PMP预习记录第6章.docx
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PMP预习记录第6章
预习章节内容记录
预习章节：
第6章
记录时间：
2015/4/12
说明：
本文主要贯穿导读中的内容，其中的红字部分，为此次预习过程中未涉及的问题，请各位在书中自行寻找答案，谢谢！
记录人：
胡丽玲
预习内容：
第 6 章 项目时间管理
项目时间管理的内容？
本章都包括哪些过程组的哪些过程？
项目时间管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目时间管理的各个过程，包括：
6.1规划进度管理——为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
6.2定义活动——识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
6.3排列活动顺序——识别和记录项目活动之间的关系的过程。
6.4估算活动资源——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
6.5估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.6制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
6.7控制进度——监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
设想一个项目从头做到尾与时间管理相关的环节：
首先是要有一个计划作为时间管理工作的指导性文件（对应的过程是：
规划时间管理）；接着需要把工作包细分为可以安排项目组成员工作的活动（对应的过程是：
定义活动）；要能够合理地安排活动的完成顺序，就必须弄清楚活动与活动之间的依赖关系（对应的过程是：
排列活动顺序）；当然在真正安排项目工作之前，还需要确定这些活动分别需要哪些资源才能完成（对应的过程是：
估算活动资源）以及需要花多长时间才能完成（对应的过程是：
估算活动持续时间）；为了方便项目经理和项目管理团队来宏观把控项目，还需要有一个进度计划作为指导（对应的过程是：
制定进度计划）；在项目工作的开展过程中，为了保证项目进度可控，项目经理和项目管理团队需要对项目进度及其变更进行跟踪和监督（对应的过程是：
控制进度）。
page 143 图6-1项目时间管理概述
page142需要注意的几句话：
1、应该依据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输出，并结合用于创建进度模型的进度编制工具，来编制项目进度计划。
经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程（见6.7节）。
2、随着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。
图6-2进度规划工作概览
6.1 规划进度管理 规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
page 145
图6-3 规划进度管理：
输入、工具与技术和输出
图6-4 规划进度管理的数据流向图
6.1.3.1 进度管理计划 page 148
例如，进度管理计划会规定：
项目进度模型制定。
需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
准确度。
需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
计量单位。
需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码。
组织程序链接。
工作分解结构（见5.4节）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
项目进度模型维护。
需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
控制临界值。
可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。
它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效测量规则。
需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
例如，进度管理计划可能规定：
○确定完成百分比的规则；
○用于考核进展和进度管理的控制账户；
○拟用的挣值测量技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等。
更多信息，参阅《挣值管理实践标准》（Practice Standard for Earned Value Management）[9]；
○进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度。
报告格式。
需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
过程描述。
对每个进度管理过程进行书面描述。
6.2 定义活动 page 149
果而需采取的具体行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
图6-5定义活动：
输入、工具与技术和输出
图6-6定义活动的数据流向图
请大家注意导读中的一个问题 很重要：
工具中的分解与之前提及的有什么不同？
在page150 有这样一句话
1、创建WBS过程已经识别出WBS中最低层的可交付成果，即工作包。
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。
2、page151 有这样一句话
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
活动表示完成工作包所需的投入。
定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程（见5.4节）的输出。
WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础。
WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
滚动式规划是什么？
她是一种怎样的规划方式？
滚动式规划是一种迭代式规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。
滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。
里程碑是什么？
它的持续时间是？
page153
列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。
里程碑与常规的进度活动类似，有相同的结构和属性，但是里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。
请大家重点注意以下几点：
1、活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。
活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。
每个活动都应该有一个独特的名称，用来表示它在进度计划中的位置，即使此活动名称可能显示在项目进度计划文件之外。
2、活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。
活动属性随时间演进。
在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量（见6.3.2.3节）、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件……
6.3 排列活动顺序 page153 --154
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。
本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
图6-7排列活动顺序：
输入、工具与技术和输出
图6-8排列活动顺序的数据流向图
紧前关系绘图法（PDM）的活动关系类型有哪些？
page 156
page 157
导读问题：
有哪四种依赖关系？
page157
强制性依赖关系、选择性依赖关系 外部依赖关系 内部依赖关系
接下来我们看看导读问题：
提前量和滞后量概念和举例 ，page158--159
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始关系
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。
例如，对于一个大型技术文档，编写小组可以在编写工作开始后15天，开始编辑文档草案。
这就是带15天滞后量的开始到开始关系，如图6-10所示。
在图6-11的项目进度网络图中，活动H和活动I之间就有滞后量，表示为SS+10（带10天滞后量的开始到开始关系），虽然图中并没有用精确的时间刻度来表示滞后的量值。
图6-10提前量和滞后量示例
接下来我们看看导读问题：
项目进度网络图是什么？
（输出：
6.3.3.1 项目进度网络图）page159
项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
图6-11项目进度网络图
6.4 估算活动资源 page160--161
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
学文
图6-12 估算活动资源：
输入、工具与技术和输出
图6-13估算活动资源的数据流向图
请大家注意下导读的一个问题：
估算活动资源过程与估算成本过程（见 7.2 节）紧密相关。
例如？
page162
估算活动资源过程与估算成本过程（见7.2节）紧密相关。
例如：
建筑项目团队必须熟悉当地的建筑法规。
这类知识常可从当地卖方获取。
但是，如果当地人员也对不常用或特殊的建筑技术缺乏经验，那么支付额外费用聘请咨询专家， 可能就是了解当地建筑法规的最有效的方法。
汽车设计团队需要熟悉最新的自动装配技术。
可以通过聘请顾问、派设计人员参加自动化技术研讨会，或者邀请制造人员加入团队等方式，来获取所需的专业知识。
注意：
这个过程由一个工具 6.4.2.2 备选方案分析page 164
备选方案分析：
很多进度活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动的），以及自制、租赁或购买相关资源（见12.1.3.5 节）。
接下来我们看看输出，还是可以按照之前的思路，估算活动资源需求？
能得到什么呢？
page165
是：
6.4.3.1 活动资源需求
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
然后，把这些需求汇总成每个工作包和每个工作时段的资源估算。
资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。
在每个活动的资源需求文件中，都应说明每种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量所做的假设。
另一个输出是：
6.4.3.2 资源分解结构
资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。
资源类别包括人力、材料、设备和用品。
资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。
资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。
6.5 估算活动持续时间page 165--166
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
图6-14估算活动持续时间：
输入、工具与技术和输出
图6-15估算活动持续时间的数据流向图
请大家注意 page 167
估算活动持续时间依据的信息包括：
活动工作范围、所需资源类型、估算的资源数量和资源日历。
6.5.2.2 类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。
在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。
类比估算可以与其他估算方法联合使用。
如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识， 那么类比估算就最为可靠。
page169
6.5.2.3 参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）， 来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。
例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。
又例如，如果所用的资源每小时能够铺设25米电缆，那么铺设1000米电缆的持续时间是40小时（1000米除以25米/小时）。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
还有另外一个最重要的
6.5.2.4 三点估算
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
这个概念源自计划评审技术（PERT）。
PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间：
最可能时间（tM）。
基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。
最乐观时间（tO）。
基于活动的最好情况，所估算的活动持续时间。
最悲观时间（tP）。
基于活动的最差情况，所估算的活动持续时间。
基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算期望持续时间tE。
基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下：
三角分布tE=（tO+tM+tP） / 3
贝塔分布（源自传统的PERT技术） tE =（tO +4tM+tP） /6
基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区page170--171
另外一个很同样重要的工具叫做 page171
6.5.2.6 储备分析
储备分析：
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。
应急储备与“已知—未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量。
应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定，如蒙特卡洛模拟法（见11.4.2.2节）。
如图6-19所示，可以把应急储备从各个活动中剥离出来， 汇总成为缓冲。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
也可以估算项目所需要的管理储备。
管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。
管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。
管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。
这个储备的时间是用来应对什么的呢？
本过程的输出：
6.5.3.1 活动持续时间估算page172
活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。
持续时间估算中不包括任何滞后量（见6.3.2.3节）。
在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，例如：
2周±2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天（假定每周工作5天）；
超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（含3周）完工的概率为85%。
6.6 制定进度计划 page172--173
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。
本过程的主要作用是，把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
图6-16制定进度计划：
输入、工具与技术和输出
图6-17制定进度计划的数据流向图
请大家注意下：
page 173
制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。
基于准确的输入信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。
在这个过程中，请大家区别下导读问题：
关键路径法和关键链法的内容和区别？
page 176
6.6.2.2 关键路径法
关键路径法是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。
这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期，如图6-18所示。
6.6.2.3 关键链法
关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲， 以应对资源限制和项目不确定性。
这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响。
关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。
在关键链法中，也需要考虑活动持续时间、逻辑关系和资源可用性，其中活动持续时间中不包含安全冗余。
它用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性。
资源约束型关键路径就是关键链。
图6-19关键链法示例
6.6.2.4 资源优化技术page179
资源优化技术包括两种
资源平衡。
为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限， 或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动（见图6-20），就需要进行资源平衡。
也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑。
对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。
相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。
也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。
因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
请大家注意：
资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。
因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
图6-20资源平衡
6.6.2.7 进度压缩page181
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
进度压缩技术包括（但不限于）：
赶工。
通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。
赶工的例子包括：
批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。
赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进。
一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。
快速跟进可能造成返工和风险增加。
它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
请大家注意：
赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
快速跟进可能造成返工和风险增加。
它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况
接下来我们看看输出：
6.6.3.1 进度基准page 181
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。
在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。
进度基准是项目管理计划的组成部分。
6.6.3.2 项目进度计划page182--183
项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。
即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的。
一般要在项目管理计划（见4.2.3.1节）编制完成之前进行这些确认。
还可以编制一份目标项目进度模型，规定每个活动的目标开始日期与目标结束日期。
项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。
虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。
可以采用以下一种或多种图形来呈现：
横道图。
也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。
在横道图中，进度活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。
横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。
为了便于控制，以及与管理层进行沟通， 可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广、更综合的概括性活动（有时也叫汇总活动）。
在横道图报告中应该显示这些概括性活动。
见图6-21中的“概括性进度计划”部分，它按WBS的结构罗列相关活动。
里程碑图。
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
见图6-21的“里程碑进度计划”部分。
项目进度网络图。
这些图形通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”，如图6-11所示。
项目进度网络图也可以是包含时
间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”，如图6-21中的详细进度计划。
这些图形中有活动日期，通常会同时展示项目网络逻辑和项目关键路径活动。
本例子也显示了如何通过一系列相关活动来对每个工作包进行规划。
项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。
它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。
请大家注意：
横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况
这个管理层是一般管理层 一般向高级管理层汇报包会用 里程碑图。
6.7控制进度 page185
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。
本过程的主要作用是，提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
图6-22控制进度：
输入、工具与技术和输出
图6-23控制进度的数据流向图
请大家注意 page186 ---page 187
控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注如下内容：
判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响；
判断项目进度是否已经发生变更；
在变更实际发生时对其进行管理。
如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：
通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；
实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；
对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
确定每次迭代时间（约定的工作周期时长，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；
确定项目进度已经发生变更；
在变更实际发生时对其进行管理。
工具与技术 请大家关注下：
page188--189 6.7.2.1 绩效审查
绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。
绩效审查可以使用各种技术，其中包括：
趋势分析。
趋势分析检查项目绩
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