企业经营计划管理制度.docx

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企业经营计划管理制度

XX股份有限公司

企业经营计划管理制度

2020年5月24日

企业经营计划管理制度

第一篇总则

第一条为贯彻集团发展战略，加强经营管理的计划性和严肃性，规范计划管理工作，特制订本制度。

第二条除非特别指出，本制度中“集团”指XX集团总部和下属XX房地产公司及各子公司的集合，“公司”指XX房地产公司，“集团公司”指XX集团总部各职能管理部门。

第三条本制度包括XX集团计划管理、XX房地产公司计划管理，集团其他下属子公司的计划管理另文规定。

第二篇集团计划管理

第一章集团计划管理体系

第四条集团计划管理体系以实现集团中长期发展战略规划为目标。

第五条集团每年根据近期发展战略规划制订集团年度经营计划。

集团年度经营计划分解为集团公司各职能部门年度工作目标及各子公司年度经营目标。

集团公司各职能部门根据年度经营计划分别编制年度投资发展计划、年度资金计划、年度人力资源计划、年度审计工作计划等；下属子公司根据集团年度经营计划和子公司年度经营目标编制子公司年度经营计划。

第六条职责：

（一）集团公司投资发展部为集团计划管理组织部门。

负责编制并分解集团年度经营计划，审核各子公司年度经营计划，对集团年度经营计划执行情况实施动态监控；

（二）集团公司各部门负责根据年度经营计划，编制相应年度工作计划，并分解为月度部门工作计划和月度员工工作计划；

（三）子公司负责根据集团下达的年度经营目标编制子公司年度经营计划。

第二章集团各类计划编制、调整及分解

第七条集团年度经营计划作为集团向集团公司各职能部门和各下属子公司下达年度经营目标及高层管理人员年度绩效考核目标的依据。

第八条集团年度经营计划由集团公司投资发展部组织编制：

（一）集团公司投资发展部于每年末开始收集集团公司各部门、各子公司本年度经营情况及各种经营信息，向集团高层领导和各子公司负责人征询意见，并于12月15日前编制完成集团次年年度经营计划草案；

（二）集团年度经营计划草案经主管副总裁审核后报集团总裁审核；

（三）每年12月25日前，集团总裁召集集团领导集体研究讨论集团下年度经营计划草案；

（四）集团年度经营计划草案经集团领导集体审议通过后由集团总裁批准下发。

第九条集团公司投资发展部每年1月1日前将集团年度经营计划分解为集团公司各职能部门年度工作目标和各子公司年度经营目标，经主管副总裁审核，总裁批准后下发集团公司各职能部门及各子公司。

第一十条集团公司投资发展部根据部门年度工作目标编制集团年度投资发展计划。

第一十一条集团公司资金财务部根据部门年度工作目标编制集团年度资金计划：

（一）各部门、子公司根据集团下达的年度目标，结合部门年度工作计划、子公司年度经营计划，编制年度资金计划，并于每年1月15日前报集团公司资金财务部；

（二）集团公司资金财务部负责审核集团公司各部门及下属各子公司的资金计划，并汇总编制成集团年度资金计划；

（三）集团年度资金计划经集团财务主管领导审核后报集团总裁审批。

第一十二条集团公司人力资源部根据集团年度经营计划和部门年度工作目标编制集团年度人力资源计划，经主管副总裁审核，总裁审批后实施。

第一十三条集团公司审计部根据集团年度经营计划和部门年度工作目标编制集团年度审计工作计划，经主管领导审核，总裁审批之后实施。

第一十四条各子公司根据集团下达的年度经营目标编制本公司年度经营计划，房地产公司的年度经营计划管理见第二篇，其他子公司的年度经营计划管理另行规定。

第一十五条由于各种原因需要调整集团年度经营计划及相关工作目标和经营目标时，按第八条规定重新审批并按第九至十四条的规定调整相关计划和工作目标。

第三篇****公司计划管理

第三章计划管理体系

第一十六条公司计划管理体系以实现公司主要生产经营指标为目标，涉及公司生产经营和管理的各个方面；计划管理体系以各项计划的编制、审批、过程监控和调整为主要手段，强调公司各项计划的严肃性和权威性；计划目标的完成情况也是公司对各部门进行绩效考核的主要依据，各类计划一经审批确立，必须严格执行，遇特殊情况需对计划进行调整时，也必须按照相关的程序调整，坚决杜绝计划执行的随意性。

第一十七条公司计划主要包含两部分内容：

经营计划和项目开发计划，项目开发计划是经营计划编制的依据和来源。

具体如下：

（一）经营计划按时间和责任主体可分为：

公司年度经营计划、公司季度经营计划、公司月度经营计划、部门年度工作计划、部门季度工作计划、部门月度工作计划、岗位周工作计划等；

（二）资金计划分为：

项目开发总体资金计划、公司年度资金计划、公司月度资金计划、部门年度资金计划、部门月度资金计划等；

（三）项目开发计划分为：

项目开发总体计划、项目营销计划、项目成本控制计划、项目工程进度计划、项目开发报建计划、项目设计计划、项目招标采购计划、项目资金计划等；

（四）人力资源计划分为：

人力资源及薪酬管理计划、年度招聘计划、年度培训计划等。

第一十八条公司年度经营计划是对公司战略规划的分步实施，是以公司财政年度为起止时点、综合考虑公司在年度内各项目的开发计划而编制的综合性计划，是公司在年度内的行动纲领，是指导公司各部门在年度内开展工作的总体计划，公司年度经营计划以实现集团公司下达的公司年度经营目标为目标，综合协调、平衡各个部门年度工作计划后形成，由《公司年度经营计划纲要》和各部门《年度工作计划》组成。

第一十九条《公司年度经营计划纲要》是体现年度内总体经营计划设想的纲领性计划，包括公司在年度内的经营方针、经营策略和经营目标（包括：

营销目标、融资目标、生产建设目标、投资目标、新项目储备和开发目标、财务目标和管理目标等）；《公司年度经营计划纲要》的编制参见公司相关制度文件；

第二十条各部门根据《公司年度经营计划纲要》编制《部门年度工作计划》，《部门年度工作计划》在专业化的原则基础上根据各部门的职责和使命对《公司年度经营计划纲要》进行拆分、落实，是将《公司年度经营计划纲要》中明确的各项经营目标在各部门予以贯彻实施的细分计划。

《部门年度工作计划》的编制、修订及有关的权责界定参见《计划管理程序》。

第二十一条在公司经营计划范围内，根据需要，应对涉及公司生产经营的重大事项、专项事务或涉及时间跨度长、协作部门跨度大的工作事项单独编制专项计划；有关专项计划的编制、修订及权责界定参见《计划管理程序》。

第二十二条为确保公司年度经营计划的达成，遵循公司经营“整体部署、分步实施”的思想，可将公司年度经营计划和部门年度工作计划按时间合理拆分，编制形成《公司季度经营计划》、《公司月度经营计划》、《部门季度工作计划》和《部门月度工作计划》，其中《部门季度工作计划》是作为对部门实施绩效考核的重要依据，具体参见《计划管理程序》和《绩效管理制度》。

第二十三条为保证《部门月度工作计划》的顺利实现，各部门总监应对部门月度内工作进行合理分工和安排，督促部门内各岗位员工编制本岗位周工作计划，《岗位周工作计划》的完成情况是部门总监对部门内各岗位人员进行绩效考核评分的主要依据；《岗位周工作计划》的编制、审批、修订及考核参见《计划管理程序》。

第二十四条对于上述经营计划体系之外的新增计划任务以及由于各种原因导致的计划调整等情况的处理办法，参加《计划管理程序》。

第二十五条项目开发计划指项目总体开发计划及其各专业计划。

项目总体开发计划以具体房地产开发项目为对象，以项目生命周期为时间跨度进行编制。

项目总体开发计划是公司年度经营计划的基础，公司多个并行项目落实在年度内的开发计划综合汇总构成公司该年度的经营计划主体。

项目总体开发计划是指导各部门针对该项目开展工作的总体计划，也是该项目结束后对项目相关部门进行项目后评估的主要指标来源。

项目总体开发计划由项目关键节点计划和各项目专业计划构成，包括：

（一）项目开发进度计划，由经营管理部组织编制；

（二）项目目标成本控制计划，由成本管理部组织编制；

（三）项目设计计划，由设计研发部组织编制；

（四）项目资金计划，由会计核算部组织编制；

（五）项目人力资源计划，由人力资源部组织编制；

（六）项目工程实施计划，由项目部组织编制；

（七）项目招标采购计划，由采购部组织编制；

（八）项目营销推广计划，由营销部组织编制。

第四章经营计划管理

第二十六条公司经营管理部是经营计划的组织部门，其经营计划管理职责为：

（一）落实分解公司年度经营计划纲要；

（二）审核公司各部门年度工作计划；

（三）编制公司年度经营计划草案；

（四）编制公司月度、季度、年度经营计划执行分析报告，监控公司各部门经营计划执行情况，为绩效考核提供考核依据；

（五）定期组织召开公司的生产经营计划会，协调公司各部门的生产经营活动。

第二十七条公司年度经营计划编制及调整：

（一）1月5日前，根据集团下达的《公司年度经营计划纲要》，经营管理部结合项目开发计划将其分解为公司各部门的年度工作目标，经总裁办公会审议，总裁批准后下发到各部门；

（二）1月10日前，各部门根据公司下达的年度工作目标编制部门年度工作计划，经部门主管领导审核后报经营管理部复核；

（三）经营管理部汇总、平衡各部门工作计划，编制公司年度经营计划；经年度生产经营计划会审议后报公司总裁审批；

（四）1月15日前，经营管理部将年度经营计划下发公司各部门实施并报集团公司备案；

（五）经营管理部对年度经营计划执行情况进行监控，如果执行情况与计划发生了较大偏差，出现下列情况，由经营管理部提出对年度经营计划进行调整的建议并经总裁办公会审议后报集团公司：

1.外部环境发生了较大变化，已经无法按照原定计划执行；

2.集团战略进行了调整，确立了新的发展重点，确定不按照原定计划执行的；

3.实际执行情况与原制订年度经营计划偏差较大，无法按照原计划执行的；

4.公司年度经营计划已经提前完成，需要制订新的计划指导下一步工作的。

第二十八条季度及月度经营计划编制及调整：

（一）公司各部门根据本部门年度工作计划和项目开发计划编制部门季度、月度工作计划，经部门主管领导审核后报经营管理部复核；

（二）经营管理部根据年度经营计划，结合部门季度（月度）工作计划，通过综合平衡后编制公司季（月）度经营计划；

（三）公司季（月）度经营计划经季（月）度经营计划会审议后报总裁审批；经营管理部负责将季（月）度经营计划下发各部门并报集团公司备案；

（四）公司季（月）度经营计划若需调整，由申请部门提出，经营管理部综合平衡后报总裁审批，参见《计划管理程序》。

第二十九条岗位周工作计划编制

（一）公司各部门总监以下员工根据本部门月度工作计划，编制本岗位周工作计划，报部门总监审核备案；

（二）《岗位周工作计划》的编制方法及时间要求参见《计划管理程序》。

第五章项目开发计划管理

第三十条在集团确定获取土地意向后，应编制项目前期工作计划，组织进行项目投资可行性研究，并负责编制《项目可行性研究报告》或《项目建议书》，报告中应给出项目开发关键时间节点计划的初步建议，具体按照《项目投资管理制度》执行。

集团公司通过招标、拍卖、挂牌、项目收购或其他方式获得土地并移交地产公司后，地产公司应立即开始编制项目开发总体计划，并在15日内编制完成。

第三十一条公司经营管理部是公司实施多项目综合计划管理的主责部门，组织编制项目开发总体计划，负责在项目开发全过程中实施基于项目开发总体计划的过程监督、协调，以及组织实施项目的阶段性评估和项目后评估。

经营管理部对项目的管理范畴从集团正式将项目开发工作移交地产公司开始，至项目后评估结果由集团审批通过为止，面向项目的全生命周期，以项目的最终经营业绩为管理目标。

第三十二条经营管理部内部设置具体PM（项目管理师）人员，是对项目进行综合协调的具体责任人，原则上一个已经确认立项的项目必须配置一名专职的PM人员；PM人员应当尽量早的参与项目管理，即在项目进行投资可行性研究阶段就应该配置到位，以便于全面了解项目信息。

第三十三条公司经营管理部负责组织第一次项目开发计划会议，初次编制的项目开发总体计划中应明确：

项目关键时间节点计划、分阶段开发情况、资金回笼、利润、销售收入等总体目标，目的是为项目后续工作开展提供总体指导，应尽量考虑到各方面因素对项目开发进程的影响。

第三十四条项目开发总体计划的制订过程中应充分参考《项目可行性研究报告》或《项目建议书》、实际市场状况、资金等情况综合考虑制订，可采用网络计划方法进行编制与优化。

同时，经营管理部还应尽早开始组织有关部门进行项目经济效益测算工作，以可研阶段《项目可行性研究报告》中项目总投资估算为基础进行投资估算深化，测算、编制《项目经济效益测算书》，作为项目成本控制的估算目标，具体见《成本管理制度》。

视具体情况，项目经济效益测算可作为项目总体开发计划的一部分编制，也可作为项目目标成本的控制性文件单独编制。

第三十五条项目开发总体计划制订过程为：

（一）获得土地后，公司经营管理部应立即组织相关部门根据实际获得土地情况、《项目可行性研究报告》的结论提出项目开发关键时间节点的进一步建议并编制《项目经济效益测算书》，关键节点应包括项目前期开发工作完成节点、项目开工时间、开始销售时间、项目结束时间等；

（二）由总裁召开总裁办公会进行审议，总裁进行审核，并上报集团审批（项目主要开发节点建议审批表见附件九）；

（三）审批通过后，由经营管理部组织相关部门开始制订项目开发总体计划；

（四）相关部门编制完成相关子计划初稿后，由经营管理部汇总编制形成项目开发总体计划草案，并组织召开生产经营计划会，对项目开发总体计划草案进行审议协调；

（五）会议结束后，经营管理部根据决议进行相应调整、修改，报公司总裁进行审批（项目开发总体计划审批表见附件十）；

（六）总裁审批通过后形成项目总体开发计划定案，报集团公司备案。

公司各部门均应按照项目开发总体计划的要求开展工作。

第三十六条在项目开发总体计划制订过程中，各部门应编制如下子计划：

（一）开发部负责编制开发报建计划；

（二）设计研发部负责编制设计计划；

（三）工程技术部负责编制工程进度计划；

（四）营销部负责编制营销总体计划；

（五）会计核算部负责编制项目总体资金计划；

（六）如果项目部主要人员未确定，人力资源部须制订主要人员配备计划，并补充进入年度招聘计划中。

第三十七条项目开发总体计划调整：

（一）方案设计或初步设计结束前，公司各部门应考虑项目开发总体计划调整，在方案设计或初步设计完成5日内，各部门负责提出如下调整建议报经营管理部：

1、由开发部提报项目开发报建计划修改建议；

2、由营销部提报项目营销计划及有关招标计划修改建议；

3、由设计研发部提报项目后续各阶段设计计划及有关招标计划调整建议；

4、项目部提报项目前期拆迁计划、工程进度计划及有关招标计划调整建议；

5、人力资源部提报人员招聘计划；

6、会计核算部提报项目资金计划及融资计划调整建议；

7、其他各部门提出相关意见；

（二）方案设计或初步设计完成后第10日，经营管理部须组织召开第二次项目计划工作会议，对项目开发总体计划进行一次总体的调整，公司总裁、副总裁、总裁助理、部门总监及相关人员参加会议（会议主要内容参见附件十四），对项目开发总体计划进行调整；

（三）会后2日内由经营管理部形成调整后的项目开发总体计划，经总裁审批后报集团；（项目开发总体调整计划审批表见附件十二）；

（四）审批通过后公司各部门按照调整后的项目开发总体计划进行工作。

第三十八条在项目进行过程中，由于下列各种情况造成项目开发总体计划不能按照原计划完成的，可不定期对项目开发总体计划进行临时调整：

（一）国家及地方政策发生重大变化的，使得项目无法按照原计划进行，需作重大调整的；

（二）后续执行中发现原定总体计划与实际情况偏差严重，无法按照原定项目开发总体计划执行的；

（三）集团战略或公司年度经营重点发生变化，决定不按照原计划执行的；

（四）开发过程中遇到重大困难，造成关键节点时间延误一个月以上的；

（五）集团总裁认为应对项目开发总体开发计划进行调整的。

第三十九条项目开发总体计划临时调整由经营管理部负责组织，这种调整一般应与年度经营计划调整同时进行，调整过程为：

（一）计划调整的提出部门提出调整建议，经营管理部负责评价调整建议对项目开发总体计划的影响，报主管领导审核；（项目开发总体计划调整建议审批表见附件十三）；

（二）在总裁审批通过调整建议后，由经营管理部负责组织对项目开发总体计划进行调整，并提交总裁办公会审议，经总裁审批后报集团；

（三）审批通过后，形成新的项目开发总体计划定案；（项目开发总体计划调整审批表见附件十二）；

（四）审批通过后公司按照新的项目开发总体计划执行。

第四十条经营管理部PM（项目管理师）人员在项目开发过程中应及时准确的了解项目各阶段的各类计划执行信息，随时对比项目开发总体计划，发现计划偏差和项目风险并上报经营管理部总监，可采用的方式包括进行现场巡访、与有关人员交流、调阅有关报告、会议记要、参与有关部门会议等。

PM（项目管理）人员在发现计划执行偏差后应及时与有关部门和人员一同分析计划偏差产生的原因、商议解决方案，超过权限范围或协商未果的，PM人员和各部门应及时上报各自主管领导，由公司领导协调解决。

第四十一条生产经营周例会是面向项目管理的例行性会议，每周召开一次，由经营管理部主持。

第四十二条项目执行评估是进行项目绩效评价的基础，项目执行评估分为项目阶段性评估与项目后评估，项目执行评估工作由经营管理部组织，项目阶段性评估在项目阶段性工作完成之后一个月内进行，项目后评估在项目总投资决算完成后三个月内进行。

第四十三条经营管理部在总裁领导下组织进行项目执行评估工作：

（一）经营管理部负责拟定项目执行评估计划及内容，并报总裁审批通过后执行；

（二）公司各部门应按照评估计划安排撰写项目总结报告，对项目工作进行全面总结，主要内容应包括：

1、项目各项指标完成情况分析；

2、项目提前、按期或逾期完成的原因总结；

3、项目进行过程中的各种突发情况及处理方式总结；

4、项目经验与教训总结等。

（三）公司相关部门按评估计划安排进行总结，分析经验和教训，并向经营管理部提交书面报告。

经营管理部收到各部门提交的报告后，结合收集的各种数据，组织制订项目执行评估报告，主要内容应包括：

1、投资项目利润、项目投资收益指标的完成情况（集团公司投资发展部提供）；

2、项目销售收入及利润完成情况分析（会计核算部提供）；

3、投资回报率、回款率达成情况（会计核算部提供）；

4、项目开发周期分析，各主要节点完成情况（经营管理部提供）；

5、项目成本控制情况分析（成本管理部提供）；

6、项目质量、安全等情况分析（由项目部、工程技术部提供）；

7、供应商评估（由各部门提供）

8、其他经营指标完成情况分析；

9、项目开发中的团队配合（包括部门配合、命令的执行等）情况分析。

（四）项目执行评估报告撰写完成后，审批程序为：

1、项目阶段性评估报告由总裁办公会审议，总裁审批；

2、项目后评估报告由公司总裁办公会审议，总裁审核，集团审批。

第六章资金计划管理

第四十四条公司会计核算部是资金计划管理的主责部门，资金计划主要包括：

项目总体资金计划、年度资金计划和月度资金计划。

第四十五条项目总体资金计划是编制公司年度资金计划的基础，集团公司通过招拍挂、项目收购或其他方式获得土地后，公司会计核算部应在项目开发总体计划编制的同时，组织相关部门编制项目总体资金计划，项目总体资金计划的编制应参考《项目可行性研究报告》、《项目开发总体计划》及实际市场、公司的资金状况等因素综合考虑制定，项目总体资金计划包括项目收入计划、项目开发成本测算、项目管理成本预算、项目盈利测算、项目现金流计划等几部分，经公司总裁、集团公司资金财务部审核后，报集团总裁审批后下发执行。

第四十六条在项目开发过程中，由于下列情况致使项目总体资金计划不再具有试用性，需要进行调整：

（一）项目总体开发计划调整后，需对项目总体资金计划调整的；

（二）国家及地方政策发生重大变化的，使得项目无法按照原项目总体资金计划进行，需作重大调整的；

（三）后续执行中发现原定总体计划与实际情况偏差严重，无法按照原定项目总体资金计划执行的；

（四）集团战略或年度经营重点发生变化，决定不按照原计划执行的；

（五）开发过程中遇到重大困难，需要对项目总体资金计划进行调整的。

第四十七条会计核算部形成调整后的项目总体资金计划，经公司总裁审核，集团财务主管领导审核，集团总裁审批；审批通过后公司各部门按照调整后的项目总体资金计划进行财务控制工作。

第四十八条集团公司资金财务部根据《项目开发总体计划》和《项目总体资金计划》拟定项目融资计划，经集团财务主管领导审核，报集团总裁审批，地产公司会计核算部协助集团公司资金财务部实施融资计划。

第四十九条公司年度资金计划以公司在本年度内的各项目资金计划为基础编制，在公司进行年度经营计划编制的同时，由公司会计核算部同时组织牵头编制：

（一）每年1月10日前，各部门上报年度资金需求计划；

（二）每年1月15日前，公司会计核算部完成年度资金计划汇总经总裁审核后上报集团公司资金财务部；

（三）每年1月25日前，集团公司资金财务部按相关程序完成对公司年度资金计划审批并下发。

第五十条结合项目开发的实际需要和公司经营特点，将年度资金计划按月度进行合理细分形成月度资金计划。

月度资金计划管理见《月度资金计划管理流程（暂行）》。

第七章附则

第五十一条本制度与相关流程及流程说明文件配套使用：

第五十二条本制度由公司经营管理部进行起草与修订，由公司总裁办公会进行审核，总裁审批后发布。

第五十三条本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。

第五十四条本制度的解释权属于经营管理部。