾客选择那些其产品或劳务较廉价、设计共同或质量更优的组织，异样也选择那些使他们更快地失掉其所需的产品或劳务的组织。
从实质上看，多米诺公司是经过运用其速度竞争优势，才发明了一个10多亿美元的生意，由于它保证在30分钟内把比萨饼送到顾客家中。
许多公司在改良从设计到消费出产品的时间上取得惊人的停顿。
AT&T设计怀种新，过去经常需求2年，而如今那么只用1年。
经过电气公司过去通常接到订单3周才干向用户交付一种定制的工业用断路器箱，而如今已降至3天!
成立于1987年的金斯顿技术公司（KihgstonTechnologyCorp.），得益于速度已使它成为美国生长最快的公司之一。
该公司设计和制造计算机晋级用存贮器，在一个顾客恨不得计算机昨天就曾经晋级的市场上，金斯顿已赢得了令人注目的45%的市场份额，他们能在收到订单的同一天就可完成，而其竞争对手那么需4周~6周。
这些公司和许多其他公司一样正在消弭官僚作风；增加组织结构层次；添加跨越职能部门的小组；重新设计其销售环节；运用JIT、CIM、柔性制造系统来减速其作业速度，并给其竞争对手添加更大的压力。
管理学
06VI篇控制
0321章作业管理
09本章提要
11转换进程是作业管理的实质。
作业管理应用输入，包括人和资料，然后对它们停止转换使之成为商品或效劳。
这在效劳型组织和制外型组织都是一样适用的。
21美国管理者越来越关心提高消费率的效果。
如何将人与整个作业系统无机地结分解一个全体决议了组织的消费效率上下。
许多要素，如消费设备规模与规划、才干的应用水平、库存运用方法、维护控制等都是对整个组织消费率起关键作用的作业管理概念。
31制造业对战略重点的思索促使最高层管理对重要消费效果停止决策。
它说明组织的片面战略应直接反映其消费才干与局限，应包括作业目的和战略。
41四项重要决策是：
才干、选址、进程和布置，为作业方案提供了临时战略性方向。
它们决议组织系统的合理规模、消费设备的选址、输入到输入的最正确转换方法，以及设备和任务地的最有效规划。
51三项决策组成了战术作业方案，这些决策是：
综合方案、主进度方案和物料需求方案。
综合方案决议片面消费方案；主进度方案决议每种产品应消费多少；物料需求方案决议满足主进度方案所需的资料。
61经济订货批量模型使订货费用和保管费用到达了平衡。
为了计算最优订货批量，你必需知道一特定阶段某一物品的预测需求量、每次订货本钱、物品的单价或卖价、保管这些货物的总保管费用。
71三种维护控制是：
预防性的、弥补性的和条件性的维护。
预防维护是在缺点发作前采用的维护举动。
弥补维护是在缺点发作后采取的维护举动。
条件维护是一种对反省的照应。
81理想说明运用TQM的某些概念和方法时应思索组织的表现是差、中等、还是好。
例如，对表现差的企业，应强调分组创立，不要设置基准也不要授权。
与此相反，对表现好的企业，应鼓舞设置基准和授权，不再强调部门分组。
91准时制库存系统是经过协调库存物资的抵达与消费进程的需求，来到达降低库存量、增加设置时间、更好的作业流、较短的制造时间、较小的空间占用和提高质量的目的。
但是这要求十分准确的协调，假设缺乏这一点，就会要挟到消费系统的颠簸和延续的作业。
101柔性制造系统给组织带来一种竞争优势，使组织能以比竞争对手更低的价钱、更短的时间消费出种类更普遍的产品。
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06VI篇控制
0321章作业管理
10温习与练习
温习题
11什么是作业系统?
21关于提高消费率，爱德华兹·戴明谈了些什么?
31在设备规划方案中关键要素的作用是什么?
41比拟进程、产品和定位布置方式的差异。
51本钱控制是如何从会计师转移到管理者的?
61比拟接纳抽样与进程控制的差异。
71什么是ABC系统?
为什么说它是库存控制中的一种与环境要素有关的方法?
81CAD与CAM是如何减速产品开发进程的?
91解释为什么对绩效差的企业设置基准水平是不适宜的?
101虽然有偶然要素存在，为什么说TQM依然具有普遍性的作用?
·讨论题
11作业管理除在控制中运用外，在其他管理职能中应如何运用?
试讨论。
21说明才干、设备选址、进程和设备布置方案等概念是如何运用在效劳型组织中的。
31在一个组织中同时实施CIM和TQM，你能发现其潜在的效果吗?
试讨论。
41我们曾经看到效劳型组织也关心提高消费率，对你团体又该如何呢?
你能用什么方式来提高自己的消费率?
·自我评价练习
你了解日本商业和制造业的状况吗?
以下效果测试你对日本商业和制造业实践状况的了解状况。
11在典型的日本大公司里，一年之内有多少旨在提高其运转状况的职工建议?
A1000；B10000；C100000；D1000000；E10000000。
2.与美国相比，日本有_______倍于美国的工业用机器人用于作业?
A一半；B异样数目；C2倍；D5倍；E10倍。
31术语〝Kaizen〞指的是：
A一种发明控制系统；B继续改善；C最高质量；
D一个决策进程；E种族中心主义政策。
41术语〝kanban〞指的是：
A一种库存控制系统；B继续改善；C最高质量；
D一个决策进程；E种族中心主义政策。
5.日本公司里，下面哪类人遭到歧视?
A青年工人；B一切有孩子的工人；C年轻的工人；
D女性；E以上各项都不是。
61鱼刺图最直接地说明：
A效果发生的缘由；B本钱控制；C废品增加方案；
D进程方案；E设备规划方案。
71日本制造公司里强调的任务阅历是：
A金融阅历；B制造阅历；C销售阅历；D任何专业化阅历；E知识。
81日本公司里新雇员通常希望多长时间后失掉第一次提升?
A6个月；B1年；C2年；D5年；E10年。
91以下哪一种能最好地描画日自己作决策的状况?
A经理作出决策，然后告知他的下属；
B经理作出决策，在该项决策实施之前征求一切受其影响的雇员的意见；
C经理在向受决策影响的雇员征求意见后，再作出决策；
D经理和雇员对等地共同决策；
E经理代表下属全体雇员停止决策。
101关于日本政府在商业中的角色，以下哪一个描画是正确的?
A它奉行不干预主义；
B它拥有大局部主要产业；
C它给某些公司提供补助和鼓舞；
D大局部日本公司的要员是政府任命的；
E它经常调拨那些获利太多的公司的资产。
·快速反响练习
威斯特伍德游览社
送至：
罗恩·克劳福德，消费厂长
发自：
安妮·蒙代尔，总裁
主题：
在我们的旅游业务中运用TQM
我刚读完一本十分幽默的书«防卫部门的片面质量管理»。
它使人看法到我们以往读到的关于TQM在制造产业，如汽车和计算机这样的企业中的运用，也应该在像我们这样的效劳业中有用。
你知道，为了满足商业游览者的需求，我们由一个小机构开展为有5个办公室、近40位职员的公司。
可是过去的6个月里，我们失掉了好几位有价值的客户，都转向了那些越来越有攻击性的竞争者。
我们的竞争对手，尤其是查普曼和美国捷运游览社，在满足顾客需求上做得比我们更好。
TQM能够可以协助我们。
我希望让你思索一下如何在我们的游览社里实施TQM。
请预备一个剖析报告，描画一下如何在我们的游览社业务中运用以下概念：
继续进程改良、顾客为中心、设置基准水平、分组任务和授权。
以使我们愈加具有竞争力。
·案例运用
优尼梅申和美国机器人产业的解体
这是关于一家美国公司如何失败，日自己又如何填补了它的空白的故事，这家美国公司曾经在有着庞大潜力的市场上扮演过决议性角色。
80年代早期，专家们预测到1990年，机器人在美国的销售额将到达20亿美元。
实践上，他们只完成了目的的一小局部。
为什么呢?
一些日本公司，如法纳克（Fanuc）和川畸（Kawasaki）公司，可以消费出更好的机器人，并且使他们本国的公司确信机器人会为他们添加价值。
相比之下，美国的各种机器人被大少数美国经理人员视为有着严重设计缺陷的新玩艺。
优尼梅申公司（Unimation）事先是美国机器人市场的主要厂家。
它的创立者约瑟夫·恩格尔伯格，实践上在1967年就发明了工业用机器人。
1983年，西屋电气公司买下了优尼梅申并试图扩展资本，由于它以为机器人的需求正日益增长。
就在收买时，虽然美国曾经有62家公司从事机器人产业，但是优尼梅申占有了40%的国际市场。
优尼梅申在80年代初期犯了一个重要的战略性错误。
为了胜过日本竞争者，优尼梅申不得不在驱动齿轮和控制系统方面做得十分出色。
但是优尼梅申的管理应局却在液压机器人上停步不前，液压机器人可以在液体压力下移动它的力臂。
它们的售价压于电子机器人，平均每台48000美元，而电子机器人每台售价超越70000美元，因此管理应局以为这给了他们一个优势。
但具有挖苦意认的是，优尼梅申应用其机器人上的一个缺陷——漏油，而挣了大笔的钱。
优尼梅申不是试图修复他们的设计效果，相反他们卖掉了昂贵的滴水盆。
例如，福特公司曾给优尼梅申一个500万美元的机器人订单，其中160万美元是购置滴水盆的。
优尼梅申将原来的缺点变成了利润，假设他们不面临着那些拥有愈加优越的产品竞争者的应战的话，
这一效果也许早已失掉处置。
日自己的电子机器人功用优秀，但在初期他们的本钱较高也是理想，他们每年运转本钱是液压机器人的一半。
但是优尼梅申的积极进取的人们在同西屋电气公司的官僚作风融合上有着极大的困难。
很多优尼梅申的初级软件设计者分开了公司。
1985年，优尼梅申的销售额直线下降达40%。
如今它每年盈余1500万~2000万美元，而在它被西屋电气公司收买以前，它每年盈利700万美元。
给优尼梅申最后一击的是它的日本竞争者，他们看法到机器人应该被简化，而且机器人不只仅是人的替代物。
当优尼梅申的工程师们继续使机器人作得更为复杂的时分，日本同行那么正寻求方法增加机器人的部件，使机器人变得更复杂和更少能够出缺点。
此外日自己还看法到机器人必需完全归入到制造进程中去。
当日本的机器人制造者协助用户重新设计其产品并设法使它们成为〝友好机器人〞时，优尼梅申正把机器人作为商品运往国外。
西屋公司在1987年把优尼梅申的最后局部卖给了一家瑞士公司。
美国最后的主要机器人制造商辛辛那提·米拉科龙（CincinnatiMilacron）于1990年分开了这一行业。
在美国，工业机器人产业如今曾经不存在了。
通用汽车、克莱斯勒、IBM和其他美国制造厂商所运用的机器人都是瑞士和日本制造的。
而且在美国，很多制造商对机器人所知无几，可是在日本却没有这种事情，这一点并不让人惊奇。
效果：
11你从这个例子中能得出什么样的有关新技术商业化的启示?
21假设优尼梅申自主运营，你以为它会取得成功吗?
要是它同一家日本机器人制造厂树立起一家合资企业的话，那状况又会如何呢?
31从TQM的角度来比拟优尼梅申它的日本竞争者。
41你以为美国人不情愿接受机器人能否说明美国人过去不情愿采用日自己的制造技术
管理学
06VI篇控制
04温习和案例
01IV篇综合练习
纸飞机公司
目的
11为了培育综合管理职能。
21为了运用方案与控制概念改良组织的绩效。
知识要求
方案、组织和控制概念。
时间要求
大约1个小时
说明
本练习可允许6人一组的多个小组参与。
首先向这些小组同时说明练习的方法。
每人应发给一份制造说明图（见图VI—1）和一张汇总单，此外还有足够的一定规格的纸板。
作练习用的房间应足够大，使每个小组之间互不搅扰，且各自有足够的任务空间。
·参与者用消费方法作练习。
·每组必需独立任务。
·每组将选一位管理者和一位检验员，其他的参与者是雇员。
·目的是以最能获利的方式制造纸飞机。
·掌管者给一个末尾的信号然后一同末尾。
每一轮10分钟，各组之间展开竞争。
·第一轮后，每个组应该向
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