第二章第四节人际冲突管理范文.docx
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第二章第四节人际冲突管理范文
第四节人际冲突管理
一、冲突的含义和分类
冲突：
个体或群体间所产生的摩擦和碰撞。
冲突：
当一方知觉到另一方正在或即将对自己想要达到的目标构成负面影响时而开始的过程。
冲突产生过程见ppt
分为内心冲突、人际冲突、组织冲突。
（一）内心冲突
目标冲突：
指的是积极的和消极的两种结果的相互作用。
“鱼和熊掌不能兼得”
认识冲突：
当个人意识到其想法、态度、价值观与行为有分歧的时候。
（二）人际冲突
人际冲突：
指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在的分歧。
尽管大多数人际冲突在很大程度上是消极的，但某些起因于工作的人际冲突却可以帮助人们发现存在的问题和隐患，甚至是解决问题的途径。
（三）组织冲突
组织间冲突
组织内冲突：
纵向冲突和横向冲突。
补充：
我国有关冲突概念的研究
国外的冲突管理研究中，一般将“冲突”一词界定为“当一方知觉到另一方正在或即将对自己想要达到的目标构成负面影响时而开始的过程”。
那么，在冲突概念上是否存在不同认识？
中国人是怎样理解冲突的？
对于冲突的概念具有多大的文化差异呢？
陈捷、王重鸣近期的研究，采用开放式问卷法，对不同职业的人员进行了调查。
他们请接受调查的人尽可能详细地谈谈（或举例说明）对“冲突”一词的理解。
被调查的人员来自教育、卫生、新闻、金融、商贸、机关和企业等许多单位。
调查结果发现，最普遍的观点认为，冲突是双方在观点、利益和行为习惯上的矛盾和对抗。
回答中出现频率最高的用词有：
矛盾、分歧、差异、意见相左、对立（抗）、争斗、不协调、相抵触等。
比较典型的命题有：
●冲突是意见不一所导致的矛盾和对立；
●冲突就是矛盾，有矛盾就是有冲突；
●冲突是矛盾激化后的爆发；
●冲突是矛盾的一种表现形式；
●冲突是一种对抗性的行为；
●冲突是不同观念或行为的碰撞；
●冲突是矛盾双方在行动上的表现等。
如果按水平划分所列举的冲突表现，发现这些概念具有一定的层次结构（表10-1）。
从调查结果来看，对冲突概念的认识中包含了冲突的三种主要类型：
●利益冲突（如主权之争和奖金分配时的矛盾）即由利益矛盾引起的对抗性行为；
●认知冲突（如不同观念或意见的分歧）即属于较为内在的理念反应；
●规范冲突（如一方违反合同导致的冲突）即围绕社会准则的对抗性行为。
从不同观点的分布来看，认知冲突和利益冲突占有更大的比重，更多将冲突看成是一种矛盾状态，包括非公开对立的一般性矛盾；冲突概念的范围更为广泛、细微、隐性；相比之下，欧美的冲突概念更加强调矛盾的外显性和行为上的对立。
总的来看，各类人员所描述的冲突概念具有一定的结构性（利益冲突、认知冲突、规范冲突）和层次性（个体、群体与组织等水平），并且认为，冲突虽然无处不在，但存在冲突不一定是坏事，有些冲突的存在对人们反倒有好处，工作和生活中一定程度的矛盾和争论是一种润滑剂，甚至能起促进作用。
也有一些人认为只有实际对立的行为或者双方协调未果后的对抗才称得上冲突，因此，人们比较看重不可调和性矛盾及其带来的危害。
二、冲突的积极作用和消极作用
见p79表2-1
冲突与绩效关系见ppt
二、人际冲突产生的原因
（一）缺乏沟通
（二）对有限资源的争夺
（三）目标和利益的差异
（四）相互依赖性的协作
三种协作关系：
联合式：
当两个部门相对独立，以并行联合的形式为阻止目标做出贡献时。
顺序式：
当一个部门的工作依赖于另一个部门的工作结果时。
互惠式：
当两个部门相互交换他们的投入与产出时。
（五）工作的不确定性
所谓不确定性工作，是指那些非常规性的、随时可能变化和遇到例外情况的工作。
（六）个人因素
个人的价值观和个性特征也是冲突的来源。
补充：
三大类原因
一、是沟通差异。
沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。
人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。
二、角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
三、人格差异。
其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突
三、人际冲突的处理策略
适用情境
回避（退缩、中立、避免冲突）
（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。
（二）当你认识到对方不可能满足你的要求时候（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时（四）搜集资料比立刻决定来得重要时。
（五）别人能更有效率地解决问题时。
（六）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时候
迎合（顺应）（退让、服从）
（一）发现自己错误时，显示自己的理性。
（二）当你想表现出自己的通情达理时候
（三）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。
（四）当你希望为以后交往建立信用时候
（五）将损失减到最低。
（六）当和谐与安定更重要时。
（七）允许属下从错误中学习，发展自我。
妥协（互相让步、“给与—获取”）
见p83
强制（坚持己见、缺乏合作、“赢--输”）
合作（双赢）
人际冲突的处理策略见P82图2-1
补充：
我国管理人员冲突管理策略
冲突管理策略分类
研究结果表明，在冲突解决过程中，管理人员主要运用了下列一些策略：
（1）整合策略。
例如，“双方开诚布公地讨论，争取达成共识”“在不影响工作的情况下，可以采取自己的工作方式”“努力找出符合双方意愿的解决办法”等。
（2）控制策略。
在使用控制策略时有两种倾向：
一是武断控制，如“坚持己见，不让步”“据理力争”“不听取意见的话就辞职不干”；二是温和控制，如“尽量说服”“提供事例逐步影响对方”“不正面发生冲突，应迂回行动”等。
（3）折衷策略。
例如，“沟通讨论，各退一步”“寻求一个中间指标”“要求从轻处理”等。
（4）回避策略。
例如，“不必介入对抗”“随便怎样做都行”“除非万不得已，不同对方发生矛盾”“事情很为难，还是上级出面为好”等。
（5）顺从策略。
采用顺从策略有两种情况：
一是认为对方正确而服从，如“服从外方管理规范，改变传统习惯与观念”等；二是为了达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了与外方更协调地工作，还是将就行事”等。
（6）上级裁决或集体决策策略。
在解决与同级的冲突时，把问题交给上级裁决；在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论；在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决。
大多数运用这一策略的人都具有很高的回避倾向。
因此，可视为回避策略表现。
（7）权变策略。
在冲突解决中并不是简单采用某一种策略，而是基于对冲突问题和情景特征的分析，分别或先后采取不同的策略。
其基本特征是，策略受情景因素的影响，并随冲突解决中问题的发展而变化，典型的表现为“如果……，我会……如果……，我会……”。
当集中于冲突问题的特征时，将根据问题的不同情况分别采用不同策略；当集中于冲突中对方的特征时，大多数权变策略的运用表现为从控制策略，转变到整合策略，再过渡到顺从策略。
（8）多重策略。
为了达到多种目的，在冲突解决中同时采用多个策略。
例如，态度上不让步,控制策略，具体办法可商量（折中策略）；表面上服从对方（顺从策略），暗中和对方较劲（控制策略）；用强硬的办法（控制策略）引起对方重视和认真协商（整合策略）等。
企业的中、高层管理人员在管理决策任务冲突中，冲突管理策略使用频次从高到低依次为顺从（迎合）策略、控制（对抗）策略、整合（合作）策略、折衷（妥协）策略、回避策略。
大多数人使用了单一策略，有相当数量的管理人员在冲突解决过程中使用了权变策略，也有采用多重策略。
总体来说，在文化内管理情景中，顺从策略倾向尤为突出，整合策略倾向也比文化间管理情景要高；而文化间管理情景中，人们更多使用控制策略，明显多于文化内管理情景，表明冲突双方的文化背景会显著影响冲突管理。
多数管理人员在冲突解决中具有这样的特征：
对于中方上司更加采用顺从策略；对于外方上司，则控制策略倾向增强。
权力关系显然是影响文化内冲突管理决策的一个关键因素。
四、冲突管理的技术和方法
（一）减少冲突的方法减少冲突的直接表现。
1．职权控制
2．隔离法减少部门之间依赖性
3．缓冲法在两个相互依赖的部门间建立资源储备
（二）公开交锋以双方都能取胜为假设，以公开交流信息、寻找共同目标、保持灵活态度等方式来解决冲突。
1．谈判双方为谋求一致而进行洽谈、协商的沟通协调过程。
分配性谈判：
就一份固定的利益进行分配，利益上存在此消彼长。
增益性谈判：
双方力求增益，寻求一种使双方都能获益的方法。
2．向第三方咨询不是提供解决程序，而是促进。
第三方作用：
见p86
（三）激发冲突的方法
1．促进决策的辩证探究方法
决策前保证两套观点相反的行动方案供决策者参考。
2．引进外人和任命批评者
补充在背景、价值观、态度和风格上与现有成员不同的个体。
其他：
利用模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；采取调整工作群体，改变规章制度，提高群体间相互依赖性，以及其他类似结构变革的方式，来打破现状。
案例：
亚通网络公司
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。
公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。
与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
∙因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。
但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。
例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。
亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
∙亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。
例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
∙研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。
因此，常常压制其他工程师。
这使得工程部人心涣散，士气低落。
1.亚通公司的冲突有哪些？
原因是什么？
2.如何解决亚通公司存在的冲突？
分析：
调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。
冲突发生的条件有：
1.双方存在不同的利益；
2.双方均认为对方会损害自己的利益；
3.察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（InterpersonalConflict）、群际冲突（IntergroupConflict）和组织间冲突（InterorganizationalConflict）。
首先，我们来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。
这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为纵向冲突（VerticalConflict），它属于群际冲突。
产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：
∙1.权力与地位：
管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
∙2.价值观不同：
中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
∙3.资源缺乏：
管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。
要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。
如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。
我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。
如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，我们来看看各部门之间的冲突。
这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，我们称之为横向冲突（HorizontalConflict），它是另一种群际冲突。
由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
直线职能型组织结构
直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：
1.分工细密，任务明确，职责清晰；
2.同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；
3.结构稳定性高。
缺点：
1.中央集权，下级缺乏必要的自主权；
2.各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；
3.各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；
4.信息传递路线较长，反馈较慢；
5.环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有：
∙1.任务相互依赖（TaskInterdependence）：
由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量，从而导致任务的不协调。
它们的部门间关系（InterdepartmentalRelationship）是团队关系（TeamRelationship）。
∙2.目标不相容（GoalImcompatibility）：
各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。
解决的办法也是明显的，企业通过信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。
目前稍有规模的企业都希望上ERP项目，充分利用信息技术来增强企业的信息管理能力。
不过，更根本的原因是目标不相容，各部门同属于一个企业，但未能看到企业的统一目标，而只是看到各自的绩效目标。
企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。
如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。
这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。
不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。
企业可以考虑对主管进行恰当的培训，实在不行就要考虑换人了。
最后，我们来看看胡经理与其下属之间的冲突。
这种冲突存在于两个或两个以上的个体之间，我们称之为人际冲突（InterpersonalConflict）。
产生这种冲突的原因也是多种的，在这里主要有：
∙1.人格特质：
优秀的员工未必能成为优秀的经理。
盖洛普对此给出两种解释：
其一与当事人的独特优势相关；其二与他们当经理的动机相关。
还是让我们来看一些实例吧：
杰夫异常好胜。
他当销售代表时，什么事都想赢。
在这种不夺第一死不休的欲望推动下，杰夫年复一年取得佳绩。
杰夫成为经理后，他全力推动部下力争第一。
表面看来，这无可厚非。
然而，作为经理，杰夫不仅与其他地区竞争，而且与自己手下的销售代表竞争。
他始终要超过他们。
遇到大客户，他总要争做主讲人；他无法忍受当旁观者。
每次他与员工谈话，总要压倒对方。
本来是与员工谈个人发展，他却忍不住吹嘘自己如何技压群芳。
结果，这种盛气凌人的言行气走了许多销售高手。
特洛依的一个标志主题是“统率”。
具有这一主题的人善于掌控对话的进程。
特洛依的绝招是成交。
他向客户做完演示后，对方难以说不。
但是，特洛依当上经理后，他的部下却难以忍受他的“统率”风格。
特洛依不与部下讨论指标，而更愿向销售代表“推销”新的配额，然后逼他们接受。
结果，他的部下感到被愚弄了。
特洛依做销售时，这些成交的绝招使他受益无穷，却无助于他当经理。
苏珊以为，当了经理就会减轻指标压力。
但她很快就发现，现在，她要操心的，不再是她本人的指标，而是8个部下都达标。
而如果他们不达标，她就会承受巨大压力。
“作为一名销售代表，我只要出去，抓个大客户就行。
”她说：
“可作为经理，事情可没那么简单。
不仅指标落空，而且你干着急，没招。
真能把我气死。
”
∙2.缺乏信任：
人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。
胡经理心胸狭窄，总是疑心别人超越自己，抢了自己的饭碗。
这会极大的影响团队的凝聚力，导致团队效率低下。
∙3.归因失误：
当个体的利益受到他人的侵害，他/她就会弄清对方为什么如此行动。
如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很少。
没有（良性）竞争就没有进步，如果错误把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。
归因行为在很大程度上依赖于人格特质与行为动机，而且，归因失误还会导致信任程度减弱。
胡经理的担心其实是不必要的。
在所有的这三点原因中，人格特质是最为关键的，如果胡经理真的不适合作为一名管理者，让他呆在这个位置上肯定会出现问题的。
所以，企业只好考虑换掉胡经理，但胡经理技术了得，是企业的明星员工，如果处理不当，将有可能把胡经理赶到竞争对手那。
体面的解决替换胡经理所引起的问题有多种方法，企业可以试探他的工作动机，再结合盖洛普的优势识别器（StrengthsFinder®）把握他的人格特质（用盖洛普的话就是“标志主题”），设计合适的报酬机制来重新吸引并激励胡经理。
书本案例：
案例一一次不欢而散的谈话
1．
2．为什么：
结构上冲突：
目标和利益、地位
个人因素引起冲突：
个性
3．
（1）明确制度：
纪律制度和激励制度，有据可依。
（2）合作解决冲突：
注意沟通口气和换位思考（（如可关切地问他最近家是否有什么困难而老迟到）、说明纪律重要性、迟到和工作量大要分别看待。
（3）对自尊心较强、主观见解难以改变的人，宜采用“渐进式批评”。
（4）称赞与批评相结合。
（5）不能以权压人。
（6）保持良好心态，进行换位思考。
案例二一次成功的推销
1．
（1）以理服人
（2）循循善诱，诱导否定
（3）保持良好心态，进行换位思考
（4）幽默
2．
（1）直截了当地和对方说明这个温度是正常，因为“诱导否定”策略难免有让人落下圈套的感觉。
（2）和同类产品比，清楚地说明自己产品优势。
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