管理流程设计与管理流程再造讲义.docx
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管理流程设计与管理流程再造讲义
管理流程设计与管理流程再造
随着世界经济形势和竞争规则的不断改变，企业面临着越来越大的竞争压力，只有不断提高运作效率和经济效益才能使企业立于不败之地。
而管理流程再造的引入，能够根据顾客需要和企业自身需求，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面得到根本的改善。
通过提升管理流程设计与再造的认知与操作能力，帮助您对所在企业的业务流程进行重新设计，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业，从而实现个人能力与企业效益的双重提升。
第1讲流程再造——管理的第三次革命
20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。
如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。
规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。
管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。
流程再造的意义
◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。
◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。
【案例1】
假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。
由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。
原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。
假如一次手术收费5000元，那么现在一天就可以多收入5000元。
【案例2】
福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。
后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。
经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。
于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。
流程再造的背景
当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：
◆来自顾客的挑战。
顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。
◆来自竞争的挑战。
企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。
◆来自变化的挑战。
世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。
目的
◆提高运行效率。
例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。
◆提高经济效益。
例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。
流程再造的基本原则
◆以顾客为中心。
顾客的青睐是企业的财福。
只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。
◆以价值为导向。
流程再造的最终目的是提高经济运行效率。
◆以人为本。
流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。
关于流程再造的思考：
（1）你的企业是以职能为核心的传统企业吗？
是□否□
（2）简述你的企业来自顾客、竞争和变化三方面的挑战。
（3）你现在能想到你的企业有哪些地方需要并有可能进行改造吗？
流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。
流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。
对价值链改造的核心实际上是流程改造。
因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。
实施价值链管理的目的也是提高运行效率。
业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。
第2讲流程再造的前提和条件
流程再造的组织条件
组织上具备一定条件才能进行流程再造。
组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。
【举例】
房地产公司的工作流程是：
买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：
规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。
组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。
房地产公司业务流程与组织结构示意图
职能式管理和流程式管理有什么区别？
组织结构
是否正确
（1）职能式组织结构层次
比较多？
□比较少？
□
（2）管理幅度
比较宽？
□比较窄？
□
（3）流程式组织结构层次
比较多？
□比较少？
□
（4）管理幅度比较宽？
比较宽？
□比较窄？
□
关注焦点
职能式管理关注的是：
流程式管理关注的是：
业务机制
是否正确
职能式管理形成
局部优化？
□全部优化？
□
流程式管理形成
局部优化？
□全部优化？
□
管理团队的建设
坚持以人为本的团队式管理。
企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。
如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。
通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。
流程再造必须建立以人为本的管理团队。
员工激励机制的重建
◆优化薪酬与福利。
增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。
◆创造学习与晋升机会。
培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。
提供合理的晋升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。
◆提供优越的工作环境（硬环境、软环境和人文环境）。
良好的工作环境能有效地提高工作效率，企业独特的组织文化能使员工融入到企业中去，真正成为企业的一份子。
◆建立员工股权收益机制。
高级管理人员的股份期权制和一般员工持股制度，能够最大程度的刺激员工的工作热情。
◆建立员工参与管理、提出合理化建议的制度。
提高员工主人翁参与意识。
◆建立合理的奖惩制度。
对优秀员工的劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如进行会议表彰、发荣誉证书、在公司内外媒体上的宣传报导和评选星级标兵等；对犯有过失、错误，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工，给予警告、经济处罚、降职、降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
组织发展的阶段性危机
在企业的发展过程中，总存在着一些危机。
进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大的压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。
组织发展的阶段性危机表
第一阶段——领导权的危机
第一个阶段企业刚刚建立，只有几个员工。
这个时候，哪个人创造力强，就会在
这个小的管理团队里起到重要作用，这几个人竞争领导权形成危机。
第二阶段——自主权的危机
第二个阶段企业有了发展，团队相对稳定。
部门经理、分公司经理或地区经理想
办法能够取得自主权，争夺集权跟分权之间的关系，这时候主要是自主权的危机。
第三阶段——控制权的危机
如果企业再发展大一点，高层领导就要对企业进行全面控制，出现控制权的危机。
第四阶段——官气的危机
企业发展到一定程度，企业就会老化，领导官气十足，这时候，形成一种官气危
机。
第五阶段——其他危机
◆竞争对手给你带来的危机。
◆市场规则变化带来的危机。
1.建立危机感
◆意义
建立危机感是流程再造的前提条件。
让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。
员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好企业。
假如员工没有危机感，企业是很危险的。
有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。
如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。
◆如何建立危机感
■审视经营环境包括外部环境和内部环境，找出危机所在。
■在公开场合向员工表述这种危机，向员工灌输危机意识。
■做出行为传递危机信息——象征性行为，例如因为经营形势不好，给员工发80%的工资。
这样建立危机感，使员工意识到要努力。
2.每三年修订一次企业长期发展战略规划
随着市场变化，不断修改长期发展战略规划。
一般企业需编制三年到五年的战略发展规划；而高新技术企业要编制三年的战略发展规划，因为行业环境变化很快。
制定的发展规划每年都应该重新分析研究一下，两年做一小改动，三年做一大改动。
3.企业文化建设
流程再造的另一个前提条件是要求有很好的企业文化，或者称为企业的人文环境。
◆企业的价值观。
企业要建立一个良好的价值观，要求从高层领导到基层员工，对价值观有着共同的认识。
◆魅力型的领导。
企业要有魅力型的领导。
比如早上上班，领导来得比谁都早，并主动做一些准备工作，员工一看领导早都来了，绝对不敢迟到。
◆树立以员工为核心的团队管理思想。
要建立以人为本的思想管理团队。
◆建立员工间的沟通体系。
要建立员工与员工之间、上级与下级之间的沟通体系。
◆建立一个良好的工作氛围。
◆制定员工的行为规范。
选择并判断企业是否急需进行流程再造。
判断是否满足流程再造的组织条件
企业内部有稳定的领导团体，注重以人为本的观念。
□是□否
现有的员工激励机制能够有效地调动员工的工作热情。
□是□否
员工愿意主动为公司发展出谋划策，有较强责任感。
□是□否
组织发展到哪个阶段的危机？
□领导权的危机
□自主权的危机
□控制权的危机
□官气的危机
□其它危机
企业员工能够切实感受到危机感，产生较强责任感。
□是□否
你对企业内部的文化氛围和工作环境满意吗？
□是□否
流程再造所需要的组织条件，管理团队的建设，对于员工的激励机制，良好的人文环境，建立员工危机感，经常研究和修订企业发展规划，建立良好的企业文化。
管理流程再造的概念扩展到整个企业的再造，所以管理流程再造也叫做企业再造或企业重组。
第3讲流程图的绘制方法
1.流程图的通常画法——矩阵式流程图
表3－1矩阵式流程图
总裁
运营总监
生产管
理部长
物流公司
经理
营销公
司经理
子公司的
经理
1
2
3
4
5
6
7
8
9
横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。
部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。
纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。
2.流程图的层次
◆第一个层次是公司级的。
即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。
◆第二个层次是职能部门的。
例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。
◆第三个层次是某一个部门内部的。
例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。
3.流程图的编号
◆公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次的第×××张图）。
◆编号为管理信息化提供依据。
◆在ERP等系统里，编号代表节点。
◆节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。
◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。
◆标明流程图的页数。
◆注明流程的主管部门。
4.图示方法
◆流程图不要太复杂，一般只用三种图形：
■第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。
■第二种图形矩形，表示任务。
■第三种图形菱形，表示判定。
例如审批这种环节都用菱形。
◆进口、出口与交叉
通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。
一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。
例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。
两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。
5.管理标准和管理表单
管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。
◆第一栏是任务名称。
◆第二栏是跟流程图对应的节点。
流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准。
◆第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。
例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。
管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。
设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点号。
6.绘制流程图的步骤
◆第一步描述公司原来的管理流程。
◆第二步重新界定参与流程的部门和范围。
流程再造的前提是组织结构的流程化，哪个环节发生变动，都要重新调整组织结构。
例如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。
7.绘制流程图的原则
◆完整性。
描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。
◆简明性。
图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。
◆便于计算机操作。
重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等。
绘制流程图
【案例】
公司主导业务流程示意图
第一阶段市场开发
1．节点Ａ2，市场开发
◆营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。
◆营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。
◆将定单报送生产技术部和财务部评审。
2.节点Ｂ3、Ｇ3，合同评审
◆生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。
◆财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。
◆将评审通过的定单通知营销部。
3.节点Ａ4，签订合同
◆营销部与客户签订合同。
◆根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。
第二阶段安排生产
1.节点Ｂ5，安排生产计划
◆生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。
2.节点Ｅ5，车间生产
◆按任务单向各班组下达生产任务。
◆各班组安排生产计划。
3.节点Ｅ6，印刷或后加工
◆按照定单的要求安排印刷或后加工生产。
◆持限额领料单领取纸张和生产辅料。
◆质检员进行生产过程中的检验。
4.节点Ｆ6，发放材料
◆物资供应部及时按生产需要发放材料。
5.节点Ｄ6，生产过程中的检验
◆质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。
◆进行各次检验的原始记录。
6.节点Ｄ7，完工检验
◆质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。
◆将成品运送成品库。
◆需要补印和返工的产品，由车间下达补印单。
7.节点Ｃ7，成品入库
◆将成品入库。
◆根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。
第三阶段交货
1．节点Ｂ7，送货
◆生产技术部根据营销部与客户商定的交货时间安排送货。
◆将客户收货的签收单送交营销部。
2.节点Ａ7，结款
◆客户验收货物。
◆与客户结款。
3.节点Ｇ8，收款
◆财务部及时向客户回收货款。
◆财务部同营销部催付应收账款。
反馈与修改
◆流程图绘制完毕，首先需要试用。
◆试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在的问题。
◆通过反馈的信息改进流程图。
◆收集反馈信息与修改流程的过程。
◆确定最终流程。
流程再造的过程分成两大阶段：
第一阶段是对原有流程的描述；第二阶段是实施改造，提高运行效率和经济效益的阶段。
对于刚刚建立的新公司，叫做流程的设计。
流程图有很多模式，但大家要习惯于本讲推荐的这种规范化的模式。
首先学会读懂流程图，根据节点和节点间相互关系，还原业务流程。
在绘制流程图时，注意完整性、简明性和便于计算机操作原则，学习利用流程图的标准图示，按照层次将流程描绘清晰。
在确定最终流程之前，有必要反复试用，根据反馈及时修改和调整流程。
第4讲现有流程的诊断
选择关键流程
每家企业都有一些特有的管理习惯，并非所有的流程都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问题的流程称为关键流程。
◆绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。
◆位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。
例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。
◆落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。
符合以上三个原则的流程叫做关键流程。
寻找关键流程的技术方法——需求和准备程度分析矩阵
效表现与重要性的矩阵
绩效表现与重要性矩阵图
横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度。
◆第一象限重要度最高，绩效又最低，该流程一定要改造。
◆第二象限绩效高，重要度也高，需要保持目前状态。
◆第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。
◆第四象限绩效很高，重要度很低，也不是太重要。
程对顾客的重要性矩阵
流程对顾客的重要性矩阵图
横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐标表示实施再造的成本。
◆第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先做。
◆第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高，可以暂时不实施。
上述两个矩阵是一种思维方式。
任何两个因素都可以做成矩阵，然后进行比较。
两种方法都可以通过打点来确定。
值与非增值活动
据统计，流程中增值的活动通常不到10%，其余近90%属于非增值活动。
这些非增值的活动不能随便删除，否则流程本身的有序性就被破坏了。
正确的做法是将增值活动通过提高和改造，重新组成一个更加有效的流程，尽量把非增值的活动减到最少。
现有流程诊断过程
◆识别关键流程，确定需要改造的流程。
◆确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造。
◆尽可能量化现有的流程。
◆与其它企业或者类似的流程企业相比较。
【案例】
快餐店的主导业务流程有3个环节：
◆第一个环节是接受顾客的购买。
◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。
◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。
这三个环节的关键点是生产快餐。
生产环节难度最大，对时间和质量要求更高。
【案例】
某服装公司的业务流程是：
这个流程的关键点需要通过市场销售情况来进行分析。
流程中有很多工序，应该说都可能成为关键点。
主要分析市场的选择性。
如果该厂在未进行市场分析的情况下把布全都染成了黄色，也许只能卖掉10%，造成很大的经济损失，这时候就可以将染色作为关键点，对流程进行改造：
裁剪完了根据市场供求来染色，再缝制和销售。
如果款式是关键点，就不能先裁剪。
在企业的实际情况填写下表：
可能出现问题的流程
企业中相应存在的问题
如何改进与改进方法
耗时过长的流程
与多个流程相关的，被多个流程使
用的共享资源
与公司曾经发生的重大失误和事
故有关的流程
为了应对未来的不确定因素而过
多的备份
过多的监控带来过高的管理费用
企业经常出现返工和重复劳动
第5讲流程的再造与推动
对原有的流程进行改造叫做流程的再设计。
流程的再设计有四个措施，即ＥＳＩＡ——Ｅ是清除、Ｓ是简化、Ｉ是整合、Ａ是自动化。
流程再设计示意图
企业围绕价值链所进行的所有活动中，只有20%左右属于增值活动，其余80%左右属于非增值活动，非增值活动中的10%～20%是无效活动。
无效活动首先要予以清除。
【案例】
企业会议，特别是在国有企业中，占用了很多时间。
有的单位，一周五天都有会。
例如一个有6－000多员工的大型国有企业，每季度都要连续开三天会，下属单位的经理、书记、各董事、工会主席都要参加，最多的时候参会人员达到170～180人。
有些人从外地坐飞机来，住旅馆的费用，以及每天中午的免费午餐，每一次会议都要花很多钱。
实际上这三天的会议一天足够了，甚至一天都用不了。
日本企业的会议非常简单，提前三天把会议内容全都打印好发给大家。
开会的时候，可能只是一个秘书在主持会议，只讨论重点问题，一两个小时足够了。
简化
简化就是使工作流程尽量简单。
例如，医院把划价和收款两个环节合并成一个。
我国无论政府部门还是企业，工作流程非常繁琐。
企业复杂的业务流程往往是由业务本身的目标需跨部门协同工作而造成。
由于部门之间的界限，造成业务环节上的重复、业务时间上的停滞、信息上的冗余和业务过程中的阻隔。
例如，北京给新车检测上牌照需要有26个部门的盖章，往往需要一整天的时间。
不搞那么复杂行不行？
有没有能够简化或合并的，能不能把26个窗口减少到15个，这就是简化要做的工作。
整合
整合就是对流程进行研究后的重新排列，即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩为一种，该合并的合并，该去除的去除，对流程重新进行整理。
1.为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组
这个小组由若干人员组成，他们应掌握处理有关问题所需的种种技巧。
过去，工作成员分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起组成了一个单位。
该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但比起不同部门之间传递所引起的问题，显得不那么严重。
2.业务处理速度大大提高
◆流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组需要处理的事务仍然是大量的。
◆但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。
◆以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。
3.行政管理费用精简
◆由于整合后的流程中的工作人员能够保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此他们不需要过去那样多的控制。
◆相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。
◆业务流程整合之后，由于减少了工作人员，留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行就显得更加容易，然而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。
自动化
1.工作流程自动化的可能性
自动化即管理信息化，就是用机器和计算机取代手工操作。
个人电脑的普及，网络和电子邮件的广泛应用使工作流程的自动化成为可能。
电脑软件提供了智能电子表格替代纸张表格的有效方法；数据库为大量过去存储在文件柜里的数据提供了存储空间；网络促生了电子邮件，提供了快速高效传递信息的方法；计算机与生俱来的计算能力加快了控制、管理和测试工作流进程。
2.工作流程自动化的意义
◆减少滞后时间
很多业务进程遵
升级会员 