《工程项目管理》教案.docx
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《工程项目管理》教案
教案
（2010--2011学年第一学期）
课程名称工程项目管理
课程编号101031504
课程性质选修课
教学时数30
教学对象土木工程
授课教师蒋胜晖
职称讲师
邵阳学院城市建设系
20010年9月
㈠课程教学目的和要求
本课程是土木工程专业的一门专业选修课.本课程是一门理论和实践紧密结合的课程，其作用和教学目标是使学生对项目管理的基本内容、基本原理和基本方法有较全面的了解，为其毕业后从事项目管理工作打下扎实基础。
具体如下：
（1）具有一定的项目管理方面的基本理论和知识，包括项目的分解、项目的实施程序和项目的特点等，具有一定的项目组织管理的能力；
（2）对项目的招投标和合同管理的基本程序、基本内容和基本原理有较全面的了解，具有从事工程招投标和合同管理的初步能力；
（3）熟悉项目目标管理的基本原理、基本内容和基本方法，具有从事项目进度、质量、费用管理的初步能力。
掌握工程项目管理的基本理论和工程项目投资控制、进度控制、质量控制的基本方法，熟悉各种具体管理方法在工程项目上的应用特点，培养学生有效从事工程项目管理的基本能力。
㈡课程教学重点和难点
⒈重点：
施工阶段的质量控制、进度控制、投资控制
⒉难点：
网络图的绘制及应用
㈢教学方法
课堂理论讲解。
㈣课时安排
总课时：
30课时，其中：
讲课学时：
30 实验学时：
0
㈤考核方式
1、考核方式：
开卷考试或布置大作业方式进行考查
2、成绩构成：
平时作业和课堂考勤占30％，期末考查成绩占70％。
㈥参考教材
1、成虎《工程项目管理》中国建工出版社
2、张书行《工程项目管理》中国建工出版社
3、齐宝库主编，《工程项目管理》.大连理工大学出版社.第二版.2005年.
4、王卓甫，工程项目管理，河海大学出版社，2002
、
第一章工程项目管理概论
教研室：
土木工程教师姓名：
蒋胜晖
课程名称
《工程项目管理》
授课专业及班次
土木工程
授课内容
工程项目管理的基本概念
授课方式及学时
课堂讲解，2学时
目的要求
1．了解工程项目和工程项目管理的含义。
2．掌握工程项目管理的类型和任务。
3．了解建设监理的基本概念。
4．掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同。
5．了解工程项目管理的国内外背景和发展趋势、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。
重点与难点
1、工程项目建设程序
2、工程项目管理类型
3、项目管理合同
讲授内容及
时间分配
1.工程项目管理的基本概念与内容
2.项目与工程项目
3.施工组织设计概述
4.工程项目控制
共2学时
教具
讲授
参考资料
1、成虎《工程项目管理》中国建工出版社
2、张书行《工程项目管理》中国建工出版社
3、齐宝库主编，《工程项目管理》.大连理工大学出版社.第二版.2005年.
4、王卓甫，工程项目管理，河海大学出版社，2002
[教学内容]
本书用的术语“工程项目”即建设项目，或称建设工程项目，或称投资建设项目；“工程项目管理”即建设工程项目管理，或称投资建设项目管理。
本章主要阐述工程项目管理的内涵、类型、背景和发展趋势。
由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（ProjectManagement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
1.1工程项目的含义和特点
1.1.1项目的含义和特点
许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动，它可称为作业（Operation）。
而项目（Project）是一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等）。
项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果，例如某个住宅小区的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品。
以项目管理的角度而言，项目作为一个专门术语，它具有如下几个基本特点：
☐一个项目必须有明确的目标；
☐任何项目都是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）和人为的约束，其中质量（工作标准）、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束条件；
☐项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个完全相同的项目，即项目不可能重复；
☐任何项目都有其明确的起点时间和终点时间，它是在一段有限的时间内存在的；
☐多数项目在其进行过程中，往往有许多不确定的因素。
1.1.2工程项目的含义和特点
《辞海》（1999年版）中“建设项目”的定义为：
“在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。
一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。
”一般而言，建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动。
建设项目也称为投资建设项目，以下一律简称为工程项目，其内涵如下。
（1）工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。
工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。
（2）“一次性事业”即一次性任务，表示项目的一次性特征。
（3）“经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，表示项目是在一定的组织机构内进行，项目一般由一个组织或几个组织联合完成。
（4）对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。
凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。
工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点。
工程项目的特点表现在以下几个方面。
（1）具有明确的建设任务，如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等。
（2）具有明确的质量、进度和费用目标。
（3）建设成果和建设过程固定在某一地点。
（4）建设产品具有唯一性的特点。
（5）建设产品具有整体性的特点。
（6）工程项目管理的复杂性主要表现在：
工程项目涉及的单位多，各单位之间关系协调的难度和工作量大；工程技术的复杂性不断提高，出现了许多新技术、新材料和新工艺；大中型项目的建设规模大；社会、政治和经济环境对工程项目的影响，特别是对一些跨地区、跨行业的大型工程项目的影响，越来越复杂。
1.2工程项目管理的含义
工程项目管理是工程管理（ProfessionalManagementinConstruction）的一个部分，在整个工程项目全寿命中，决策阶段的管理是DM-DevelopmentManagement（尚没有统一的中文术语，可译为项目前期的开发管理），实施阶段的管理是项目管理PM–ProjectManagement，使用阶段（或称运营阶段）的管理是FM-FacilityManagement,即设施管理。
图1.1DM、PM和FM
“工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及参与工程项目的各个单位的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理，如图1.2所示。
图1.2
工程管理的核心任务是为工程建设增值，工程管理工作是一种增值服务工作。
其增值主要表现在两个方面：
（如图1.3）
☐为工程建设增值；
☐为工程使用（运行）增值。
图1.3工程管理的增值
国际设施管理协会（IFMA）所确定的设施管理的含义，如图1.4所示，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。
图1.4设施管理
工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述：
自项目开始至项目完成，通过项目策划（ProjectPlanning）和项目控制（ProjectControl），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。
在上述表述中：
（如图1.5）
☐“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；
☐“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
☐“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
图1.5工程项目的决策阶段和实施阶段
1.3工程项目管理的类型和任务
一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
1.3.1工程项目管理的类型
按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理有如下类型：
☐业主方的项目管理；
☐设计方的项目管理；
☐施工方的项目管理；
☐供货方的项目管理；
☐建设项目总承包方的项目管理。
1.3.2业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调，如表1.1所示。
业主方项目管理的任务表1.1
设计前的
准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前
准备阶段
保修期
安全管理
投资控制
进度控制
质量控制
合同管理
信息管理
组织和协调
表有7行和5列，构成业主方35个分块项目管理的任务。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
1.3.3设计方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方项目管理的任务包括：
☐与设计工作有关的安全管理；
☐设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；
☐设计进度控制；
☐设计质量控制；
☐设计合同管理；
☐设计信息管理；
☐与设计工作有关的组织和协调。
1.3.4施工方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
施工方项目管理的任务包括：
☐施工安全管理；
☐施工成本控制；
☐施工进度控制；
☐施工质量控制；
☐施工合同管理；
☐施工信息管理；
☐与施工有关的组织与协调
1.3.5供货方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方项目管理的任务包括：
☐供货的安全管理；
☐供货方的成本控制；
☐供货的进度控制；
☐供货的质量控制；
☐供货合同管理；
☐供货信息管理；
☐与供货有关的组织与协调。
1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
建设项目总承包方项目管理的任务包括：
☐安全管理；
☐投资控制和总承包方的成本控制；
☐进度控制；
☐质量控制；
☐合同管理；
☐信息管理；
☐与建设项目总承包方有关的组织和协调。
1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势
项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统的项目管理（ProjectManagement）是该学科的第一代，其第二代是ProgramManagement（尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段），第三代是PortfolioManagement（尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理），第四代是ChangeManagement（指的是变更管理）。
把DM、PM和FM集成为一个管理系统，这就形成工程项目全寿命管理（LifecycleManagement）系统，其含义如图1.6所示。
工程项目全寿命管理可避免上述DM、PM和FM相互独立的弊病，有利于工程项目的保值和增值。
图1.6项目全寿命管理
在工程项目管理发展中的一个非常重要的方向是应用信息技术，它包括项目管理信息系统（PMIS——ProjectManagementInformationSystem）的应用和在互联网平台上进行工程管理等。
邵阳学院城市建设系
教案尾页
1、思考题：
1．什么是项目、工程项目？
项目、工程项目的特点有哪些？
2．什么是项目管理、工程项目管理？
3．工程项目管理的基本目标是什么？
它们的相互关系如何？
4．工程项目管理的任务有哪些？
2、参考资料：
教材1-4
3、课后分析（学生反映、经验教训、改进措施）：
⑴学生反映
讲解内容丰富、详尽，简明扼要，通俗易懂。
⑵经验教训
教科书与参考工具书应配套。
⑶改进措施
第二章工程项目管理组织
教研室：
土木工程教师姓名：
蒋胜晖
课程名称
工程项目管理
授课专业及班次
土木工程
授课内容
工程项目管理组织
授课方式及学时
课堂讲解，2学时
目的要求
掌握组织论的基本理论和组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工和工作流程组织，掌握工程项目组织结构及其分解、编码原则，掌握工程项目承发包组织模式，掌握工程项目管理组织结构，掌握工程项目管理方案；了解当前几种重要的工程项目管理组织模式（工程指挥部、自行筹建等），了解工程项目管理规划和手册。
重点与难点
1、工程项目管理组织结构
2、工程项目承发包模式
3、工程项目实施的组织
4、工程项目管理方案
讲授内容及
时间分配
1项目管理的组织形式
2项目经理
3项目经理部
4项目的组织协调
教具
参考资料
1、成虎《工程项目管理》中国建工出版社
2、张书行《工程项目管理》中国建工出版社
3、齐宝库主编，《工程项目管理》.大连理工大学出版社.第二版.2005年.
4、王卓甫，工程项目管理，河海大学出版社，2002
[教学内容]
2.1组织论概述
如果把一个建设项目视作为一个系统，如2008北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。
一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如：
☐项目结构、
☐项目管理的组织结构、
☐工作任务分工、
☐管理职能分工、
☐工作流程组织等。
2.1.1不同系统的组织
一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。
建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：
☐建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；
☐建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同；
☐一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立；在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。
2.1.2系统的组织与系统目标的关系
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：
（如图2.1）
☐人的因素，
它包括管理人员和生产人员的数量和质量；
☐方法与工具，
它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
对于建设项目而言，其中人的因素包括：
☐建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；
☐该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。
对于建设项目而言，其中方法与工具包括：
☐建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；
☐所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
图2.1影响一个系统目标实现的主要因素
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。
如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。
这都说明组织的重要性。
2.1.3组织论的研究内容
组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。
（如图2.2）
图2.2组织论的基本内容
2.2组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
在组织结构图2.3中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
图2.3组织结构图
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如表2.1所示。
图2.4合同结构图
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别表2.1
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。
这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。
2.2.1职能组织结构的特点及其应用
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。
一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行，图2.5所示。
图2.5职能组织结构
2.2.2线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。
线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
在图2.6所示的线性组织结构中，在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
图2.6线性组织结构
2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图2.7。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）（图a中的A）下设纵向（图b的Xi）和横向（图c的Yi）两种不同类型的工作部门。
纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。
一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。
图2.7施工企业矩阵组织结构模式的示例
一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式如图2.8，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。
图2.8一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作（如上图中的项目管理部1涉及的投资问题），指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图a的A进行协调或决策。
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主（图b）或以横向工作部门指令为主（图c）的矩阵组织结构模式,这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门），即图b和c中A的协调工作量。
图a矩阵组织结构
图b以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构
图c以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构
2.3管理任务分工
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表
2.3.1管理任务的分析
每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。
某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如表2.2所示。
任务分解表表2.2
2.3.2管理任务分工表
在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。
在管理任务分工表2.3中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
无疑，在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整。
管理任务分工表表2.3
2.4管理职能分工
每一个建设项目都应视需要编制管理职能分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。
2.4.1管理职能的内涵（如图2.9）
图2.9管理职能
2.4.2管理职能分工表
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
表中用拉丁字母表示管理职能。
管理职能分工表也可用于企业管理，如表2.4。
管理职能分工表表2.4
2.5工作流程组织
2.5.1工作流程组织及工作流程图
正如图所示，工作流程组织包括：
☐管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等工作流程；
☐信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程；
☐物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。
工作流程图用矩形框表示工作（图（a）），箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者（图（b））。
图（a）图（b）
2.5.2工作流程组织示例
设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能由业
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