06佳木斯联合收割机厂被约翰迪尔收购的.docx
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06佳木斯联合收割机厂被约翰迪尔收购的
对佳木斯联合收割机厂被约翰韦尔收购的分析
佳联1946年建厂，距今有60年的历史。
企业原名是合江工业，以农机修理、制造为主，是佳木斯市工业的摇篮。
上世纪50年代初，该企业更名为佳木斯农业机械制造厂，引进原苏联的大型谷物脱粒机。
当时该企业主要的产品就是简单的脱粒机、播种机、开沟机。
1980年，该企业与佳木斯收获机械厂合并，名称也成为后来知名的佳木斯联合收割机厂，与吉林四平、河南开封、新疆联合收割机厂并称四大联合收割机厂。
其余三家早期都是仿制外国产品，惟独佳联生产自主研发的丰收3.0联合收割机
由于当时国内只能生产简单的联合收割机，所以技术引进使中国的农业装备生产一下跃到国际80年代水平。
到了1984年，经过消化吸收，佳联开始小批量生产迪尔1000系列联合收割机。
这一技术引进填补了中国大型联合收割机生产的空白，也结束了中国大型联合收割机全部依靠进口的历史。
因此，技术引进使佳联辉煌了一阵子，关键是全国独此一家。
佳联的大型联合收割机在东北的国营农场、新疆生产建设兵团及华北地区知名度极高，占有国内95%的市场份额。
所以，此次引进技术，无论是政府部门还是业内同行，都认为是成功的。
由此，佳联在全国农机行业，尤其在联合收割机行业中奠定了龙头地位。
摘自《佳木斯被收购后的思索》。
1982年引进约翰•迪尔1000系列联合收割机技术，给佳联带来了很大的变化，但不是翻天覆地的变化。
从1982年到1997年的15年间，美国迪尔已经从1000系列发展出了很多系列，而佳联的产品依旧主要为1000系列，生产出来的产品质量还不完全过关，与约翰•迪尔的产品质量相差悬殊。
这位知情人士介绍，造成这种现象的原因是：
佳联虽然使用约翰•迪尔技术，但由于农业机械的生产制造是一个系统工程，在某种程度上企业彻底消化引进技术的能力还很有限，产品质量受从原材料采购，到制造技术与生产管理等诸多环节的制约。
因此，相当长时间里，佳联虽具有美国技术，也是看国内市场吃饭，市场差企业效益就跌入低谷，市场好企业就好，大致五年就会经历一次波动。
到1996年，企业的生产经营已经很困难，流动资金极度匮乏。
另外，由于约翰•迪尔1000系列产品无法出口，而国内市场好时又无资金投入扩大生产，到1997年，佳联负债率已达130%，真正到了山穷水尽的地步。
但是企业困难，并不能说引进技术不成功。
一次突发事件，改变了谈判的格局与速度。
佳联老厂长王自忠，因意外事故去世。
谈判的天平开始向迪尔公司倾斜。
迪尔公司最终如愿以偿。
摘自《中国国际招标网》
怎样收购的
佳联1946年建厂，原名“合江工业”，以农机修理、制造为主，是佳木斯市工业的摇篮。
1950年代初，企业更名为佳木斯农业机械制造厂，引进苏联技术，生产脱粒机、播种机、开沟机。
1980年与佳木斯收获机械厂合并，改称佳木斯联合收割机厂。
佳联与四平、开封、新疆联合收割机厂并称四大联合收割机厂。
中国原来没有大型收割机生产能力。
当时国营大农场需要大型自走式联合收割机，但佳联生产的丰收3.0，无故障运行才一二百个小时，而发达国家的产品达几千小时。
1980年，佳联厂长王自忠向机械工业部报告，要求引进世界先进技术，在中国生产技术含量高的农机。
当时佳联的技术在国内并不领先，但这一行动推动了我国农机装备的技术引进工作。
机械部决定，佳联和开封收割机厂共同引进美国约翰迪尔的1000系列联合收割机技术。
技术引进协议1981年签订，由中国某进出口公司向佳联提供800万美元技术引进贷款。
约翰迪尔是世界500强企业，其农业装备的制造、研发、产品服务、营销及管理水平等都处在世界前列。
在全球拥有4.8万名雇员、在16个国家设有制造基地、产品行销160多个国家与地区。
经过引进消化吸收，1984年佳联开始小批量生产约翰迪尔1000系列联合收割机。
这一技术引进，填补了中国大型联合收割机生产的空白，也结束了中国大型联合收割机全部依靠进口的历史。
佳联成为全国惟一能生产大型联合收割机的企业，其产品在东北国营农场、新疆生产建设兵团及华北地区知名度极高，占有国内95%的市场份额，在全国在联合收割机行业中奠定了龙头地位。
佳联在第一次引进的基础上，又引进约翰迪尔1100系列技术，但这一系列只是在1000系列基础上对美观度和舒适性有所改善，所以没有量产。
合资与独资
1982以后，约翰迪尔又从1000系列发展出多种系列，而佳联还是1000系列，产品质量与约翰迪尔相差悬殊。
农机是个系统，单个企业消化技术的能力有限，且产品质量受原材料、零配件质量和技术、管理等环节的制约。
例如佳联的出口产品装船时崭新，到马来西亚上岸后表面油漆脱落，至今约翰迪尔佳联独资公司也没有解决表面斑点问题，无法出口。
佳联主要依靠国内市场，市场稍差，企业效益就下降，市场转好时又无资金投入扩大生产，大致五年经历一次波动。
1997年，资产负债率已达130%，难以维持。
1994年，约翰迪尔派人到中国考察，寻找合作伙伴。
因为佳木斯位于三江平原大型国营农场的中心，佳联有技术引进的积累，大型联合收割机在中国占据垄断地位，在中国的农机行业，只有佳联可能成为其对手。
于是约翰迪尔选定佳联作为合资伙伴。
当时，要不要合资，是中方控股还是外方控股，存在不同声音。
以佳联老厂长王自忠为代表的佳联职工认为，已经引进了技术就没有必要合资，再说企业困难不止佳联一家，若将来能获得国家支持，还有发展机会。
如果一定合资，必须坚持两条：
一是整体合资（全员、全部资产合资），二是由佳联控股。
约翰迪尔提出：
只与佳联的优质资产合资，由约翰迪尔控股。
可以先由中方控股，最终由约翰迪尔控股，并威胁道：
我可以选择与开封、四平等地的企业合资，若中方控股，我就不提供更先进的技术，而且佳木斯投资环境不具优势。
约翰迪尔还邀请佳木斯市组织了一个赴美考察团。
原佳联厂长王旒勤说：
“他们的一条生产线可以生产多种机型，多是机械手操作，从原材料采购到产品下线、售后服务，都是微机控制。
产品几乎没有库存，完全按订单生产。
中国农机的装备水平与国外差距确实很大。
”考察团当即认为，约翰迪尔是佳联最好的合资伙伴，“两步走不如并作一步走”，让约翰迪尔合资控股。
他们认为：
我国企业自主研制大型联合收割机太难，让约翰迪尔控股可以激励它全力以赴在中国发展，且人家“资金技术雄厚，将来合资企业产品不仅能占领国内市场，还可以走向世界，使企业做大做强。
”。
此时，佳联老厂长王自忠因意外事故去世，于是谈判天平发生倾斜。
1997年5月，双方签了合资合同。
合资后，佳联将从约翰迪尔引进的1000系列、1100系列、3060系列，以及粉碎机等优质资产合资企业，折合40%股权。
原佳联有4000多员工、近千名退休职工，只有1500人进入合资企业，另1500人留在老佳联。
另有三个为佳联配套的集体厂，未进入合资公司。
企业的银行债务及其他社会负担留给老佳联。
合资合同规定对佳联的三项反哺政策：
①合资公司租用佳联的厂房、空地、库房、办公楼、火车货场等设施，②租用佳联部分设备，分十年逐步偿还，③合资公司购买一批佳联的半成品、原材料，十年内逐步偿还。
所付资金用于851名退休职工、286名内退职工的工资和养老失业统筹、医疗保险等，维持稳定。
约翰迪尔收购佳联40%股权，付给老佳联7300万元现金，其中工商银行收回4500万，余2800万用于安置老佳联的职工，使老佳联实现并轨改制。
2005年10月，老佳联改制为民营的“佳木斯兴联机械制造有限公司”，为合资公司配套。
1999年，剩下三个集体企业合作成立佳联收割机公司，700员工，以没有合资进去的丰收3.0机型为主导产品，现在发展很快，年产中型联合收割机800-1000台，产值7000余万元，利税400多万元，甚至与约翰迪尔佳联产品形成竞争。
2004年，约翰迪尔佳联1078、1076大型联合收割机占中国市场份额的95%，占有垄断地位。
自2004年起，我国农机市场需求旺盛，约翰迪尔佳联的产品供不应求，2005年产值将比上年翻一番，达到6亿元，据分析，约翰迪尔佳联的投资回报率高达20%。
所谓双赢
佳联合资案在业内引起业内一片哗然，中国机械工业联合会、中国农业机械科学研究院以及业内很多专家认为，这个行业龙头企业在与跨国公司的合资合作中成为牺牲者，对中国农业装备行业的结构调整和产业升级产生了实质性影响。
佳木斯市政府却认为这是一件好事，市政府的一位干部说：
“佳联无论合资还是独资，都是国有企业改制的典范”。
“佳联有国有企业的历史包袱，如企业办学校、医院及后勤。
这个历史包袱不是企业自身造成的，也不是它自身所能解决的。
因此，国有企业的历史包袱就应由国家负担。
”
市经委一负责人说，企业独资后，有助于引入先进的竞争机制，不再受国有企业体制的束缚，坚定了把企业做大做强的信心。
购进了几台激光切割机，解决了长期存在的毛刺问题；经营理念、核算方式实现了全球同步。
且带动了本地皮带、轮胎、铸件、冲压件等配套企业的发展，约翰迪尔佳联在中国有200多个供应商，黑龙江省有140多，佳木斯市占40多个，最大企业的年供货额1500万元，小的也有100万元左右。
解决了1500个职工的就业问题。
独资公司一高管说，独资后美方实行全球通用标准管理，现外方正在进行生产线改造，产品很快进入国际市场。
且无论合资独资，都是在中国土地上生产。
从产业角度来看，约翰迪尔带给中国农机高水平的竞争，加快了中国农机产业发展速度。
况且收割机行业有没有必要非得保留一家中国的龙头企业？
值不值得国家出资保护？
是不是对国家经济命脉产生重大影响？
有些专家的忧虑不可取。
一位下岗职工说，独资不独资没什么两样，“不管他是中国的还是美国的，工人只要有活干有饭吃就行。
”另一位职工说：
合资是一个错误，独资简直是一桩罪过。
佳联不合资也会发展得很好，合资弄得职工都没有了安全感。
摘自——『经济论坛』[案例分析]高梁国外资本消灭民族产业的案例汇编-3
与了解事件本身相比，我们更应该对事件进行深刻的思考。
张师傅曾是佳木斯联合收割机厂的一名职工，现在则是一名修鞋匠。
2005年10月13日下午5时，佳木斯天已黄昏，他的面前还有一堆鞋等着他修理。
1997年，张46岁，佳联与约翰•迪尔合资他便内退回家，现在每月在劳动部门领六七百元退休金，加上他修鞋所得，每月也有千余元的收入。
张修鞋的地方是佳联家属区，他对自己的日子十分满意。
他知道佳联与约翰•迪尔的合资，也知道2004年9月28日合资企业完全成美国人的了。
他认为佳联与约翰•迪尔合资是件好事，并且该公司独资与不独资没有什么区别。
他认为，"不管企业是中国的还是美国的，工人们只要有活干有饭吃就行"。
24岁的小李则是为约翰•迪尔佳联提供配套设备的兴联公司职工，他现在一周要上六天班，很累，工作环境据说也不好，每月才能领800多元工资，而且"还不能按时发"。
小李认为佳联与约翰•迪尔合资是一个错误，而让"约翰•迪尔佳联独资简直是一桩罪过"。
他说，佳联没有合资独资也会发展得很好，都是因为与约翰•迪尔合资等事件，弄得职工都没有了安全感。
这两人的观点颇有代表性。
中国惟一一家能生产大型联合收割机的企业现在已成了美国约翰•迪尔在中国的独资公司。
此事传出，舆论哗然。
中国机械工业联合会、中国农业机械科学研究院以及业内的很多专家对此忧心忡忡，认为佳联作为中国农业装备行业龙头企业在与跨国公司的合资合作过程中，成为了牺牲者，并对中国农业装备行业的结构调整和产业升级产生了实质性影响。
而事件的主角之一，佳木斯市政府却认为这是一件好事。
孰是孰非，事件真相如何，本报记者深入黑龙江省佳木斯市，试图揭开尘封已久的真相。
引进技术：
佳联曾焕发生机
一位知情人士，2001年开始在佳联高管岗位工作、现在是兴联机械制造有限公司高管，并在约翰•迪尔佳联兼要职，同时还负责管理佳联留守处。
他无疑是谈佳联历史演变的合适人选。
据他介绍，佳联1946年建厂，距今有60年的历史。
企业原名是合江工业，以农机修理、制造为主，是佳木斯市工业的摇篮。
上世纪50年代初，该企业更名为佳木斯农业机械制造厂，引进原苏联的大型谷物脱粒机。
当时该企业主要的产品就是简单的脱粒机、播种机、开沟机。
1980年，该企业与佳木斯收获机械厂合并，名称也成为后来知名的佳木斯联合收割机厂，与吉林四平、河南开封、新疆联合收割机厂并称四大联合收割机厂。
其余三家早期都是仿制外国产品，惟独佳联生产自主研发的丰收3.0联合收割机。
在计划经济时期，中国无大型收割机生产厂，进口产品又十分昂贵。
因此随着国营大农场的发展，亟须发展适合大用户需要的大型自走式联合收割机。
据介绍，当时佳联生产的丰收3.0无故障运行也就一二百个小时，而发达国家的同类装备无故障运行则是几千小时。
为此，当时佳联的厂长王自忠向主管部门---原机械工业部打报告，要求引进世界先进技术，在中国生产技术含量高的农机。
但在上世纪80年代，引进新技术也是一种新生事物。
王自忠深知中国与世界发达国家农机行业的差距，深知中国农业机械远远不能适应农业发展需求，就积极要求参与引进发达国家先进的大型农机生产制造技术。
其实，当时无论是实力还是人员技术水平佳联在国内都不领先。
但由于王的远见卓识，使得王对中国农业装备技术引进的贡献已为人们承认。
当时的机械工业部决定派考察团去欧、美等发达国家和地区进行考察，后来机械部拍板由佳联及开封收割机厂共同引进迪尔1000系列联合收割机技术。
技术引进协议在1981年8月正式签订。
约翰•迪尔是世界500强企业，其农业装备全球著名，从生产制造、技术研发、产品服务、营销策略到管理水平等都处在世界前列。
当时佳联由中国某进出口公司提供800万美元贷款引进其技术。
由于当时国内只能生产简单的联合收割机，所以技术引进使中国的农业装备生产一下跃到国际80年代水平。
到了1984年，经过消化吸收，佳联开始小批量生产迪尔1000系列联合收割机。
这一技术引进填补了中国大型联合收割机生产的空白，也结束了中国大型联合收割机全部依靠进口的历史。
因此，技术引进使佳联辉煌了一阵子，关键是全国独此一家。
佳联的大型联合收割机在东北的国营农场、新疆生产建设兵团及华北地区知名度极高，占有国内95%的市场份额。
所以，此次引进技术，无论是政府部门还是业内同行，都认为是成功的。
由此，佳联在全国农机行业，尤其在联合收割机行业中奠定了龙头地位。
另外，佳联在第一次引进迪尔1000系列产品的基础上，又搞了第二次技术引进，引进迪尔1100系列的技术。
但是这个技术只是在1000系列基础上对美观度和舒适性有所改善，在中国大型农机设备消费能力有限的情况下，这个系列产品最终没有形成批量生产。
佳联为何没控股
1982年引进约翰•迪尔1000系列联合收割机技术，给佳联带来了很大的变化，但不是翻天覆地的变化。
从1982年到1997年的15年间，美国迪尔已经从1000系列发展出了很多系列，而佳联的产品依旧主要为1000系列，生产出来的产品质量还不完全过关，与约翰•迪尔的产品质量相差悬殊。
这位知情人士介绍，造成这种现象的原因是：
佳联虽然使用约翰•迪尔技术，但由于农业机械的生产制造是一个系统工程，在某种程度上企业彻底消化引进技术的能力还很有限，产品质量受从原材料采购，到制造技术与生产管理等诸多环节的制约。
例如，佳联生产的1000系列联合收割机出口马来西亚，装船时产品鲜艳美观，而经过漂洋过海，机器表面的油漆常常会脱落，新机器成了旧机器，甚至是废品。
据他介绍，约翰•迪尔佳联现在虽然已成了美国的独资公司，但至今也没有解决产品表面斑点的问题。
因此，约翰•迪尔佳联的产品一直没能出口到国外。
因此，相当长时间里，佳联虽具有美国技术，也是看国内市场吃饭，市场差企业效益就跌入低谷，市场好企业就好，大致五年就会经历一次波动。
到1996年，企业的生产经营已经很困难，流动资金极度匮乏。
另外，由于约翰•迪尔1000系列产品无法出口，而国内市场好时又无资金投入扩大生产，到1997年，佳联负债率已达130%，真正到了山穷水尽的地步。
但是企业困难，并不能说引进技术不成功。
因此，约翰•迪尔公司进入中国寻找伙伴，首先想到的就是佳联。
1994年，迪尔公司首席执行官带领专家团到中国考察，准备在中国寻找合作伙伴。
因为佳木斯位于三江平原深处，在大型国有农场的中心，加之佳联有技术引进的积累及管理层特别有事业心。
天时、地利、人和，使得迪尔选定佳联作为合资伙伴。
从1994年开始，经过三年的合资谈判，1997年5月8日双方正式签订了合资合同。
据了解，迪尔选择佳联的真正理由，一是佳联引进迪尔技术15年，已形成了一定的技术能力和相当的生产制造实力。
二是佳联生产的大型联合收割机占据垄断地位，国内市场占有率达95%。
三是在未来相当长一段时间内，中国农机行业只有佳联可能成为迪尔的对手。
通过合资，可以说迪尔将卖给佳联的技术再买回去了。
当时合资与否，是由中方控股还是外方控股，也是有不同声音。
以1982年引进迪尔技术的佳联老厂长王自忠为代表的佳联职工，并不主张与迪尔合资。
他们的理由是，技术已引进来了，没有必要再合资。
而企业困难也不止佳联一家，若将来佳联能够获得国家支持，会迅速发展。
王自忠等人还认为，若与迪尔合资应坚持两条：
一是迪尔与佳联整体合资，即全员合资、全部资产合资；二是由佳联控股。
迪尔公司则提出只与佳联的优质资产进行合资，并且由迪尔控股。
方式可以是先由中方控股，最终由迪尔控股。
其理由是：
迪尔不与佳联合资，还可以与开封、四平等地的企业合资；若中方控股，迪尔公司以后不会再提供更先进的技术；佳木斯投资环境不具备优势等。
迪尔称，若不满足其条件，就不与佳联合资。
就在僵持不下的时候，迪尔提出第一步由佳联控股，等将来在中国南部投资建厂时，中方会受资金制约，那时再由迪尔控股。
与此同时，在迪尔公司的邀请下，佳木斯市有关方面组织了一个赴美考察团。
看到迪尔先进的技术、制造和管理水平，考察团认为迪尔是佳联最好的合资伙伴，不仅作出合资决定，还认为，"与其两步走，不如两步并作一步走"，让迪尔控股，"这样有利于合资公司以后的发展"。
为什么佳联买了迪尔技术还让迪尔控股？
当时有关方面的考虑是，中国企业自主研制大型联合收割机在相当长时间内还有一定难度，让外方控股，可以激励迪尔全力以赴地在中国发展；此外，"迪尔公司有雄厚的资金，有强大的技术支持，将来合资企业产品不仅能占领国内市场，还可以走向国际市场，有利于将来企业做大做强。
"一位不愿透露姓名的约翰•迪尔佳联的人士说。
一次突发事件，改变了谈判的格局与速度。
佳联老厂长王自忠，因意外事故去世。
谈判的天平开始向迪尔公司倾斜。
迪尔公司最终如愿以偿。
佳联一分为三
佳联与约翰•迪尔合资时，只是将迪尔1000系列、1100系列、3060系列以及粉碎机等优质资产折合40%股份并入合资企业，同时企业的人员包袱、银行债务及种种社会负担都留给了老佳联。
不过，在签订合资协议时，为了解决老佳联的困难，合同明确了未来合资公司对佳联的三项反哺政策：
合资公司租用佳联的厂房、空地、库房、办公楼、火车货场等设施；租用佳联一些设备，分十年逐步偿还；合资公司购买一批佳联的半成品、原材料，十年内逐步偿还。
据了解，合资公司对佳联的三项反哺，主要用于851名退休职工、286名内退职工的工资发放及养老统筹、失业统筹、医疗保险等的发放。
据知情人士说，虽然包袱留在佳联，但由于三项反哺政策，使佳联得以保持厂泰民安。
随着佳联与迪尔公司合资的进展，佳联公司结构主体被彻底打破。
最初佳联有4000余人，近千名退休职工，只有1500人进入合资企业，就是现在的约翰•迪尔佳联，另外1500人进入老佳联。
而老佳联以前有三个集体厂为佳联搞配套，合资时未将它们包括进去。
1999年，这三个集体企业进一步脱壳，成立了佳联收割机公司。
这个公司有700人，以迪尔未合资进去的丰收3.0等机型为主导产品，目前发展很快。
现在该公司年产中型联合收割机800～1000台，年产值7000余万元，利税400多万元，其中型收割机甚至与迪尔产品形成竞争。
老佳联并轨改制的步伐也没有停下来。
迪尔公司收购佳联拥有合资公司40%股份付给老佳联7300多万元，除去工商银行拿走4500万元，剩下的2800万元全部用于安置老佳联的职工，使老佳联成功实行了并轨改制。
2005年10月8日，老佳联改制为具有独立法人性质的民营股份公司：
佳木斯兴联机械制造有限公司。
这个公司还是为迪尔进行服务与配套。
到2005年10月，约翰•迪尔佳联成为外商独资企业已经一年多，老佳联似一位行将就木的老人，留下了三个"儿子"：
约翰•迪尔佳联、佳联收割、兴联公司。
据了解，目前三个"儿子"都活得很好，只是在老佳联皮包骨头的躯体内，还有3亿元的银行债务。
老佳联现在只有11人处于留守状态。
有一点知情人士说得十分清楚：
"再过一段时间，就要向法院申请对老佳联实施破产。
"到那时，全国闻名的佳木斯联合收割机厂就真的走到生命的终点。
约翰•迪尔佳联未来有可能取得老佳联以往的殊荣，只是载体已是一家美国公司。
2005年10月14日，佳木斯市政府的一位官员对记者说：
"佳联无论合资还是独资，都是国有企业改制的典范。
"其观点是：
"作为国有企业，佳联与其他国有企业具有相类似的历史包袱，比如企业办学校、办医院及后勤。
所以，到现在人们才看清楚了国有企业的历史包袱不是企业自身造成的，也不是它自身所能解决的。
因此，国有企业的历史包袱就应由国家负担。
"
双赢的游戏？
据记者了解，自去年起我国农机市场需求旺盛，约翰•迪尔佳联的产品供不应求，客户要预付订金才能提货。
2005年该公司产值将比去年翻一番，达到6亿元。
而据有关人士分析，约翰•迪尔佳联的投资回报率高达20%。
2004年约翰•迪尔佳联1078、1076大型联合收割机占中国市场份额的95%，可以说是垄断。
据佳联迪尔的一位高管介绍，约翰•迪尔佳联独资后，迪尔用在全球各地相同的标准来要求、管理迪尔佳联，迪尔佳联与迪尔其他的企业都是同步的，包括技术、设备、制造、管理。
现在，迪尔公司正在进行生产线改造，未来迪尔佳联的产品很快就会进入国际市场。
毫无疑问，约翰•迪尔公司自1982年向佳联出售技术，到今天收为己有无疑成为大赢家。
约翰•迪尔可以说在中国得到了它所想得到的一切：
得到了中国的市场；垄断了中国大型联合收割机市场；得到了合资公司成熟的制造技术；实现了在农业大国的企业战略……
佳木斯市政府认为自己也是大赢家。
佳木斯市经委的一位负责人总结了约翰•迪尔佳联独资的积极作用：
一是企业独资以后，有助于企业发展有特色的产品、引入先进的竞争理念和竞争机制，不再受国有企业体制的束缚。
二是使约翰•迪尔更加坚定了将企业做大做强的信心，使企业瞄准国际、国内的先进技术，瞄准国际、国内市场，提高研发水平。
比如独资以后，这个公司购进了几台激光切割机，解决了以前受加工设备的制约长期不能解决的产品毛刺问题，同时减少了材料消耗。
三是独资后，这个企业能够与约翰•迪尔整个公司实行并轨，经营理念、核算方式等实现了全球同步。
这位负责人说，现在看，这个企业对地方经济有几个拉动作用：
一是带动了一个产业群，围绕着农机行业建立起了一个产业链。
二是优化了佳木斯市的投资环境。
三是可以形成一个比较正规的企业。
这位负责人说的是事实。
约翰•迪尔佳联的一位高管进一步向记者介绍了该公司对地方经济的促进作用。
他说，迪尔佳联在中国现有200多个供应商，黑龙江省占了140多个，佳木斯市占了40多个。
迪尔佳联自身发展不仅解决了1500名职工的就业问题，同时也带动了周围企业的发展。
比如皮带、轮胎、铸件、冲压件等，都是佳木斯当地企业配套生产的。
这40多户供应商最大的年供货额可达1500万元，小的也在100万元左右。
上述知情人士认为，老佳联也是得利主体之一。
他说，佳联合资把企业办社会的职能都剥离得很顺利。
比如佳联的学校、医院剥离，迪尔都按照我们的相关政策承担了一定比例的费用，迪尔只留下佳联的生产主体。
其他的如锅炉、铸造、后勤都在为合资厂服务。
"可以这么说，佳联与迪尔合资后，主体发展得很好，辅助单位也安置得很好。
合资以后，迪尔公司尽量用老佳联的厂房、库房、办公楼，同时将热处理、设
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