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CIO职场故事
CIO故事
作者：
裴有福
收集整理：
支点网崔强
故事一：
谁当CIO
CIO老胡和著名民营企业家钱老板私交甚好，两人半年多没见了。
这天，钱老板找到老胡，一见面就迫不及待地对老胡说：
“半年前，我遇到一位电脑高手，名牌大学计算机专业的高材生，我就把公司信息化重任交给他。
这小子倒是挺敢干，初生牛犊不怕虎。
刚来没多久，就买回来一堆最先进的设备，还让公司业务部门把业务都搬到电脑上。
可结果呢？
搞得销售收入直线下滑，员工大幅度流失，红红火火的公司被他搞得岌岌可危！
”
老胡所在的公司以前是一家普通的中型企业，通过信息化卓有成效地提升了业务能力和行业地位，现在已是远近闻名的企业了。
作为信息化负责人，他也成为圈内小有名气的CIO，向他请教信息化“疑难杂症”的人自然不少。
刚刚经历了企业信息化“动荡”的钱老板觉得于公于私都应该来请教一下老胡。
老胡给钱老板倒了一杯水，慢条斯理地说：
“你这是犯了任命CIO的经典错误了。
你为什么要搞信息化？
应该是为了给公司创造价值、提高核心竞争力，从而更好地实施商业战略、实现商业目标吧。
可这位电脑高手，他懂你们企业的业务吗？
他知道怎样用IT帮助你达到目标吗？
要知道，IT对于你而言，是工具、是手段，而他很可能把IT当作目的和梦想啊。
”
看到钱老板对自己所犯错误还有些茫然，老胡解释道：
“这就好比你为了更有效率地收割地里的庄稼，却请来一位刀具玩家去买镰刀。
由于对如何收割水稻一无所知，他买来的可能是功能极多但一无用处的瑞士军刀，也可能是锋利无比却无法割稻的藏刀，甚至是在你那一亩三分地根本施展不开的康拜因。
最后呢，他疲惫不堪却不知道问题出在哪里。
这种醉心于技术、为了信息化而信息化，却无力帮助企业提升业务能力的CIO对你而言，毫无益处。
”
“企业的CIO决不应该只是电脑高手，更不能是黑客型的技术迷。
他一定要具备使用业务语言与业务部门进行沟通的能力，就连他手下的一线技术人员也不能只懂电脑，而对业务一无所知。
”
这一番话引得钱老板连连点头，“是啊，我也发现我请来了一位技术迷，但他对业务却一无所知。
所以，我赶紧辞了那位电脑高手，亲自抓起了信息化，亲临一线，总算拯救了公司的厄运。
”
老胡说：
“没有理想的CIO人选时，你亲自出任最合适了。
因为没有人比你更理解企业目标和战略了，你最清楚利用信息化该做什么。
事实上，很多优秀CIO都是董事长或总经理兼任的。
不过，尽管信息化是‘一把手工程’，但你的精力毕竟有限……”
话到此处，钱老板颇为认同，估计“救火”没少占用他的精力。
老胡接着说：
“更重要的是，恕我直言，你不懂IT、不了解技术现状和趋势，让你去买镰刀，也许会买回早已淘汰的古董，或者买回来国外最好的材料制成的先进工具，却发现根本不适合你那块田。
”
钱老板满脸困惑地请教老胡：
“照你说，CIO该由谁来当？
”
老胡所在的公司以前是一家普通的中型企业，通过信息化卓有成效地提升了业务能力和行业地位，现在已是远近闻名的企业了。
作为信息化负责人，他也成为圈内小有名气的CIO，向他请教信息化“疑难杂症”的人自然不少。
刚刚经历了企业信息化“动荡”的钱老板觉得于公于私都应该来请教一下老胡。
老胡略显得意地笑了笑，说：
“一般情况下，你可以任命像我这样的人当CIO——我是计算机专业毕业的，可我也很熟悉公司的业务。
任用IT背景并且熟悉业务的人当CIO是个不错的选择。
”老胡的话锋一转，说：
“不过，这不是最优的选择。
你要是能找到业务出身但熟悉IT的人做CIO，最好不过了。
但这种CIO可遇而不可求，因为对业务人员来说，只有痴迷IT才可能想去掌握它。
我有个朋友原本是公司物流部门的负责人，他几乎担任过所有重要业务部门的领导。
他喜欢动脑子，尤其喜欢鼓捣电脑。
他被公司任命为信息中心主任后，由于精通业务，深知企业真正需要的IT应用是什么，上任不到1年，就用IT系统改造了企业的业务模式，使业务快速飙升。
不久之后，这位老兄取代他的上司，坐到了集团公司副总的职位上，除了信息化，还分管很多重要业务。
如今，他是企业里实权在握的‘红人儿’。
看这势头，升任CEO是指日可待了。
”
对信息化又向往又害怕的钱老板这次是下定决心要向老胡虚心请教，他接着问：
“那我该从哪里找到合适的CIO？
”老胡也是知无不言：
“CIO应该以内部提拔为主，最好不要‘空降兵’。
道理很简单，信息化涉及企业的方方面面，‘空降兵’很难迅速摸清其中的门道。
”
钱老板看着老胡，欲言又止地问道：
“我听说，好多企业根本不设CIO，你说我究竟该不该设CIO一职呢？
”显然，电脑高手的一番折腾让钱老板对CIO心存疑虑。
钱老板对CIO的质疑，让老胡有些气恼，他声音提高了一些说：
“CIO的职责决不是替员工修电脑，也不是只管管IT部门，他其实是企业中分管信息化建设的最高管理者。
我觉得，根本不存在该不该设CIO的问题，你必须得有一位CIO！
”
钱老板继续追问：
“那你说，CIO究竟该处于一个什么位置？
”
老胡看出了钱老板的诚恳，向他建议道：
“首先，你不能过于吹棒CIO。
有些企业老总急于倚重IT，因此把CIO夸成‘一朵花’，这对CIO的工作会极为不利，因为信息化通常会带来变革，变革总会遇到阻力。
如果你让CIO过于显山露水，会使他面前的障碍更加难以克服，所谓‘木秀于林，风必摧之’。
”
“但是，你也得赋予CIO应有的权力，让他能够参与企业决策。
服从和服务于业务需要的IT应该能成为企业的核心工具和手段，因此CIO唯有把技术与业务紧密结合，才能够提高生产率、创造竞争优势、实现企业战略。
如果CIO身处决策层之外，就不可能发挥这样的关键作用，也就不是真正意义上的CIO了。
可以说，在信息化上，CIO应该是企业的灵魂和精神领袖。
”
看到钱老板认真思索的神情，老胡心想：
“但愿我的话和失败的教训能让他找到合适的CIO人选。
”
CIO故事之二：
系统“振荡”
早上，CIO老胡刚在办公室坐下，销售总监老夏就气急败坏地冲进来，对着他嚷嚷：
“我们部门的骨干已经走了俩人，还有几个在蠢蠢欲动。
这都是你那该死的CRM干的好事！
离了这些销售骨干，你替我背Quarter（销售定额）呀？
！
”
老胡平静地看着对方，一言不发，让其尽情宣泄心中的不满。
他在夏总监来之前，已经知道了这一情况。
文质彬彬的老胡看起来书生气十足，经历却十分丰富：
他做过多年的IT经理，又曾主动请缨在各业务部门挂职锻炼过，无论是IT还是公司业务，他都拿得起、放得下。
这也正是CEO老王相中他当CIO的原因。
对于老夏负责的销售业务，老胡并不陌生，他了解公司的销售情况，也十分清楚销售人员流失的根本原因——CRM系统使销售管理更加透明，影响到一些人的灰色收入。
老胡盯着销售总监老夏愤怒的脸，一丝不屑和厌恶掠过心头。
他不是不知道老夏的“小九九”。
这老夏确实是个能人，为公司营收的快速增长立下了汗马功劳。
但是这两年，他的销售部门几乎变成了独立王国，部门的小金库和Sales的灰色收入早已是公开的秘密。
他自恃是公司的功臣，觉得公司奈何不了他，却没想到这次CEO决定上马的CRM系统将他的独立王国“削藩”了。
老胡清楚此番老夏拉下脸堂而皇之地指责CRM，背后真实的理由其实是上不得台面的。
在实施CRM系统前，老胡已经对系统外的人际环境和可能对业务的“影响”进行了充分的论证。
这次夏总监的“地震”多少在他的意料之中。
老胡这种超越业务和IT、跨越部门界限，站在企业整体角度考虑问题的习惯不是一天形成的。
他也是经过艰苦磨练，才克服了初任CIO时的过于追究细节的毛病。
记得刚上任CIO时，由于项目压力大、又总惦着点上“三把火”，老胡整天加班加点，常常泡在机房，或者“赖”在业务现场。
每次，CEO老王在这些场合碰见他，都会把他拽出来，告诉他：
“你既然已经是船长了，就不能像水手那样洗甲板，这样你会只见树木不见森林，事到临头才发现欠缺通盘考虑。
”
面对老夏的指责，老胡心中的波澜从他平静如水的脸上一点都看不出来。
多年CIO的职业历练，让他深深领悟到CIO比其他管理者更需要精通“驭人术”：
他既要获得CEO、董事长等上层管理者的支持，又要“笼络”个性迥异的下属，还必须“摆平”外部背景不同的各路IT供应商；更重要的他还得经常进行跨部门的沟通，从同一级别管理者到各部门的中层经理、基层员工，他几乎都要打到交道。
结合“实战”他悟出了一整套可操作的行动指南，练就了平衡矛盾、权衡利弊的本领。
老胡知道必须设法“驾驭”面前的夏总监，否则CRM系统可能会“夭折”。
但他不能求助于CEO，尽管老王对他很器重，对他的工作也很支持，但是一时之间恐怕也“降服”不了老夏。
老王批准上马CRM时，老夏曾横刀立马地坚决反对过，此时如果通过老王的“高压”措施来解决问题，只怕会使事情更加复杂。
老胡和颜悦色地与老夏“哈哈”了一番，终于把他哄走了。
而后，他起身去找CFO老蔡。
这几年，老胡和老蔡之间的争论时时出现。
CFO老蔡上任伊始，就与老胡有过“过节”，他竟然否决了CEO老王已经批准的IT预算，原因是老蔡觉得老胡瞎花钱，而老胡则觉得他不懂得信息化对当今企业营运的重要性。
老蔡坚持认为IT是企业的成本中心，老胡很想证明IT也是公司的一种核心能力，但他发现自己缺乏足够的财务知识，没办法用财务术语来解释IT的价值、用财务语言来论证IT投资的收益。
在与老蔡的争吵中他认识到，他这个CIO应该会“算账”，学会从投资角度去看待IT投入，只有这样他才能帮助公司实现IT投资价值。
虽然老蔡后来批准了他曾否决的预算，但他和老胡还是免不了为了IT投资收益率争论。
其实，争论也是一种沟通，老胡与老蔡之间竟然通过争论建立了一种奇怪的友谊——见面时握手言欢少，私下里却惺惺相惜。
这不，遇到难题的老胡向老蔡求助来了。
老胡从财务总监的办公室离开时，心中已经豁然开朗，老蔡告诉他由于CRM系统提高了公司的销售收入、保障了股东权益，还把销售部员工的灰色收入转化为合法薪酬，同时打击了中饱私囊的个别人，得到了董事会的一致认可。
销售总监老夏只有从公司整体利益出发，服从CRM带来的改变，否则……
CIO故事之三：
幕后推手
对于这次项目总结会，CIO老胡事先是有思想准备的:
虽然项目总体目标基本达到，但是进度一拖再拖，实际开支也超出了预算，按说这个项目不算太成功。
因此，在总结会上，老胡的总结报告的主调是检讨性的，对于所取得的成绩，他全都归功于业务主管和业务部门的支持与配合。
但老胡还是低估了问题的严重性。
他完全没料到这次项目总结会开到最后几乎成了对他的“批斗会”。
会议伊始，还是一团和气，大家对老胡的工作予以了肯定，可是批评和指责逐渐成了主旋律，就连一些级别较低的部门经理也将矛头指向了老胡，而且每个人都是语重心长、言之凿凿。
其实，对于挨批的原因，老胡心知肚明。
这个规模颇大的信息化项目刚刚启动时，形形色色的IT厂商就蜂拥而至，越是能力薄弱的厂商，背后越是站着个重量级人物。
老胡虽百般努力，还是挣脱不了这千丝万缕的纠缠，无奈之下，他只好把项目拆分为6个子项目分别招标。
一时之间，似乎皆大欢喜，其实每家IT供应商都不太满意，他们身后的“影子”也都嫌得到的太少。
老胡的项目组则沦为“重灾区”:
硬件的异构还不打紧，应用软件的多样化使得系统的互联互通变得十分复杂，老胡和手下竭尽全力，才达成了如今的效果。
今天这算是“秋后算账”了?
要是在早年，老胡肯定会急火攻心、拍案而起，慷慨激昂地表白一番，甩门扬长而去也是有可能的。
如今的老胡早已练就了“泰山崩于前而不变色”的本领，只见他始终平静地聆听着大家的批评和建议。
老胡一边虚心地做着记录，一边琢磨起来。
由于CEO老王突然生病住院，会议是COO老郑主持的。
当年，这位郑副总与老王竞争CEO，没有成功，但他不失为一位正人君子，从未因此与老王不睦，更不曾使出什么背后捅刀子的损招来。
因此，老胡判断不出今天的局面是不是老郑操纵的，以打击他这位CEO的“红人”?
他希望事实不是这样的，不过他知道老郑也是某家IT厂商的幕后“推手”。
处事日趋圆润的老胡并非不懂那些商场上的潜规则、私下约定。
“它们有其存在的理由，也是我必须面对的现实，有时甚至是决定事情能否做成的真正主宰。
”他心中暗道。
所以老胡有时出于某些层面的考虑，不得不采用落后的IT技术和产品;有时因为某种无形的压力，不得不表彰有错的、惩罚有功的;有时为了给工作创造绿灯，不得不把大量时间和精力花在“无用”的琐事上;甚至有时明知前面是火坑，他也不能不往里跳。
老胡认准一个原则——他负责的信息化工作，即使有些无奈，甚至披着不太干净的外衣，只要能为公司创造价值，就是有意义的，就值得他费尽心机去推进。
在心中翻江倒海一番后，老胡决定不再忍耐，他看准时机，巧妙地截住正在“教育”他的同事的话头，开始发言。
他用痛心疾首的语气、不温不火的字眼儿点出了幕后推手在整个项目中的“作用”，明眼人显然听出了其中的奥妙。
老郑见状，匆匆宣布会议结束，老胡暂时摆脱了窘境。
回到办公室，老胡从抽屉里拿出一个笔记本。
多年来，他习惯于把成功的喜悦、失败的教训、思考的轨迹写在工作日志中。
现在，他要对今天的“批斗会”进行分析。
他先想到了最坏的结果，那就是当不成CIO，这吓不倒他，因为他的“官瘾”不大，再回到技术岗位也不错，无欲则刚嘛。
何况他有能力、有信心扭转这个被动局面。
老胡接着分析，“批评”他的人可以分为3种类型:
贪求利益者、不明真相者、别有用心者。
第三种人，暂时可以不去理会;第二种人只要了解真相，就不会与他为敌;第一种人则只能“诱”以利益，可是贪婪是个无底洞，老胡除了用“和稀泥”这招外并无好的办法，想让人人都满意本来就是不可能的。
老胡在心中分门别类列出了这三类人的名单，决定采取有针对性策略和他们分别沟通。
尽管项目总结会前，他未能做好预防工作，但只要补救得力，就“未为晚也”。
他首先要做的是去医院探望CEO老王，把情况向他汇报，取得他的支持，顺便也讨教一下哪些人是沟通重点。
老胡相信，随着项目成果的落实，越来越多的人会看到它的价值，反对的声音会慢慢地消退的。
正当老胡感到豁然开朗的时候，办公室响起了急促的电话铃声，又是一位得罪不起的“人物”笑嘻嘻让他关照某家IT厂商的。
尽管老胡无数次接到过这样的电话，可每一次他都觉得十分为难。
他只好一边眉头紧锁，一边打着哈哈……
CIO故事之四：
“培养”CEO
这天，CIO老胡走进CEO老王的办公室，递给他一部最新款的智能手机。
显然，老王对眼前“贡品”背后隐含的居心很清楚，他对老胡说：
“你准没安好心，说吧。
”
老胡哈哈一笑说：
“放心，这不是贿赂你。
”不过，他确实有点“居心”——与他正在谋划的创新性项目有关，但他决定暂时不向老王汇报，也不详细解释项目的重要性。
他现在只想先教会老王熟悉手机的用法。
第二天，在出差的路上，老王的新手机不断收到短信和电子邮件，都是与公司业务有关的信息，这让他恍若觉得仍然坐在办公室里。
他回了几个电话，又掏出手写笔回了两封邮件。
他想，走在路上也能轻松地工作，真是不错。
念头转至此，他猛然反应过来——“糟糕，我又中了老胡的‘诡计’了。
”
老王已经不是头一回“上当”了。
老胡早在上任CIO之前就提出条件，要求公司制定制度，规定公司高层要定期召开IT工作会议、接受信息化培训，且CEO和董事长要带头遵守。
当时，老王爽快地批准了。
之后，他就上了老胡的“贼船”了。
上任CIO之前，老胡曾做过调研，他发现公司很多管理人员，尤其是业务部门的领导大都把IT看得很神秘，IT在他们眼里就是一个不透明的“黑箱”。
老胡觉得普及IT应用首先要培养领导层对IT的信任感和使用习惯。
因此，他上任伊始就在IT部门组建了一个小组，由既熟悉IT也熟知业务且善于沟通的技术人员组成，专门“支持”高层管理团队，着重培养高管层对IT的兴趣与技术感觉。
根据各位高管的职责和偏好，他让小组成员制作个性化的浏览器首页，教他们上网看新闻。
不久，他们就全都养成了每天上网的习惯。
老胡趁热打铁，把现有条件下能够搜集到的业务数据、财务数据整理成直观的图表，“推送”到他们的电脑桌面上，使他们随时都可以看到。
逐渐地，他们办公桌上的电脑彻底告别“装点门面”的待遇，成为日常的工作工具。
后来，这些高管们又在老胡率领IT部门开发的公司内部网站论坛上发现了新的“乐趣”——他们可以“窥见”员工的牢骚，更可以实现跨部门、跨级别的沟通；更重要的，网站成为供应商供货的窗口和客户服务的平台——尽管这些功能暂时还很初级和粗糙。
CEO老王当然是老胡的重点“培养”对象。
他亲自教老王用手写笔输入字符，使得老王与键盘“化敌为友”；他还教用Google搜索，输入的第一个关键词就是老王的名字；他教老王用不同颜色标识电子邮件，节省电子邮件的处理时间；他甚至教他玩游戏、玩时尚的数码产品。
在老胡的“教唆”下，老王已经爱上了iPod，蓝牙耳机也用得很熟练了。
这次，老胡特意在老王出差之前送上最新款的智能手机是颇有深意的，他的目的是想事先在CEO那里为新项目的启动培养一点感觉。
其实，老胡最近想要启动的信息化项目不难说清楚：
公司部分管理人员、全部销售人员大部分时间都在外奔波，IT对他们的支持还嫌不力。
目前，老胡帮他们做到的唯有使用笔记本电脑、通过VPN与公司联网，但忙碌的他们在外经常缺乏这样的条件和时间。
老胡希望，通过越来越成熟的无线技术，把电子邮件、手机短信与即时通信整合在一起，增强对出差人员的IT支持，同时也把无线终端设计成为客户服务的延伸。
在这之前，他已经多次向老王“吹风”，诸如什么是无线消息、用无线消息可以干什么，老王已经听得非常“耳顺”了。
因此，老胡想只要这次老王用这部智能手机顺手了，这无线项目无论是立项还是实施、推广，那不都是小菜一碟嘛。
虽然CEO老王未能被老胡“培育”成“数字时尚拥趸”，但却渐渐离不开IT了。
所以毫不奇怪，这次出差回来，他接受了老胡事先准备好的无线项目的可行性报告，仔细阅读之后，批准了这个项目。
CIO故事之五：
会议桌边的座位
CIO老胡刚刚得到通知，可以列席这次的“C3会议”。
这是公司管理层最高级别的会议，成员历来只有CEO老王、COO老郑和CFO老蔡三个人。
这次会议上，他要向“三巨头”汇报其IT支持业务创新方面的构想。
老胡有些按捺不住心中的激动。
他估计如果他的思路被批准，他有可能成为“C3会议”的正式成员。
对自己的激动，他有些自嘲，可是他的激动并非没有来由。
想当初，老王找他谈话，要他出任公司CIO时，他提出要求：
“我希望直接向你报告。
”不料老王断然拒绝了他，说：
“你得自己去争、去挣。
”当时，老胡颇不甘心，又试探道：
“那我能否参加CEO办公会？
”他并不是想争权夺利，也并不喜欢开会，他实在是受够了“盲人摸象”的滋味。
当IT经理的时候，他没有机会听取公司的决策过程，更不可能参与制定企业战略，只能通过“远程传递”来接收相关信息，靠揣测来领悟领导指示，于是他经常感到无奈。
老王沉吟半晌，说：
“不行，不是我不肯放权给你，这对你开展工作不利。
”
当时，老胡并不理解老王的深意，心里颇觉委屈。
老王既没有告诉他如何去“争”，也没指明去“挣”什么。
他只能向主管业务支持的副总报告，能够参加的会议级别都较低，他仿佛仍然是那个窝居在地下室、以维修电脑为主业的IT经理。
但是老胡毕竟是顶着CIO的“帽子”了，可以站在公司全局考虑信息化。
他根据自己的理解对公司的IT重新定位，把IT的作用划分为业务运行、业务增长和业务创新三个层次，“当务之急是抓好业务运行”。
上任伊始，他便规定所有IT人员至少熟悉一项公司业务。
“那时真不易呀！
IT员工不情愿、业务部门不支持，我又人微言轻。
”在去开“C3会议”的路上，老胡想。
他还清楚地记得在那次会议上，坐在一角的他要求业务部门同意派驻技术人员熟悉业务时，整个会场几乎没有人听他说话。
性格坚毅的老胡没有气馁，他除了致力于“培养”CEO等高层领导外，还在公司上下四处奔走，利用一切机会游说业务人员，努力提升他们对IT价值的认识。
他还在内部刊物上开设了专栏，宣传IT的成功故事。
老胡没有致力于谋取大项目，而将精力扑在对公司日常业务的支持上，把现有的信息系统细分为若干小项目，努力取得每场“战斗”的胜利。
不出所料，通过一次次的小小成功，他逐步展现出兑现承诺的能力，也一点一滴地证明着IT所带来的价值。
不知不觉中，业务部门对IT的信任和满意程度日渐提高。
老胡在会议室里的座位开始发生变化，他已经能够坐到了会议桌前，总算是有机会参与、协助制定部分与IT相关的企业战略了。
真正让公司上下对老胡和IT刮目相看的是CRM系统的成功实施——CRM“不动声色”地改善了公司的营业指标。
后来，在一次并购中，老胡又主动请战，在谈判前与CF老蔡一道提前介入，使并购价格更加合算，更保障了并购之后的顺利整合。
从那时起，很自然地，老胡的直接上级成为了CEO老王。
他不仅可以参加CEO办公会，甚至经常是会议的“领衔主演”。
老胡到“C3会议”的会议室后，CEO老王和COO老郑一前一后走进来，会议准时开始。
老王简短的开场白后，老郑开始介绍公司的业务情况。
“三巨头”没多久就结束了话题，轮到老胡发言了。
老胡启动电脑，通过一张张幻灯片来描绘自己构想中的蓝图：
经过几年的飞速发展，公司业务逐渐趋于平稳，他今天所报告的就是以IT为核心手段，对公司业务进行创新性开拓。
作为CIO，他的任务已经迈入他定义的第三个层次——业务创新。
他的演讲内容处处不离业务，倒很少涉及具体的IT技术。
他侃侃而谈如何改进公司的商业模式、如何使用IT手段来贴近顾客、如何更主动地为顾客服务、如何进行交互式销售。
他建议成立一个跨部门的业务创新中心，把业务人员和技术人员融合在一起，引导产品与服务的创新。
CEO老王频频点头，心里已经决定批准老胡的计划。
他还盘算着，也许应该另聘一位CTO，把IT技术层面的工作交给CTO，这样，老胡就可以承载更广泛、更重大的业务功能了。
看来，老胡在C3会上的座位也许应该固定下来。
“C3会议要改叫C4会议了。
”老王心想。
CIO故事之六：
规划与占卜
“又堵车了！
”CIO老胡无奈地嘀咕着。
他每天都要经过这个路口，十有八九都在堵车。
先是拓宽，而后又改建成大转盘，最后开膛破肚修成立交桥，但这个路口始终没能避免堵车的厄运，甚至堵得比以前更厉害了。
这个路口在修建立交桥工程期间，老胡一看到工地上矗立的巨幅效果图，就觉得规划失当，修好后注定还要堵车。
那时，他每天都会穿过尘土飞扬的工地到公司参与IT规划项目，他总是在心中提醒自己避免犯同样的错误。
今天，老胡是应CIO同行小杨之邀，去他们公司出谋划策。
小杨所在的公司是一家红火的民营企业，这些年其业务发展风驰电掣般的迅速，小杨成天忙得团团转，想方设法用IT支持业务，却总是慢半拍，深感力不从心。
老胡终于从车流中“挣脱”出来，赶往约定地点，小杨迎了上来。
一见到老胡，小杨乘老板还没到，先大吐苦水：
“黄总任命我当CIO的时候，我真是热血沸腾，很快就拿出了一个计划，买来机器和软件，带领手下干开了，哪知辛辛苦苦半天，总和业务合不了拍。
”
老胡太了解这种局面了，他自己从前也曾有过类似经历：
对业务一窍不通，靠热情炮制出来的IT规划事后看看不过是技术方案，甚至是产品列表、采购清单。
与业务严重脱节，小杨的处境不尴尬才怪呢。
说话间，黄老板走了进来。
小杨赶快停止抱怨，开始虚心向老胡请教：
“我们老板非常希望IT能支持业务，但我拿出了好几份IT规划依旧赶不上业务的发展。
”不等老胡答话，黄老板就抢过话头：
“当时，我觉得小杨有问题，就亲自列了张单子，叫小杨他们照着干，但……”
此时，老胡插话道：
“你那张单子一定非常简明扼要吧？
”他估计那一定是黄老板“拍脑袋”创作出来的标语口号式的、人称“鬼话”的那种IT规划。
这“鬼话”肯定只会让小杨抓瞎，结果还是一团糟。
黄老板有些不好意思地说：
“被你猜中了。
小杨按单操作，依旧没什么效果，业务部门到我这儿投诉的人仍然不见少，于是他想辞职。
没办法，我听朋友们说ERP厉害，就叫他先试试ERP。
”
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