新尚餐饮绩效考核管理体系设计方案.doc

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青岛新尚餐饮有限公司

绩效考核管理体系

设计方案

目录

第一章总则 1

第二章考核组织管理 2

第三章考核方法 4

第四章月度、季度考核 9

第五章个人年度考核 11

第一节　个人年度综合考核 12

第二节　个人年度能力评价 14

第六章部门考核 15

第七章项目考核办法 16

第八章申诉及其处理 18

第九章附则 20

附录一管理绩效指标定义表 21

附录二周边绩效指标定义表 22

附录三态度指标定义表 23

附录四能力评价指标定义表 24

附录五能力评价评分表设计及填表说明 29

附录六员工满意度调查表 32

附录七协作满意度调查表 33

附录八个人考核表格示例 34

附录九部门年度考核表格示例 37

附录十项目考核表格示例 38

附录十一：

绩效考核指标示例 39

第一部分　高管人员关键业绩考核指标 39

第二部分　各部门任务绩效考核指标 42

第一章总则

1.1适用范围

本方案适用于青岛新尚餐饮有限公司（以下简称“公司”）所有正式员工

1.2考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

1.3考核原则

以提高员工绩效为导向；

定性与定量考核相结合；

多角度考核；

公平、公正、公开。

1.4考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训第二章考核组织管理

2.1公司人力资源部职责

公司人力资源部作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

2.1.1制订各部门负责人和员工考核管理制度的实施细则；

2.1.2对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

2.1.3对考核过程进行监督与检查；

2.1.4通报公司员工月度、年度考核工作情况；

2.1.5对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

2.1.6协调、处理员工考核申诉的具体工作；

2.1.7组织实施考核，统计汇总部门负责人和员工考核评分结果，并严格保密；

2.1.8建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

2.2各部门负责人的职责

2.2.1负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；

2.2.2负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；

2.2.3负责制定本部门、项目员工的考核指标；

2.2.4负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；

2.2.5负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

2.2.6为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第三章考核方法

考核周期

考核分为月度考核、年度考核。

其中月度考核于月度结束后十日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3－1考核周期表

考核对象

考核周期

财务部、人力资源部、行政部等职能部门全体员工

月度考核、年度考核

采购部、营运部、中心厨房、单店全体员工

月度考核、年度考核

工程部、技术部、生产中心全体员工

项目考核、年度考核

考核关系

考核关系分为同级考核、直接上级考核，详见下表：

表3－2考核关系表

考核对象

考核关系

部门负责人

同级、直接上级

一般员工

直接上级

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。

每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。

绩效：

指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：

体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

具体参见《绩效考核指标示例》。

管理绩效：

体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

指标定义详见附录一。

周边绩效：

体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。

指标定义详见附录二。

态度：

指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：

积极性、协作性、责任心、纪律性。

指标定义详见附录三。

能力：

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。

指标定义详见附录五、六。

关键业绩指标（KPI）设立的原则

可控性：

指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

当期可测量性：

指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：

指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；

一致性：

各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：

指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：

所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。

双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

关键业绩指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；

直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。

关键业绩指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。

“一票否决”指标：

对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。

考核结果＝∑（各项考核指标分值×相应权重）

定性指标的考核结果确认

定性指标按照“A：

超出目标、B：

达到目标、C：

接近目标、D：

远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。

表3－3定性指标评分等级定义表

考核得分

120–105

100-90

85-70

65-0

标准

A：

超出目标

B：

达到目标

C：

接近目标

D：

远低于目标

定

义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩

实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

考核结果的分布

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。

各部门考核结果不进行强制排序，按照表3－5根据实际得分评定等级。

优良中基本合格不合格

高考核分数低

图1考核结果参考分布图

表3－4考核结果强制分布对照表（参考）

综合评定等级

优

良

中

基本合格

不合格

强制分布比例

5%-10%

15%-20%

其余

15%-20%

5%-10%

表3－5考核结果与评定等级对照表（参考）

考核得分

110－120

105－110

95－105

85－95

≤85

综合评定等级

优

良

中

基本合格

不合格

第四章月度、季度考核

月度、季度考核维度

各级部门负责人

部门负责人的月度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：

表4－1　各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标

70%

直接上级

月度、季度工作计划（重要任务）

管理绩效

工作任务管理

30%

人员管理

其他员工

其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：

表4－2　其他员工考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标

80%

直接上级

月度、季度工作计划（重要任务）

态度

20%

月度、季度考核流程

月度、季度考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：

各部门负责人在期初启动考核工作。

上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。

确定任务绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。

对于易量化的考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：

考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。

确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。

被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

收集资料，确定考核结果

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。

直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。

审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

月度、季度考核结果的用途

月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。

考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核