经营思想.docx
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经营思想
经营思想
经营哲学
1．人才经营
2002年8月，一个崭新的思想在**人寿南京分公司被提出，后来逐渐为整个营销团队所接受，那就是：
寿险经营的核心是人才经营。
这句话推得更远是——寿险经营的核心是人才经营，人才经营的重点是培训经营，培训经营的关键是会议经营。
这是寿险人才经营较为完整的涵义。
支撑这一观点的是全球寿险业的权威机构LIMRA的统计结果。
LIMRA统计显示，一个营业单位经营失败的主要原因有三个：
一是不会增员，二是不会训练，三是不会激励。
正因为寿险经营的核心是人才经营，所以，在**人寿南京分公司导出以人力资源的眼光来看寿险营销的全新的视角，归结到一个名词：
组织发展；以及基于队伍的评价体系，人力平台的五个方面：
新增人力、出单人力、绩优人力、转正人力、晋升人力。
公认的企业成长的三个要素是：
人才、资本、技术。
人才始终放在首位。
而寿险营销是劳动密集性的产业，尤其在中国，现阶段，实践也证明，业绩平台与GDP、人口等市场环境、资源是弱相关，与队伍则是正相关。
所以，人才的经营在当前的中国寿险界更为重要而迫切。
但不幸的是，中国寿险界却一直被一个误区所困扰：
即所谓的“走精英制道路”。
“精英制”本身没有罪，无奈的事实是，很多人把没发展或发展不起来叫做精英制。
他们先把队伍搞精，再把队伍搞小，最后把队伍搞没。
这就是在目前初级市场上搞精英制的后果。
关注人才就是关注业绩，关注队伍就是关注业绩。
队伍越来越大，业绩自然越来越好。
队伍越来越精，业绩自然也越来越精。
学会人才经营，当要学会增员，学会训练，学会激励，完整地说，要学会ORTSAME（目标、增员、训练、激励、援助、追踪、评估）的系统运作。
只有把握住人才经营的核心，才有可能持续地组织发展，业绩的增长才能持续不断，否则，眼前再多的业绩也只如沙滩上的城堡，毁在旦夕之间。
2．奥格卫的经营哲学
前面谈到，寿险经营的核心是人才经营。
无独有偶，世界著名的广告公司奥美广告的董事长，著名广告人大卫·奥格卫也曾写了一份备忘录，说：
“著名的医院会做两件事。
一为照顾病人，二为教导资浅医生。
奥美也在做两件事：
一为照顾客户，二为教导年轻的广告人。
在广告的领域里，奥美就好比一家教学医院，也因此，我们比其他代理商赢得更多外界的尊敬。
”
所以，大卫·奥格卫主持的奥美广告公司总是一方面在设计全世界最好的广告，另一方面，也是最重要的，在培养全世界最优秀的广告新手。
这正是奥美长盛不衰的秘诀。
可口可乐公司的人力资源经理也说，可口可乐公司的主要工作是培养人，而生产可口可乐只不过是一项副业。
这真是，英雄所见略同。
作为我们**公司以及各营业单位，也要把培养人作为我们的经营哲学。
不断地培养新人成为资深的员工，培养更多的优秀主任，这也就是“拥抱人性，携手共进”。
联想集团主张的“小公司做事，大公司做人”，实际上也是讲培养人。
我们一定要把“培养人、树人”深深融入每个经理、主管的血液中。
把培养人作为第一要务，那么收保费、给客户送去保障只不过是我们的副产品而已。
3．典范
如果你问，**人寿南京分公司与其它公司最大的不同是什么，可以一言蔽之：
“有问题找典范”。
习惯的思维是：
遇到问题，管理者就去冥思苦想，寻找解决问题的办法。
一种不行，再去找另一种。
南分的一种很实用的管理方法，叫“有问题找典范”。
其实很简单，哪一样大家做不好，挑一个做得最好的出来，让大家跟着学就行了。
它背后的精髓是彼得·德鲁克的实践管理学理论。
对于一个营业单位来说，典范不是影响别人的主要因素，而是影响别人的唯一因素。
因此树立典范至关重要。
我们不必挖空心思从其他营业单位找典范来学习，最重要的是管理人员要有一双慧眼，一双犀利的眼睛，能够用放大镜发现业务员的优点。
就像一个大导演，总能识人于籍籍无名之时，助他们功成名就。
好的营业单位负责人就是能以小见大，沙里淘金，在不同的场景挖掘业务员的闪光点，一个个树立成典范，让业务员在学习典范、成为典范的氛围中不断成长。
究竟何为典范？
典范并没有明确的标准，不见得每个月做2万、3万才是典范，也不见得每个月增5人、10人才是典范；典范也并不要面面俱到，某一方面做得好，就是那一方面的典范。
所以说，典范是在相比较的前提下产生的。
0.1和0相比，0.1就是典范；0.11和0.1相比，0.11就是典范。
这就是恶婆胜空房，薄酒胜淡茶，恶婆和薄酒都是典范。
实际上每个营业单位都有自己的典范，重要的是善于发掘和养护，把典范的照片挂在职场，持续不断地进行典范包装、典范分享和典范学习，通过典范的带头性和带动性，将会涌现越来越多典范，最终的结果是所有员工都成了典范。
典范的终极意义在于：
让公司每一个好的想法每位员工都知道，让公司每个好的做法每个员工都去做。
管理方略
4．活动量管理
当今的历史学家自然没有必要在文章开头说明历史的重要性，但是第一位历史学家则必须要这样做。
对于还未深谙营销管理秘诀的我们，有必要探讨活动量管理的重要性。
为什么要进行活动量管理？
因为营销管理是非现场管理。
作为主管，你不可能亲自陪每一位下属去敲客户的门，你也不能指望业务员一早从床上爬起来后就直接去见客户。
有经验的主管都知道，能够让业务员每天去见3－5个客户，其实是件很不容易的事。
严酷的事实是，有时候让业务员每天1访都很难。
平安花4000万向麦肯锡买到一个答案：
营销管理其实就是活动量管理。
来看一下保费产生的数学公式：
保费=人力×人均保费×人心。
人均保费=活动率×人均产能。
人均产能=有效人均件数×件均保费。
可见，在人力、人心一定的前提下，要持续提高FYP，关键只有提高活动率、有效人均件数和件均保费。
而要提高这三项指标，对单个业务员来说，只有提高拜访量和送出建议书的量。
所以，业务员不出业绩的唯一真正原因是没有拜访量和建议书量。
如何让业务员每天去见3-5个客户，退一步，至少去见1个客户，并送出1份建议书？
我们在此提供一个可供参考的办法。
它由6个步骤组成：
1、订目标（O）。
2、训练（T）。
培训的目的不仅仅是增长知识和技能。
更重要的是唤起行动。
80％的训练在开到上午12点的二次早会上完成。
3、追踪（S）。
要什么就追踪什么。
4、提供支援（A）。
①帮业务员找一个拜访的理由（市调表）。
②给业务员提供样本建议书。
③树立典范让大家学习。
5、激励（M）。
无论是时点激励还是对人的肯定，都是非常重要。
6、及时评估（E）。
评估能让人把工作干得更持续。
要说明的是，周目标管理是活动量管理的一种有效形式，VP板、工作日志是活动量管理的重要工具。
5．路径依赖与工作模式
道格拉斯·诺思在制度及制度变迁的研究中提出了著名的路径依赖理论。
诺思认为，路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖。
其原因是：
制度变迁过程与技术变迁过程一样，存在着报酬递增和自我强化的机制。
这种机制使制度变迁一旦走上某一路径，它的既定方向会在以后发展中得到自我强化。
所以人们过去做出的选择决定了他们现在可能的选择。
沿着既定的路径，好的做法会进入良性循环轨道，迅速优化；坏的做法也会顺着原来的错误路径往下滑，甚至被“锁定”在某种无效率状态下而导致停滞。
一旦进人锁定状态，脱身而出就变得十分困难。
这就是路径依赖的两种极端形式：
好的会变得更好；坏的会变得更坏。
工作模式，简言之，就是工作的方式，即以何种形式完成你所要做的工作。
根据路径依赖理论，我们每个人都是自己过去的奴隶。
过去总会以各种方式影响我们的今天或未来。
因此，在今天，修正“坏”的路径依赖，选择正确的工作模式，对好的做法“简单、坚持、重复”，从而形成“好”的“路径依赖”，对我们的未来非常重要。
在路径依赖的强化机制下，我们会变得越来越好，工作绩效自然越来越佳。
这好比我们在春天播下一颗好的种子，在秋天也就有了最美的收获。
就目前江苏**而言，好的模式包括，“以营业区为中心”的经营模式，其中中支以本部营业区为中心
营销管理中坏的路径依赖的例子——通向毁灭的捷径
1、招兼职开夜校（或把专职也变兼职）。
2、把营业区建成游击区，不“以人为本”，搞“人在江湖”，
3、招儿童团、童子军，
4、一早就出去拜访客户（或直接去拜访客户），
5、搞假大空。
没有RVP、报表、三件宝。
6．参照体系
体系（或称参照体系）的建立对任何学科的建立和发展都极为重要，营销的管理也不例外。
哈佛大学的经济学家韦茨曼（Martinweitzman）曾问过这么一个问题：
受过现代经济学系统训练的经济学家和没有经过这种训练的经济学家究竟有什么区别？
韦茨曼这么说：
受过训练的经济学家的头脑中总有几个参照系，这样分析经济问题时就有一致性和完整性。
相反，没有经过这种训练的经济学家常常是零敲碎打，就事论事。
经济学中有几个重要参照系，比如，讨论资源配置和价格问题时，充分竞争下的一般均衡理论就是一个参照系；讨论产权和法的作用时，高斯定理就是一个参照系。
有时我们看到有些财经记者洞察力很强，有经济头脑，写的文章亦有感染力，然而，他们与受过现代经济学训练的经济学家的不同之处往往是因为没有参照系而使分析显得缺乏主线和深度。
营销管理最忌零敲碎打。
在实际操作营销管理时，ORTSAME就是我们的参照运作体系。
营销管理是否真正入门，就看你在日常运作时心中有没有一个运作的参照体系----ORTSAME（如果贴一张报表时，不知道是为了建立追踪和激励体系，那么说明营销管理还未入门）。
事实上，在我们关注增员，关注转正，关注营销管理的每一个细节时，都逃脱不了这样一个参照体系。
如果营销管理的哪一方面出了问题（比如转正），静下心来想想，一定是针对这一方面的ORTSAME系统运作中哪个环节出了问题！
所以，ORTSAME既可宏观，又可微观；既可综合，又可具体。
以ORTSAME的强大参照体系为依托，去实践营销管理的方方面面，应该成为江苏**各级营销管理者的自觉意识，这样你的管理才会既有主线又有深度。
让ORTSAME融入我们的血液中，反复在这方面下功夫，收获肯定不会少。
7．集中法则
“战争中最简单而最重要的原则是集中。
”集中是自然法则。
如果没有集中而只有平均的分散，根据物理学中的热力学第二定律，系统就会演变为混沌无序状态，就是一盘散沙，不可能具有组织化的力量和功能。
因此，集中是企业有序存在的必要条件，没有有效集中，就产生不了任何有价值的结果。
违背集中原则的例子——乱开五级机构
不重点发展本部，乱开设五级机构，把营业区建成游击区。
本质上是“小煤窑现象”，短期内产生一定保费，中期就出现瓶颈，长期注定萎缩。
一哄而上，散兵游勇，一冲就跨。
8．4+2法则
国外学者发现，战略、执行、文化和组织结构是企业成功的首要管理实践，人才、创新、领导能力和兼并合作是次要管理实践。
业内领先的公司在4个首要管理实践上无一例外表现不俗，在4个次要管理实践中至少2个方面游刃有余。
我们把上述这一制胜组合定义为“4+2”企业成功法则。
坚守这一法则的公司超过90%能够保持卓越。
**人寿南京分公司也确定了克敌制胜的“4+2”法则：
——战略、执行、文化、组织结构+人才、领导能力
（一）战略
1、战略目标
团队无论大小（大到公司，小到小组），首先都要有战略目标——它是团队的共同愿景，是在前方召唤我们像夸夫追日般永不停息地去追赶的那一轮心中的太阳。
作为团队的领导者，你要不断地去用这个战略目标去告诉去鼓舞团队中的每一个人。
一个不能让属下知道并相信战略目标的领导人不是真正的领导人。
在伟大的战略目标面前，不是恐惧、担心和疑惑。
首先要解决的问题不是如何干，而是内心深处到底想不想、要不要的问题。
江苏**的愿景就是：
成为江苏市场最具竞争力的寿险公司。
2、战略主题
指团队为达到战略目标要始终不渝地去宣导、去实践、去坚持的战略思想。
2003年到未来几年，**南京分公司营销战略主题——
发展、专业、共好（6个字）
大发展、专业化、好团队（9个字）
人力平台、经营平台、人心工程（12个字）
一心一意组织发展、扎扎实实基础管理同心同德（一副对联）
以发展大直辖为切入点，以快速组织发展来提升人力平台。
以营业组经营为核心，以扎实的ORTSAME系统运作来提升经营平台。
一切以人为本，建共好团队。
（三句话）
南京分公司的战略主题用6个字到三句话，都可以讲，这就是战略主题的丰富内涵，是一个既精练又完整的思想体系和文化体系。
与战略目标一样，战略主题也应该是简单、透明、深入人心。
没有深入人心的战略就不是战略。
用人民群众喜闻乐见的语言来表述，让每个人都知道，让每个人都明白（为什么），这也是团队领导作为宣传部长要必备的能力。
发展：
发展是第一战略。
大发展小困难，小发展大困难，不发展难上难。
（二）执行
这个世界上，最伟大的是爱，最强劲的是干。
执行是实践战略主题达到战略目标的唯一过程。
一流的执行力+二流的思想>一流的思想+二流的执行力，所以说，行动的唯一准则就是行动。
一件事情等到第三秒去干，已经晚了二秒。
营销的全部秘诀就是傻傻地干！
执行要做到上下贯通，步调一致。
执行不仅要有及时性，还要有彻底性。
建立正确的工作模式，实现标准化，是有效执行的保证。
比如，营销团队“学习三小时、工作三小时”的工作模式；比如，二次早会的模式，要坚持流程，形式大于内容（检查V/P板，典范分享，计划工作），其实80%的培训在于早会；比如部经理最重要的三件事，各层级的工作模式……
工作模式的形成：
先建立制度，然后渐渐形成习惯，最后成了一种工作模式，又上升为一种文化。
举个例子，月度经营会很重要，每个层级都要开，先定了每月25日开的制度，渐渐形成习惯，到时不开就心慌，慢慢，开月会就成了一个工作模式，形成会议文化。
而月会怎么开？
又有个流程也就是模式。
建立正确的工作模式使执行有章法，有效率，不变形。
（三）文化
建立员工正确的价值观。
可以降低沟通成本，从而更有力地去执行。
**人寿南京分公司的文化，也就是南京**所倡导的核心价值观——
●高绩效的文化。
工作的高绩效、高标准。
管理者和员工都是要交出绩效的那个人。
——排名文化。
排名就是坐标。
人人都有强烈的竞争心、企图心和荣誉感。
——晋升文化。
到保险公司是来升官发财的。
●自我经营、自强不息的文化。
自主经营。
不等、不靠、不要。
天行健，君子以自强不息。
有成绩看窗外，有问题照镜子。
●公司永远是对的文化。
永远让最优秀最先进的思想文化来统治团队。
当一种思想渗入了多数人的血液，它就成了一种文化。
好的文化好比好的空气和土壤，它会让每一个后来者和每一个先来者都不断快速成长。
文化的力量是巨大的。
（四）组织架构
总量的问题永远是结构的问题。
合理的组织架构，为的是追求各层级组织利益的最大化，推动组织不断发展壮大。
我们要充分挖掘基本法与二人基本法的资源。
研究新基本法的卖点，寻求个人利益最大化，从而推动组织的健康发展。
1、扁平化
组织架构图是寻宝图。
团队由小到大，大了后再育成，如此交替。
优质资产分离出去，如何盘活留下来的资产？
这是组织发展中最头痛的问题。
育成后怎么办？
只有自强不息。
所以，我们鼓励经理做大直辖，主任直接增员，同时也鼓励育成。
让经理和主任都既能生又能养。
发展大直辖——主任直接增员——一本万利；准主任增员——晋升欲望；业务员增员——二人基本法。
经理的自主经营：
做大直辖，帮助主任自主经营。
主任的自主经营：
做大直辖，帮助准主任自主经营。
2、以营业组经营为核心。
以营业组经营为核心使管理更加有效。
下管一级半，减少中间环节，一竿子插到底。
以营业组经营为核心才能充分调动主任自主经营。
主任有担子、有责任，才能充分挖掘潜力，否则主任永远长不大。
经验表明，一个部发展到500人，往往不容易有新的突破，管理幅度增大带来管理难度。
以小组经营为核心，让主任自主经营正好解决了这个问题，相当于分田到户，团队在不断发展的同时，继续保持队伍的精耕细作。
2004年的目标是要拉500个标准主任。
3、准主任工程
准主任是营销团队发展裂变的源泉所在，是团队的发展希望。
一个重视准主任这一层面的领导者就是有眼光、有希望的领导者。
2004年我们要重点做好“准”字号工程。
（五）人才
一个真正卓越的领导者是能够培养出一大批人才的人。
这也是一种正确的价值观。
如果一个中支公司，老总非常能干，团队非常大，业绩也好，但下面既没有个人部经理，又没有培训部经理，也不设营业区。
老总明天一走，结果如何？
崩盘！
这样的公司在市场上没有持久的价值，这样的领导也没有恒久的价值。
一个有生命力的职业经理人是一个纯粹的人，一个高尚的人，在任期间，能够培养出一大批人才，使团队保持长期发展力量和竞争力量。
•短期要保费，长期要人才。
•关注人才，培养人才，提供机会。
•人才主要来源于主任、准主任、绩优员工、兼讲。
学一学GE的用人之道：
4种人的对待：
有绩效、认同公司价值观的人——提拔；没有绩效、不认同公司价值观的人——尽快离开；有绩效、却不认同公司价值观的人——劝退；没有绩效、但认同公司价值观的人——再给一次机会。
（六）领导力
领导力是指获得追随者的能力，也是一种组织运作的能力。
关于领导力的三句话。
•跟我来——远见卓识。
氛围不对，业绩不好时，领导者大喝一声“跟我来！
”以自己的远见卓识给团队一个指引，方显领袖风范。
•看我的——表率作用。
国民党的军队，遇到困难，拿着手枪逼在士兵后面说，给我上！
真正的领导却是身先士卒（自己带头增员，带头破板），响当当说一句，看我的！
应者云集！
•一起干——精神力量。
影响员工的有时候往往不是一个完美的计划，而是一种精神力量。
领导和员工站在一起，心手相连，荣辱与共，才能获得被追随的精神力量，团队才能捆在一起，同舟共济，一起干！
干大事！
第5级经理人就是那些具有领导力的人。
他们不仅非常地谦虚平和，又有一种极其顽强的坚定意志，雄心勃勃又低调务实，不畏艰难，既能管好自己，使自己成为一个卓有成效的管理者，又能带领团队从成功走向卓越。
我们不仅要锻造自己成为第5级经理人，而且要不断在团队中寻找和培养这样的人。
9．GE培训法
谈起GE，不得不提到在克罗维尔的GE领导发展中心。
这是GE自己的管理学院，亦是GE的思想库。
其之所以被工商界推崇，跟它培训的方式有关。
这种方式的精髓在于：
1、采用“行动学习”教学法。
每个学习班对行动极为重视。
在每一个课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题参加学习（有如如何发展自己的组织，如何让更多人转正），学完之后带着行动计划回去（每次确保有充足的时间发表行动计划）。
2、强调对典范的学习。
让公司内最好的经验和最佳的做法在公司内部快速传播。
学员之间充分交流思想。
确保培训后“公司每个好的想法每位员工都去知道，公司每个好的做法每位员工都去做。
”
3、合适的人来授课。
授课的最佳人选是典范人物（联系我们自己，就指“典范讲师”），而不是请大学教授来讲课。
比如，教授领导能力的课就是由领导人（如杰克·韦尔奇等）来授课，这样才能传授实际的经验和教训。
结合**南京分公司，我已明确指出，我们队伍中已不存在所谓的“专职讲师”，我们的讲师都指“兼职讲师”，培训部和内勤队伍中只有培训管理者（特别说明，PTT讲师如施艳丽亦非专职讲师，而是PTT的典范讲师）。
以上三点，在**人寿南京分公司也已见到了很好的“雏形”。
我们也已走在正确的道路上，希望全省负责培训的老师、组训都能按着这三点精髓来操作，这样才能把“培训部”变成“培训管理部”，把组训变成真正为自己的绩效（performance）负责的“组织训练的管理者”，是导演而非主演。
10．管理者要懂财务
中支总经理、区经理必须要懂财务。
为什么？
因为一个负责人，即使业务能力再强，也要学会看财务报表，否则就不能成为一个懂得经营的合格的管理者。
要学会从财务的角度来看机构发展。
机构负责人责任重大，要像“一个在风浪中挣扎的舵手、一个生了一大堆孩子并欠了一屁股债的父亲，整天战战兢兢、如履薄冰。
”
机构负责人要经常和公司财务经理进行沟通，要学会持家理家，把财务经理看作自己的高级助手。
在费用管控方面，要处理好“开源”与“节流”的关系。
经营管理的核心在经营。
经营的本质是解决“开源”问题，管理的本质是解决“节流”问题。
1、要充分理解“开源”的重要性。
保费越多，机构费用支出中固定成本占比越少，可用于生产性投入的空间就越大，机构运作就越易形成良性循环。
因为做保费不是上面要我们做，而是我们自己生存和发展的需要。
2、要抓好“节流”工作。
首先要明确，“节流”本身并不是目的，节流是要节约非生产性支出、加大生产性投入，合理配置资源，只有这样，“开源”才有保障，才能形成良性循环。
3、机构负责人每月都要和财务经理一起算一本账。
对当月可产生的费用、需支出的费用须做到心中有数，用好有限资源。
4、在费用管控上，一定要严格执行有关规章制度。
如装修等支出应事先打签报的，就必须事先打签报，绝对不允许先斩后奏，这一点要作为一条铁的纪律来执行。
5、在费用支配权力划分上，机构负责人不要把所有权力都捧在自己手里，要适度下放权力，以激励下属的工作热情，更好地发展业务。
6、对外支付时能用支票支付的，绝对不允许用现金支出。
原则上金额在2000元以上的，均应用支票支付。
对于收到的任何现金，均须及时入账，绝对不允许“坐支”（即在入账前支出）现象的发生。
7、“不能给自己发钱”，这是一条最重要的原则，是一条不能碰的“红线”。
8、机构负责人为人要大方，但花钱必须悭吝。
这一点也要教育我们的员工。
如小到打电话用IP卡，电话中要长话短说；招待费要细水长流；电脑投影仪不用时注意及时关闭；空调、水电要及时关掉等等。
领导力
之自我管理
11．管理者的定义
ITT前CEO哈罗德·杰尼对管理者所下的定义，是迄今为止最好的说法。
杰尼的十几年里，年复一年，不论是经济不景气的年份，还是经济上升的时期，ITT的利润每年都以10%的增长率上升，一次又一次震惊华尔街。
就是这位商业领袖界的超级明星，对管理者下的定义既明白又简洁：
管理者就是一个必须要交出绩效的人。
谁在决定一个营业单位的成败？
营业单位的一把手。
管理者是什么的代名词？
绩效。
无论你对人对己做何种辩解，都不能改变这一事实。
文字终归是文字，解释终归是解释，承诺终归是承诺——然而，惟有绩效才是事实，是一切事实。
绩效是信心、能力和勇气的最佳衡量标准。
当你的绩效良好时，这个世界将会想起你，记得你，其他的事情则被抛诸脑后。
最重要的是，那一刻，那内心深处的自我也得到了实现。
我们现在的绩效，可以从两个方面来考虑：
一方面，按重要性排序，我们关键看费用控制率、市场占有率。
另一方面，不仅要短期的绩效，而且也要可持续发展的好绩效。
所以，一定要把代理龙头做到极致，要把营销这个重点做到扎实，要把团体发展做到宏大。
12．价值观
核心价值观是一个企业安身立命的根本。
价值观的不同直接导致对企业员工行为导向的不同，导致企业运行结果的不同。
做营销管理的人曾经一段时间非常迷恋于KPI指标的分析，即，基于保费的评价体系：
人均保费、人均产能、人均件数、活动率等等。
这里面涉及两个统计概念：
平均值（人均）和相对值（活动率、达成率）。
这种统计数字在现实生活中我们无法真正看到。
这样一种导向确立后，其负作用是，为了提高相对值，有人会不惜代价拼命缩小分母，从而提高相对值。
其后果是绝对值越来越小。
**人寿南京分公司提出这样的价值观：
绝对值永远大于相对值。
所以，在这里，我们不比较你的人均产能，我们比较你的总人力、总保费；不比较你的达成率，只比较你的绝对值的大小。
不比较你的人均件数，只比较你的出单人力、绩优人力、标准组的绝对数字。
我们认为，当分母都还很小时，比较相对值毫无意义。
生命权永远大于健康权。
当队伍小到只有1人，活动率是100％也毫无意义。
所以，我们从来只有愿景，没有任务；只比大小，不比达成率。
一个机构或团队的价值只在于它的大小，不在于其它。
13．做重要而有价值的事
彼得
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