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企业发展战略规划

江西省XXXX城市建筑有限公司

发展战略规划

（初稿）

上海XXXX企业管理顾问有限公司

二○一二年三月

目录

1.企业愿景·使命·价值观4

1.1企业愿景4

1.2企业使命4

1.3企业价值观4

2.总体发展战略5

2.1总体战略5

2.1.1战略目标5

2.2总体目标5

2.2.1主要经济指标5

2.2.2市场目标5

2.2.3管理目标6

2.3发展策略6

3.业务发展战略7

3.1业务组合与定位7

3.1.1业务发展阶段7

3.1.2业务发展策略8

3.2业务模式9

3.2.1业务模式分类9

3.2.2业务模式发展策略10

3.3业务发展关键举措10

3.3.1提升公司管理水平，梳理自营联营项目10

3.3.2培育战略合作伙伴，提高目标市场影响力10

4.职能发展战略11

4.1组织管理11

4.1.1发展目标11

4.1.2关键举措11

4.2制度管理11

4.2.1发展目标11

4.2.2关键举措12

4.3经营管理12

4.3.1发展目标12

4.3.2关键举措12

4.4生产管理13

4.4.1发展目标13

4.4.2关键举措13

4.5风险管理13

4.5.1发展目标13

4.5.2关键举措13

4.6人力资源14

4.6.1发展目标14

4.6.2关键举措14

4.7财务管理15

4.7.1发展目标15

4.7.2关键举措15

4.8企业文化15

4.8.1发展目标15

4.8.2关键举措16

4.9技术管理16

4.9.1发展目标16

4.9.2关键举措16

5.战略实施计划建议17

5.1分解战略目标，推行绩效管理，强化发展规划实施17

5.2加强宣传管理，统一员工思想，贯彻发展规划实施17

企业愿景·使命·价值观

企业愿景

江西省内著名的综合性建筑施工企业

释义：

•成为省内著名建筑企业，在江西建筑地区具备品牌影响力。

•依托资质，全方位多区域发展，成为综合性施工企业。

企业使命

铸造城市建筑精品，建设和谐城市家园

打造建筑发展平台，带领伙伴共同富裕

释义：

•为城市建设提供精品工程。

•为人民提升居住环境。

•为合作伙伴和员工搭建共同发展的平台。

•引领合作伙伴和员工走向共同富裕。

企业价值观

责任为先，积极进取、专业服务

释义：

•责任为先：

以高度的责任心投入到公司的发展中，以高度的责任心对待客户与建筑工程，以高度的责任心做好本职工作。

•积极进取：

保持积极的心态，不断超越自我的努力完成工作的同时，实现自身价值的提升。

•专业服务：

不断提升专业化水平，以职业化的态度面对工作，为客户、合作伙伴、同事提供优质的服务。

总体发展战略

总体战略

战略目标

公司的总体战略目标可以概括为3036

3036

“30”——到2015年，建筑业完成产值30亿元

“3”——2015年，公司利润超过3000万

“6”——2015年，人均年收入超过6万

总体目标

主要经济指标

根据战略目标，截至2015年前，公司主营业务具体经济指标结果见下表：

项目类型

指标

2011

2012

2013

2014

2015

联营

项目收入（亿元）

6

10

15

20

30

项目毛利（万元）

300

500

750

1000

1500

自营

项目收入（亿元）

0

0.2

0.5

1

2

项目毛利（万元）

0

160

400

800

1600

合计

项目收入（亿元）

6

10.2

15.5

21

32

项目毛利（万元）

300

660

1150

1800

3100

注：

联营项目毛利以0.5%计，自营项目毛利以8%计

市场目标

至2015年国内市场要达到如下目标：

建筑行业以江西为依托，在区域形成XXXX城建的品牌影响力；省外形成华南、西南、长三角等几个外围区域中心，开发地区的联营市场，扩大产值，提升知名度。

管理目标

•提升公司的经营水平，建立完善的经营激励与管理制度，激发经营人员潜力，形成强大的经营能力，包括客户名录、项目数据库等。

•完善工程项目管理体系，提高项目的管理水平，有效提高自营项目利润、控制联营项目风险。

•形成一定的预算造价团队，加强公司的预算造价水平，为投标、标后预算及成本控制奠定基础。

•完善薪酬、技能培训制度、职业发展通道和绩效考核体系，建立内部人力资源数据库，建立人力资源共享平台，加大高端人才的引进和员工的素养提升，为人力资源提升提供保障。

•拥有专利技术不少于2项；累计完成省级工法不少于3项，累计完成企业工法不少于5项。

•加强企业文化建设，企业品牌知名度、美誉度进一步提高。

发展策略

为实现公司愿景及战略目标，按照行业发展的情况以及企业的管理现状，战略目标可以细化为“三化”策略，即：

经营自主化、管理规范化、资源平台化

•经营自主化——经营工作作为公司的前沿，是一切的根源，公司的发展以经营为龙头，打造适应市场的经营团队，通过项目承接拉动公司的人才建设、文化建设。

•管理规范化——随着公司的发展，单靠个人的思想和意愿已经不能很好的满足未来的发展，个人的决策具有较大的风险，公司各项工作逐渐规范化，管理制度化、制度流程化、流程表单化。

•资源平台化——公司具有多项国家一级资质，未来的发展充分利用公司的资质资源，让XXXX城建成为有志人士共同发展的平台，不断做大做强。

业务发展战略

业务组合与定位

结合未来国内建筑行业市场环境以及公司现有的资源状况，公司要逐步巩固和提升自身的核心业务能力，依托现有资质，做实建筑产业，以房建、市政业务为主导，以装饰装修为突破口，探索新的模式，逐步打造钢结构、机电、园林、水利等建筑行业平台，成为大型综合性建筑公司。

房建作为公司的主导业务，是规模的保证，公司在不断扩大规模的基础上，提升科技研发水平、施工管理水平，打造精品工程，塑造品牌影响力和美誉度。

市政业务作为公司未来发展的重要建筑业务。

以江西地区为立足点，打造区域市政工程影响力，逐步向其他区域拓展。

装饰装修作为资质平台的突破口，逐步探索新的业务模式，并逐步构建钢结构、园林、机电、水利等业务考虑目前公司人力资源，这些业务作为公司的拓展业务，利用公司的资质平台，采取合作加盟等方式，此类业务加大对合作方的考察，加强业务的前期风险控制，有效规避风险，确保一定的资本收益率。

公司逐步实现以自营项目为基础锻炼队伍，以资质为平台扩大规模，成为具备核心能力的大型综合性建筑公司。

业务发展阶段

公司业务发展分三个阶段：

第一阶段为2012年-2013年，第二阶段为2014年-2015年，第三阶段为2015年以后，各阶段公司各项业务的发展重点、发展思路将逐步随着内外部环境的变化进行适度调整：

第一阶段，集中精力重点发展房建、市政、装饰装修业务，逐步提升自营项目比例，获取项目利润；联营项目拓展的同时加强风险的控制；钢结构、园林、机电、水利等业务以资质为平台，开发合作方，做大建筑业产值。

第二阶段，进一步提高房建和市政业务中自营项目比例，装饰装修形成核心竞争力，具备自身的设计能力；钢结构、园林、机电、水利等业务借助合作方力量，逐步培养自营项目的开发与管理能力，稳步增长，根据市场环境考虑实施扩张。

第三阶段，房建、市政、装饰装修行业形成自身的项目经营和生产管理体系，大幅提升利润率，确保公司整体收益；钢结构、园林、机电、水利等细分业务领域具备区域的品牌影响力。

同时，根据市场情况向建筑产业上下游产业链扩张。

业务发展策略

业务发展策略主要包括自主发展、合作联盟、兼并收购三类。

自主发展模式

通过自身积累逐步实现滚动发展，此种模式发展速度较慢，投入较小，难度较低，同时，自主发展模式有利于公司控制风险，获取高额利润，锻炼人才队伍，构筑核心竞争力，打造公司品牌。

一般情况下，适用于机遇性进入市场，根据发展环境的变化进行调整。

如：

目前市场上民营建筑企业均属于通过自主发展，承接分包工程，积累人才、经验、业绩，取得市场准入资格，最终实现资质升级。

合作联盟模式

通过与先进企业合作，组建战略联盟，实现快速进入相关市场。

合作伙伴可根据价值链分为上游（业主）、下游（供应商）、中游（竞争对手），通过优势互补、建立联盟关系节约交易成本，实现共赢发展。

如：

大部分大型房地产企业均与市场上相应房建总承包企业建立了合作联盟关系，实现了房地产项目的“双品牌”效应。

通过承接合作伙伴的施工总承包任务拓展行业、区域市场，同时积累相关经验为产业升级积极准备。

兼并收购模式

选择具备相应资源、品牌与竞争力的企业进行投资，通过资本运营进行控股、参股经营，进入相关市场。

目前战略并购已被中国建筑行业广泛采用，如中交公司进入铁路施工市场，整理收购了中铁某参股企业，同时为增强总承包管理能力，向工程总承包发展，多家建筑企业已开始进行设计院并购。

公司在不同业务上应选择不同的业务发展策略，需结合公司业务类型，核心竞争力的构成，外部市场情况等因素来综合考虑。

公司业务发展策略采取自主发展与合作联盟共同推进，在不同细分行业和区域各有侧重。

房建、市政、装饰装修以自主发展为主，合作联盟为辅；钢结构、园林、机电、水利等专业以合作联盟为主，自主发展为辅进行发展。

江西地区与成熟地区以自主发展为主，合作联盟为辅；省外地区和新开发地区以合作联盟为主，自主发展为辅进行发展。

业务模式

业务模式分类

一般而言，管理模式可以分为几类，参见表3-1：

表3-1建筑施工业务模式

定义

项目承揽人员

项目管理团队

对项目部的管理

公司收入来源

自营

公司员工

公司员工

考核制

项目利润

承包

非公司/公司员工

非公司/公司员工

承包，公司参与

管理费

联营

非公司/公司员工

非公司/公司员工

承包，公司不参与

管理费

区域承包

非公司/公司员工

非公司/公司员工

公司不参与

承包费（年度收取）

自营模式由公司员工承揽项目，由公司进行项目管理，对项目部采取考核制激励，公司收取项目利润。

承包模式由公司员工或非公司员工承揽项目，以承包的方式交公司或者非公司员工管理，公司派驻财务等相关管理人员参与项目的管理，根据项目承包方式收取一定的管理费。

联营模式由公司员工或非公司员工承揽项目，然后交由公司员工或者非公司员工管理，公司不参与项目的生产管理，对项目部或联营方收取管理费。

区域承包模式由公司提供资质，联营方对区域进行经营和生产，按年度向公司缴纳承包费的方式。

四类项目管理模式不同，对公司的人员及管理水平的要求也不同，自营模式就要求公司具有足够的人力资源去经营项目和管理项目，公司管理相对规范化，项目盈利水平较高；承包模式要求公司具备较强的经营能力，同时对项目的全过程管控能力较强；联营模式利于扩大公司规模，但要求公司加强对项目监控和管理，提高风险管理水平；区域承包模式可以促进公司快速扩大规模，进入不熟悉的市场，但风险相对较高，需要公司在联营方的选择和项目的过程中能控制项目风险。

目前，公司的业务模式主要是以联营为主，联营分公司也占一定的比例，自营项目和承包项目较少，主要利润来源为联营分公司或联营项目部收取管理费，利润率较低。

业务模式发展策略

公司业务模式选择——业务模式多样化，联营自营共同发展，成为构筑公司不同核心能力的载体。

充分利用联营项目与联营分公司模式扩大规模，强化品牌；要逐步加大自营项目比例，并通过自营项目提高效益、锻炼队伍，打造核心竞争力。

业务模式的发展策略——加强公司风险管理水平，规范联营项目与联营分公司项目管理流程，严格控制联营项目风险；提高公司项目自主经营能力，抓住市场机会，集中优势资源，向外拓展自营项目；加强生产管理水平，提高自营项目效益。

业务发展关键举措

提升公司管理水平，梳理自营联营项目

公司内部管理进一步完善和落实公司项目管理、运营管理、人力资源管理等制度，切实执行经营和激励机制，逐步提高公司施工管理和项目管理水平，建立起一支优秀的施工及管理团队。

对联营项目和联营分公司进行梳理，剔除冗余或没有前景的联营方，增强公司在联营项目中的影响力和话语权；逐步加大自营项目投入力度，积累自营项目经营与管理经验，建立自营队伍；在整个业务区域内依照地区发展状况的不同采取相应的自营或联营战略布局。

培育战略合作伙伴，提高目标市场影响力

依据行业特点、区域发展及公司资源，采取多样化的管理模式，不拘形式，构筑大建筑企业平台。

充分利用公司现有资质优势与各种资源，积极发展和培育长期战略合作伙伴，一方面弥补自身施工细分行业市场的不足，另一方面借以帮助自身扩大市场规模和影响力，提高XXXX城建品牌影响力。

职能发展战略

组织管理

发展目标

优化现有组织结构，确立适合公司业务发展和区域扩张的组织结构，为成为一流建筑企业打下良好基础。

关键举措

结合公司发展战略，以资质为依据，根据人员或合作方情况成立子分公司，区域化与专业化同时推进，快速发展。

优化总部组织结构，并重点关注组织整体的运行效果，在梳理各部门具体职责的基础上，加强各部门之间的沟通和联系，精简或优化非核心业务职能部门。

建立清晰的岗位说明书，明确岗位职责与岗位的资格要求，加强工作的计划性与目的性，提高工作效率。

以项目管理为核心，加强质量安全部、技术部、财务部的项目管理职能，提升总部项目管理能力。

加强各子分公司、市场部的市场经营职能，加强对市场开发的引导，积累项目信息和客户资源，不断提升经营能力，加快自营项目拓展步伐。

在保持机构精简的前提下,提高总部各职能部门人员管理能力，强化总部对各分子公司的支持服务和监督控制职能。

制度管理

发展目标

提升企业管理水平，逐步建立符合未来业务发展的制度管理体系，提高执行力。

关键举措

加强对现有制度的分析、梳理，同时，在兼顾制度体系的整体性与系统性的基础上，研究制定紧需的新制度，形成完备的制度手册；在完善制度体系的同时，可以通过流程、操作手册、表单的编制，加强制度本身的可操作性。

平时注意收集制度执行过程中产生的问题，每年或定期进行制度的评审，对不合理的制度进行修订或加以废止，以适应企业发展的需要；对于反映比较多、影响比较大的制度问题，可以组织内外部专家及员工代表共同进行研讨，形成意见供领导决策参考。

公司总部各部门定期对分公司、事业部的制度执行情况进行检查，同时配合相关的责任追究制度，保证制度有效及到位执行。

经营管理

发展目标

建立完善的经营管理体系，逐步培育公司项目自主经营能力，适应市场的不断变化。

关键举措

完善经营工作各环节职能，引进人才，设立专属部门，重点培养公司的经营能力和市场开发人才。

制定合理的经营激励机制，加强针对自营项目开发的奖励，对有贡献的组织和人员进行经济奖励，提高积极性。

在经营激励的制度框架内，严格执行已经制定的相关制度，对经营人员的业绩及时兑现，营造积极向上的经营氛围。

对联营项目与合作项目，建立准入制度、管理标准及利润分配制度，吸引合作方加入XXXX城建，扩大公司规模与品牌影响力。

建立业务信息的收集、汇总和评估机制，及时了解和掌握业务机会；抓好经营过程中各环节的评审，提高经营质量，降低经营风险。

完善经营管理职能，市场的分析研究与项目投标预算能力，建立专业的投标队伍，为项目经营提供支持。

生产管理

发展目标

针对不同的业务类型和业务模式，制定相应的生产管理目标和生产管理层次，形成符合公司实际的生产管理模式。

关键举措

对联营项目和自营项目实行差异化管理，联营项目重点关注安全、资金、农民工工资等环节控制，自营项目全面实施生命周期全过程控制，实现安全、优质、高效、和谐发展。

完善公司项目管理各项制度、流程与表单，指导生产管理人员对各类项目的监督与管理，做到目的明确、有章可循。

对自营项目推进项目机构设置、项目策划、施工组织设计、项目现场管理、项目考核评价等工作规范化，实现项目管理精细化，提高项目效益、降低项目风险。

联营合作项目加强对前期合作方及项目的评估，从源头减少风险源，考虑通过项目的属性、项目大小及合作方情况建立不同的项目管理方式，引导联营合作方自身的风险控制。

根据项目情况逐步推进物资集中采购，通过规模化与集约化，有效降低采购成本，保障供应，提高项目收益率。

风险管理

发展目标

强化风险意识，逐步建立全面的风险管理体系，增强公司的风险管理能力。

关键举措

强化“全员风险管理意识”，通过宣传、教育培训、经验交流、现场体验等各种途径将风险管理理念传递给每一个员工和合作方，使员工与合作方能够积极地识别、分析和防范风险。

强化联营项目与自营项目的前期评估。

在市场开拓过程中，要认真甄别项目信息，建立项目评审体系和机制，严格按照评估制度做好信息评审，防范市场经营风险。

扩大驻外代表的职能权限，通过经营、生产、财务、印章等业务技能培训，使驻外代表能成为分公司管理的重要角色，承担分公司及项目的风险控制。

总部生产管理人员制定全面的项目管理制度，加强安全生产措施的执行和检查力度，最大限度降低不安全因素。

基于工程项目分散的特殊性，充分利用信息技术、互联网，完善风险信息沟通系统，实现信息在各层次、各部门之间迅速的传递和交流，对存在于企业各环节的风险进行动态跟踪。

强化内部审计的作用，拓展内部审计的责权，坚持对亏损、重大、非正常项目进行审计；坚持项目兑现由审计参与把关；坚持经济责任审计，对审计中发现的问题坚决进行从严处理。

积极应对法律诉讼，提高法律诉讼胜诉率；建立完善事故应对处理机制，提高应对突发事故的处理能力，降低、化解事故对公司造成的影响。

人力资源

发展目标

围绕公司发展战略目标，加强人力资源能力建设，调整和优化队伍结构，实现从劳务密集型向管理密集型、技术密集型转变，建设起一支规模适度、结构合理、素质优良的经营管理、专业技术人才队伍；加大人才的引进和培养力度；建立和培植稳定的人力资源供给网络，构建人力资源保障体系，理顺薪酬绩效考核体系。

关键举措

根据公司战略发展目标和人力资源现状，合理进行人力资源规划和预测，完善公司人事档案管理制度，建立人力资源共享平台，加强人才在公司内部的流动。

在公司内部加强对员工的职业生涯规划，激发员工主动提升，与公司共同成长；重点选拔培养懂管理、善于决策和经营的经营管理人才和具有一级注册建造师执业资格和项目管理能力的项目经理人才；在公司外部加大毕业生和社会人力资源的招聘力度，重点引进市场经营开发人才、建筑施工、综合管理等专业人才。

建立公司统一薪酬管理、绩效考核管理体系。

在顺利完善岗位的前提下，建立以岗位价值为基础的工资体系，以业绩为导向的绩效考核体系，形成公司战略目标、年度经营目标、各岗位员工年度工作目标为一体的考核机制。

结合人力资源规划，分析员工培训需求，进行系统的、有针对性的专业技术和管理技能培训计划设计，加大员工培训力度，促进人才快速成长；同时加强对中高层管理人员的培训及培养机制，提高。

建立人员流动和轮岗换岗制度，使得总部和分公司、职能部门和项目之间的人员进行合理的流动，总部不同部门之间的人员进行适当地换岗，加强不同部门和岗位员工之间的沟通，培养多元化、复合型的人才队伍。

财务管理

发展目标

强化财务基础管理，完善财务职能管理功能，提升资产运营质量，提高资金管理能力，规范企业财务行为，加强审计监督，控制财务风险。

关键举措

加强财务制度建设，建立和完善符合现代企业制度要求的财务制度体系，将各种财务内控制度规范化和程序化。

在资金筹集上要积极争取政府支持，提高银行授信额度，拓宽融资渠道，为业务拓展提供有力的资金支持。

强化资金的集中度，建立公司的资金平台，制定资金有偿使用，在为业务拓展提供支持的同时创造效益。

加强公司预算体系建设，强化财务的管理、控制功能。

以信息化建设推动财务资源共享平台建设，实现财务数据能够实时反映的财务动态管理，在技术上实现“过程控制”的功能；实现智能决策，即核算与管理的集成，向计算机软件应用的深度发展，充分满足公司决策需要。

企业文化

发展目标

建立内部交流平台，加强文化融合，增强职工的成就感与自豪感，提高公司的凝聚力与向心力，打造符合公司发展方向、得到员工与社会广泛认同的企业文化。

关键举措

建立包容性强、满足差异化需求的企业文化，弘扬诚信、创新的企业精神，创建学习型组织，要让员工能够实现人生的价值，工作、生活得更有尊严；

要建立公司的企业文化手册，推动公司的文化管理，特别是在企业合作联盟过程中要注重文化的融合。

弘扬“以人为本”的企业文化，使公司的发展与员工个人的发展结合起来，使任何员工都能从公司的发展中获益、获得平等的发展机会，从而自觉认同企业的文化和精神。

将员工队伍建设成一个有凝聚力的团队，强化员工特别是中高层管理人员的沟通意识，建立有效的沟通渠道，使员工认识到同事关系是双向服务关系。

上下级关系同样如此，下级通过完成工作为上级、为公司服务，上级或公司通过创造和提供发展机会为下级服务。

促进企业文化外在化，使公司以规范经营、诚信敬业、服务客户的作风感染业主与合作方，从而增强他们对公司的信任感。

技术管理

发展目标

综合公司及联营方承接的工程项目，在此基础上建立公司的技术管理体系，形成公司的工法、专利等，并逐步形成公司的技术力量，提升公司在未来竞争中的优势。

关键举措

整合技术资源。

逐步整合各项目部好的施工技术，组织内部技术交流或者现场观摩，为各项目部提供平台，使相互之间增加凝聚。

适时加大科技投入。

根据公司的发展情况，构建完善的技术创新体系，引进技术管理人才，加强技术创新激励机制；建立鼓励联营合作项目进行评优创杯，增加公司技术积累，提升工程业绩。

战略实施计划建议

分解战略目标，推行绩效管理，强化发展规划实施

对公司的战略目标要坚决执行，逐步分解战略目标，细化到各职能部门和分公司形成目标管理体系，有效指导职能部门、各分公司工作执行，使部门工作与个人工作与公司发展紧密结合起来，目标明确，工作更有针对性，提高效率。

在分解目标的同时，注重对职能部门和分公司进行组织绩效考核，结合财务指标、业务指标等形成相对完善的绩效考核指标体系，并不同层级管理目标定期进行考核，并将考核的结果与晋升、奖金等紧密结合，有效激励各级员工，调动工作的积极性。

加强宣传管理，统一员工思想，贯彻发展规划实施

既定的公司战略通过员工大讨论、演讲比赛、辩论赛等多种形式在公司内部进行发布，以统一思想，提高认识，达成共识，凝聚力量，引导全体职工群策群力共同完成公司的中长期奋斗目标。

规划制定完成后，公司要认真加以贯彻，确保规划落到实处。

各职能部门要在公司总体战略框架下，制定实施细则和实施工作进度安排，将规划目标转化为具体任务并层层分解，确保公司战略目标在公司内得到全面贯彻落实。

各职能部门在实施发展规划的同时，要密切关注外界形式的变化，准确把握各业务的市场竞争状况和发展趋势，根据宏观环境和市场环境的变化情况，对发展规划及时加以调整，努力消除规划实施过程中的不确定因素。

在日趋激烈的市场竞争中，公司的高层管理必须高度重视战略管理工作，切实把战略管理摆上重要位置，作为公司发展的一项大事来抓。