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组织行为学
组织行为学
1、名词解释
1、心理契约
个体与组织织之间隐含的没有明文规定的双方各自的责任以及对对方的期望，包括员工期望组织为自己作些什么，即组织对员工的责任，以及组织对员工的期望即员工对组织的责任。
2、群体凝聚力
所谓群体的凝聚力，就是一种吸引群体成员，使得他们愿意留在群体内的力量。
3、晕轮效应
光环效应又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”，它是一种影响人际知觉的因素，指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。
4、冲突
所谓冲突是指一方对自己的利益产生了消极影响或者将要产生消极影响的过程。
5、非正式组织
非正式组织是指人与人之间所形成的社会关系网络，这种网络不是在组织中的正式规则要求下建立起来的，而是由人们在彼此交往中自发形成的。
二、简答题
1、社会知觉过程的特点
1）目前得到最为普遍接受的对知觉过程的解释来自于认知心理学的理论。
认知心理学的主要特征就是从信息加工的角度来看待人的人认知过程。
2）认知心理学家认为，人的信息加工能力尽管有很大的潜力，但仍然是有限的，因此人们在认知过程中仍然会去倾向于对复杂信息做简化处理，往往会采用省力的方法去感知那些最明显的、对形成印象最必要的信息。
3）知觉者会主动有选择的、有组织地将获取的信息整合成为一个紧凑的、有意义的印象。
在知觉过程中，人们往往会设法走一些“捷径”。
2、工作压力的来源
1）与工作或工作组织有关的因素，如客观的工作环境等；
2）与工作中的个体本身有关的因素，如个体对客观工作环境的认知、个体所具备的应对工作环境要求的能力与个性特征、家庭等工作以外的环境。
3、阻碍有效沟通的因素
1）来自发送者的障碍
2）来自接收者的沟通障碍
3）沟通双方的不同背景特征导致的沟通障碍
4）信息传递过程中的障碍
5）沟通中的物理障碍
4、群体决策的优缺点
优点：
群体决策能够获得更为完整的信息
群体决策能够产生更多的备选方案
群体决策能够充分利用群体成员的专长
群体会产生社会助长作用
群体决策可以增强决策的可接受性
缺点：
群体决策需要耗费较多的时间
群体决策容易出现偏差
群体决策中存在社会抑制作用和社会惰化作用
5、组织设计的两大关键任务
简单的说，组织设计的两大关键任务就是分工和整合。
所谓分工，就是将组织的目标进行分解，通过部门或工作岗位划分的方式来表明报告关系。
所谓整合，就是将分工后的部门或工作岗位通过正式的沟通、协作系统来表明它们之间预期的互动方式。
三、论述题
组织变革阻力来源有哪些，如何化解？
阻力：
1）心理因素造成的阻力
2）经济因素造成的阻力
3）社会因素造成的阻力
化解方法：
1）员工参与和发动
2）采用“力场分析法”
3）注意因变革引起的员工利益和能力需要的变化，尽量用协商的态度办事。
4）争取合作的策略
选择、判断题
1、领导权力的组成
1）、来自于职位的权力．
这种权力是由上级和组织所赋予的，并有法律、制度文明规定，故称为制度权。
制度权不依任职者的变动而变动。
有：
强制权，指可施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力，所以也称作惩罚权或处罚权。
奖励权，指提供奖金、提薪、表扬、升职和其他任何令人愉悦的东西的权力，通称奖励权。
法定权，指组织内各管理职位所固定的法定的、正式的权力。
2）、来自于领导者个人的权力
这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。
有：
个人影响权，也叫模范权，个人感召权，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
专长权，指具有某些专门知识，特殊技能或知识。
一个人以其知识和经验使你不得不尊重他，你就会在一些问题上服从于他的判断和决定。
2、决策直觉
人们有时在决策的时候，并不是按照逻辑性很强的步骤进行的，而是凭着一种“直觉”就做出了决定。
这就是直觉决策模型。
直觉决策的速度非常快，往往在几秒钟的时间内就做出了决策。
这种决策方法被认为在信息有效和时间紧迫的情况下非常有用。
那么，在这样短的时间内，决策者的内部心理过程是怎样的呢?
一般来说，决策者首先对目标状态构建了某种期望的景象，然后从已经习得的经验中无意识的提取出决策情景的相关信息，与期望的景象相对照，如果认为能够与期望的景象相吻合，就迅速的作出决策选择。
研究者认为，据测者在以下几种情况下最有可能使用直觉决策：
问题情境的不确定性很高
所能够获得的信息有限
所拥有的信息不足以客观准切地做出判断
情景变化很快，难以预测
几乎没有先例存在
分析性的资料用途不大
几个可行性方案从理性角度来看难分伯仲
3、X、Y理论、超Y理论、Z理论
X—Y理论（TheoryX-TheoryY）主要是对人性的根本性理解。
一个是性本恶——X理论，一个是性本善——Y理论。
对X理论和Y理论的概括，是麦格雷戈在学术上最重要的贡献。
每个管理决策和管理措施的背后，都有一种人性假设，这些假设影响乃至决定着管理决策和措施的制定以及效果。
X理论的人性假设
1、人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作
2、人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥
3、人天生就以自我为中心，漠视组织需要
4、人习惯于守旧，本性就反对变革
5、只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力
6、人缺乏理性，容易受外界的影响
Y理论的人性假设
1、要求工作是人的本性
2、在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任
3、个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾
4、人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制
5、大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力
超y理论：
该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
Z理论内容基本可以简述如下：
1．畅通的管理体制 管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。
特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。
2．基层管理者享有充分的权利 基层管理者对基层问题要有充分的处理权，还要有能力协调职工们的思想和见解，发挥大家的积极性，开动脑筋制定出集体的建议方案。
3．中层管理者起到承上启下的作用 中层管理者要起到统一思想的作用，统一向上报告有关情况，提出自己的建议。
4．长期雇佣职工，及时整理和改进来自基层的意见 企业要长期雇佣职工，使工人增加安全感和责任心，与企业共荣辱、同命运。
5．关心员工的福利 管理者要处处关心职工的福利，设法让职工们心情舒畅，造成上下级关系融洽、亲密无间的局面。
6．创造生动的工作环境 管理者不能仅仅关心生产任务，还必须设法让工人们感到工作不枯燥、不单调。
7．重视员工的培训 要重视职工的培训工作，注意多方面培养他们的实际能力。
8．职工的考核 考核职工的表现不能过窄，应当全面评定职工各方面的表现，长期坚持下去，作为晋级的依据。
4、强化理论
强化理论的主要代表人物是斯金纳。
他着重研究人的行为结果对其行为的反作用。
他发现，当行为的结果有利于个体时，这种行为可能重复出现，行为的频率就会增加。
这种状况在心理学中被称为“强化”。
凡能影响行为的刺激物，即称为强化物。
因此，人们可以通过控制强化物来控制行为，求得员工行为的改造。
这一理论就称为强化理论。
5、奥尔德福的ERG理论
ERG理论是奥尔德佛在20世纪70年代提出的，他认为人有三种基本需要。
生存需要：
是指人全部的生理需要和物质需要，如衣、食、住、行等各个方面。
组织中的报酬、工作环境和工作条件等，都和着厚重需要有关。
这一类需要大体和马斯洛需要层次中的全部“生理”需要和“安全”需要相对应。
关系需要：
是指在工作环境中对人与人之间的相互关系和交往需要。
这与马斯洛的部分“安全”需要、全部“归属”需要和部分“尊重”需要相对应。
成长需要:
是指人要求得到提高和发展的内在欲望。
成长需要的满足要求充分发挥个人的潜能，有所作为和成就，并不断的创新和前进。
这一需要与马斯洛的部分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。
ERG理论有以下几个重要的观点：
1）在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要。
2）较低层次的需要满足的越充分，对较高层次的需要越强。
3）较高层次需要满足得越少，低层次需要更加强烈。
一般认为，ERG理论很好的补充了马斯洛的层次需要理论的不足，更全面的反映了社会现实。
6、凝聚力和生产力的关系
群体凝聚力可以减少群体之间无谓的内耗，可以让一个群体形成一个强大的合力，如果大家力不往一处使，就算群体再庞大，也无法形成合力；凝聚力降低了生产过程中的成本例如管理成本，可以以更低的成本生产更多的产品，这就无形中提高了效率。
7、正式群体和非正式群体
正式群体是由组织正式确定的具有明确的组织方式、任务目标的群体。
正式群体中的成员有明确的分工职责权利和义务，他们要遵守统一的规章制度。
通常有两种正式群体，即命令型群体和任务型群体。
命令型群体是由在组织结构中有直接汇报关系的主管和下属人员构成的群体。
任务型群体的建立也是由组织决定的，但与命令型群体不同的是这种群体中的成员不一定具有组织结构上的直接汇报关系，而是围绕特定的工作任务建立起来的。
非正式群体不是由于组织的规定而形成的，而是组织中的成员出于某种需要自然地结合而形成的群体。
非正式群体相对比较松散，没有正式的组织形式，对群体成员的责任、权利和义务也没有明确的规定，其发生作用是靠着大家约定俗成、心照不宣的一些行为规范，群体成员之间存在某种默契。
非正式群体有各种各样类型，比较典型的是利益群体和友谊群体。
利益群体中的成员是为了共同的利益而走到一起来的。
8、沟通的形式
语言沟通与非语言沟通。
语言沟通通常是指借助语言文字符号系统所进行的沟通。
语言沟通大致可以分为两类：
一类是口头沟通，即面谈、电话交谈、会议等运用口头语言所进行的沟通；另一类是书面沟通，即文件、信函、传真等借助书面语言进行沟通。
非语言沟通是指借助语言文字之外的符号系统进行的沟通。
例如，运用目光、动作、手势、表情等进行沟通。
9、领导、管理方格理论
企业中的领导方式，存在“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素不同的结合，他们从用两维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导对生产的关心程度和对人的关心程度。
10、冲突的现代观点
另外一种理论—冲突的相互作用观点更加积极的鼓励冲突。
这一理论认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止冷漠和迟钝，因此该理论的支持者建议组织中维持一种较低水平的冲突，以使组织保持旺盛的活力，善于自我批评和不断创新。
该理论还认为冲突的好坏取决于它对群体绩效的影响，不能一概而论，应该把促进群体绩效升级的功能正常的冲突或者叫建设性冲突与阻碍群体绩效的功能失调的冲突或者叫破坏性冲突分开来。
11、组织文化建设的出发点和归因是什么
组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程。
这一过程称为“软管理”
组织文化建设通常包括以下几个方面：
1）培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神；
2）坚持以人为中心，全面提高员工素质；
3）提倡先进的管理制度和行为规范；
4）加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化；
5）改善物化环境，塑造组织的良好形象。
12、组织行为学的特点
（1）边缘性、综合性
1．多学科的交叉性。
组织行为学是一门综合运用心理学、社会学、人类学、政治学、生物学、伦理学等学科的知识，在组织管理的实践中来解释组织中人的行为的学科。
也就是说组织行为学具有以上这些学科的一些特点，由于组织行为学是多种学科相融的产物，因此它同时具有原有学科所不具备的一些新的特点。
2．多层次性。
组织行为学是一门研究组织中个体、群体和整个组织的行为发展规律，以及与之相应社会环境的关系的知识系统。
我们刚才谈到组织行为学是研究人的行为规律的科学，一般来讲，研究人的行为可以分为三个层次。
这就是个体行为、群体行为和组织行为三个方面，组织行为里包含领导行为。
由于在管理活动中领导者的行为有着重要的意义和作用，因此许多教材将领导行为单独列为一部分。
（二）两重性
两重性是指组织行为学既反映人的行为一般规律的自然属性，又反映人的社会生活规律的社会属性。
（三）实用性
组织行为学研究的核心问题是如何调动人的积极性和创造性，将组织行为学的理论应用于管理实践，提高我们的管理水平和能力才是我们学习组织行为学的目的。
那么如何提高我们的能力和水平呢，我认为学习组织行为学为我们在纷繁的管理活动中提供了一个新的视角，以前我们可能是这样考虑问题，学了组织行为学之后，对于管理中人的行为我们就有一些理性的知识，它会帮助我们正确的处理管理中的问题。
因此同学们一定要勤于思考，这样才会有真正的收获。
13、知觉偏差
基本归因错误：
人们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部过个人因素的影响。
行为者与观察者偏差：
行为者对自身行为的归因和观察者对行为者的归因往往是不同的。
行为者倾向于强调外部环境等不可控制的因素，做出外部归因；而观察者则倾向于强调行为者本身的特质因素，进行内部归因。
自我服务偏见：
个体有一种倾向，把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气。
这样做的原因可能是个体都希望给他人留下一个好的印象，希望他人认为自己是有能力的或者是勤奋的，因此倾向于自我标榜。
14、影响人的行为的因素都有哪些
个体特征因素
研究者们普遍发现大五人格中的因素—责任感因素对某些形式的组织公民行为具有预测作用。
研究证实个体的态度变量中有一些变量与组织公民行为之间存在着较为强烈和稳定的关系。
工作特征因素
在工作特征因素方面，研究者们主要发现的是任务反馈、提供内在满意度的工作任务与组织公民行为之间存在正向关系，工作任务的重复单调性与组织公民行为之间存在负向关系。
组织特征因素
有研究表明，组织凝聚力与组织公民行为存在正向关系。
此外员工感知到工作情境中具有符合社会期望的价值观以及激励性的工作特性与组织公民行为之间存在正向关系，这些组织价值观包括尊重员工、注重质量、提倡参与、鼓励创新和重视合作。
领导特征因素
支持性领导、变革型领导特征与组织公民行为之间存在正向关系。
此外，领导—下属交换也与组织公民行为存在相关性。
领导者的率先垂范作用对下属的组织公民行为表现也十分重要。
15、双因素理论
赫茨伯格提出，存在着两种不同类型的激发因素。
一类是能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素；
另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。
16、无边界组织
组织内外的边界常常使得创造性受到限制，浪费时间，降低效率，限制了组织发展的速度。
考虑到传统组织结构形式的这种局限性，通用电气的CEO杰克·韦尔奇提出了无边界组织的概念。
在无边界组织中，指挥链减弱了，控制范围减少了，僵化的部门划分让位于得到授权的团队。
在韦尔奇看来，通用电气并没有完全成为无边界组织，但它已经朝着这个方向作出了很多努力。
无边界组织要想有效的运作，必须要满足一些条件，这些条件与成功的团队运作的条件大不相同，包括彼此之间充分的信任；各方都拥有较高的技能，这样就不需要太多的管理者指导；管理者必须愿意放弃自己的一部分权利等。
无边界概念既包括打破企业内部的边界，也包括打破企业外部的边界，打破企业内部边界主要是在企业内部形成多功能团队，代替传统上割裂开的职能块或部门。
打破企业的外部边界则是与外部边的供应商、客户包括竞争对手进行战略合作，建立合作联盟，因为这种合作会使双方都获得自己单独无法获得的利益。
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