本科毕业设计人力资源战略管理在国企的应用研究.docx
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本科毕业设计人力资源战略管理在国企的应用研究
西南交通大学——国立南澳大学
工商管理硕士（MBA）学位论文
人力资源战略管理在国企的应用研究
ClassifiedIndex:
（此处填国内图书分类号）
U.D.C:
（此处填国际图书分类号）
SouthwestJiaotongUniversity&UniversityofSouthAustralia
MasterDegreeThesis
APPLICATIONSTUDYOFMANAGEMENTOFTHEHUMANRESOURCESTRATEGYINSTATE-OWNERSENTERPRISE
Grade:
SWJTUIntake01
Candidate:
LiuYing
StudentID:
100087883
AcademicDegreeAppliedfor:
MasterofBusinessAdministration
August24,2018
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学位论文创新性声明
本人郑重声明：
所呈交的学位论文，是在导师指导下独立进行研究工作所得的成果。
除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。
对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中作了明确的说明。
本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
本学位论文的主要创新点如下：
国有中小型企业在经营模式改变和体制改革后，普遍进入无序、混乱的经营状态，即使是经营效果好的企业，也存在知其然，不知其所以然的情况。
该课题通过运用管理学的相关理论知识对企业在经营模式改变（计划经济——市场经济）后的定位和战略进行事先、科学的分析，制定战略来指导企业的市场开发、资源利用和分配、战略执行，而非事后来分析失败的教训或者总结成功的经验，克服了企业在经营模式改变和体制改革后经营过程中的盲目性和随意性，具有一定的创新性。
学位论文作者签名：
日期：
摘要
人力资源管理转变为战略人力资源管理，反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求。
为了适应日益动荡并极具挑战性的竞争环境，企业内部重组、兼并、流程再造等一系列管理手段相继出台，这又导致了企业内部环境的动荡。
内外环境的剧烈变化，使企业的人力资源管理必须向战略人力资源管理转变。
在人力资源管理的理念中，企业的员工被视为非常珍贵的资源，是企业各种投入中十分重要的组成部分，人力资源这种成本较低而收益巨大的战略投资，已成为企业最重要的资源，因其稀缺性、不可复制性、难以替代性等特点，构成了企业的核心竞争力。
国有企业作为我国国民经济发展的主力，在国民经济中一直发挥着主导作用。
虽然近十年来国企历经改革，企业重新洗牌、重新划分势力范围，国有经济战线有所收缩，从以前占GDP总量的90％以上下降到目前的不到40％，但在经济总量中仍占有相当大的比重，并且在关系国民经济命脉的重点领域一直占据绝对优势。
2008年《财富》杂志世界500强排名中，入选的内地企业全部为国企；2007年中国企业500强评选中，国企占到七成，名列前100名的94家是国企。
由此可见，国有经济继续在国民经济中占据主导地位，起着举足轻重的作用，是我国参与国际竞争的主体和中坚力量。
但目前在国有企业中，还没有真正树立起战略人力资源管理的新理念，几乎没有形成真正意义上的人力资源管理，在制度上，在实践中还存在着一些问题亟待解决。
如何制定和建立战略的人力资源管理体系，如何使国企在选人、育人、用人、留人上与企业战略相结合，如何建立合理的激励机制？
这些都是人力资源管理者需要解决的问题。
本文就以上述问题为出发点，在对战略人力资源管理的相关理论进行研究和探讨的基础上，详细分析在国有企业人力资源管理中较突出的用人、培训、薪酬、激励机制等方面的问题，以ABC电力公司为例，结合企业的具体实际进行实证分析，希望能为战略人力资源管理在国企中的实际应用提供有益的探索和借鉴。
关键词：
战略人力资源管理国企应用
第1章绪论
长期以来，在国企内存在着想要的人进不来，不想要的人出不去的现象，人力资源管理部门实际上也只是从事传统的人事管理和劳资管理，主要从事的工作是人员调配、职务职称变动、工资调整、管理档案等具体的事务性工作，侧重于当前的人事工作，就事论事，缺乏长远的规划，缺乏与企业的战略方向保持紧密的联系。
我国人力资源管理从3P发展到4P模式，主要核心就是人力资源管理要与企业的战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
其核心内容包括：
素质管理（PersonalityManagement）、岗位管理（PositionManagement）、绩效管理（PerformanceManagement）和薪酬管理（PaymentManagement）。
4P模式告诉我们：
人力资源管理活动虽然纷繁复杂，但其中最需要考虑的关键工作就是围绕组织目标设计和规范工作岗位；建立合理的业绩考评和报酬系统。
因此，从企业整体运营和发展的角度看，对素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理作战略性思考，设计和构建科学合理的、与企业发展阶段相适应的管理体系，以此吸引、留住并有效激励企业发展所需人才，促使其拥有的知识、技能及创造力真正地转化为企业核心竞争力，这是关系企业长远发展的关键工作，是值得我们关注和探讨的课题。
人力资源管理引用了多个理论和模型，本文针对ABC公司的具体情况选用了激励理论模型、公平理论、经济增加值（EVA）用于绩效评估以及“囚徒困境”模型运用于绩效考核等，重点针对国有企业问题较多的人才选拔、培训、薪酬、激励机制等进行分析探讨，结合企业的具体情况提出解决方案，使研究具有一定的理论水平和实用价值。
1.1企业概况
ABC公司作为关系国家安全和国民经济命脉的国有重点骨干企业，以建设运营电网为核心业务，承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本使命。
2002年通过改制，将原旗下的发电厂划归各发电集团后，主要负责电网的规划建设、运行管理、电力调度和供应。
公司本部28个职能部门，下属38家企业。
2006年，公司总资产581亿元，主营业务收入394亿元，实现利税总额42亿元。
公司系统全年用工75865人（其中计划内用工34951人，占46.07％；计划外用工2015人，占2.66％；代管县级供电企业20190人，占26.61％；农电工18709人，占24.66％）。
全员培训率95％，高级技能人才比例为72.3％。
无论是外在环境还是内部条件，ABC公司都处在一个不错的发展时机，公司亟需完成的是在进一步开拓市场的同时，强化内部管理，努力提高各种资源的利用率。
明确建立企业的发展战略，确立发展方向和目标，做好人力资源管理等相关管理方面的建设，这样才能够保证公司健康、稳步的发展。
1.2研究的思路和文章的结构
本文采用理论分析与实践相结合的研究方法。
首先对战略人力资源管理的相关理论进行介绍，然后根据ABC电力公司的实际，选择合适的理论，针对问题提出解决方案。
将研究工作与具体企业的实际相结合，进行实证研究，使方案真正有效，具有可操作性，以期在实践中丰富和完善。
根据以上研究思路，本文分为五个部分。
第一部分是概述，简要介绍ABC公司的整体情况，介绍本文研究的基本思路以及文章的结构。
第二部分是理论综述，对与本文相关的主要理论作了一个简单全面的阐述。
在后面的方案中具体体现这些理论思想。
第三部分对ABC公司的人力资源管理现状及问题，用人、培训、绩效考评、薪酬管理等方面的现状及问题进行了深入的讨论。
通过分析找准症结，从而使提出的改进措施有的放矢更加合理。
第四部分提出具体方案。
此部分中首先根据公司的实际情况确定了改进措施的基本思路，主要是在现行制度上的修订、健全和完善，但对薪酬提出了新的考核分配思路；在此基础上，进行了一些具体的设计，增强了方案的可操作性和实用性，但公司的高层管理人员的薪酬暂不在方案涉及的范围内。
第五部分结论。
主要对整个文章进行总结，将方案设计中的一些问题进一步澄清，并简要介绍了方案的导入情况。
第2章战略人力资源管理理论综述
2.1简析战略人力资源管理
战略人力资源管理作为一种新观点、新思想，使人力资源管理从事务性逐步走向战略性，日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。
20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。
20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。
1981年，戴瓦纳、弗布鲁姆和狄凯等人在《人力资源管理：
一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略性人力资源管理研究领域诞生。
特别是进入20世纪90年代以后，人力资源战略管理的研究与实践，引起了更为广泛的关注与重视。
按照美国人力资源学者舒勒和沃克的定义，战略性人力资源管理，是一种程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现组织的战略目标，并以此来提高组织目前和未来的绩效及维持组织的竞争优势。
简而言之，战略人力资源管理就是指组织为了达到目标，系统地将人与组织联系起来的，统一性和适应性相结合的人力资源管理。
是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。
具体地看包括几方面内容：
（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；
（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。
战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。
在这一系统中，一方面人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；另一方面人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。
2.2文章的理论支撑
从战略人力资源管理理论的观点，可以看出战略人力资源管理的核心有以下几个特征：
人力资源是企业最重要的资源，可以为企业赢得持久竞争优势；个人目标和组织目标的一致性；人力资源实践活动应与企业战略动态匹配和整合；各项人力资源政策、职能活动之间动态匹配。
本文根据ABC公司的实践需求仅选择部分理论重点介绍，作为研究的理论基础。
2.2.1激励理论模型
2.2.1.1需求层次理论
美国行为科学家马斯洛的需要层次论认为每个人都有五种层次的需求，从下而上依次为生理需求、安全需求、社会需求、族种需求和自我实现的需求。
人的需求是多样和逐层上升的，在某一阶段，总有一种需求占主导地位，在主导需求基本得到满足后，人的需求就会向更高的层次发展。
马斯洛的需求层次论是研究组织激励应用得最广泛的理论，在战略人力资源管理中运用的启示是：
第一，人的需求是复杂多方面的，企业支付的基本薪酬、基本福利必须发挥对员工的保障功能，确保员工能够获得满足基本生活所必须的经济来源。
第二，公平的竞争环境、完善的用人机制、健全的评价体系，能够确保员工追求自我价值的实现。
第三，权力、地位和声誉等隐性激励对部分高收入员工产生的作用，超过物质产生替代效应。
第四，不同员工所处的需要层次是不同的，因此，企业应在可行的情况下实施不同形式的薪酬、福利体系，以满足不同类型员工的需要。
2.2.1.2激励---保健双因素理论
美国心理学家赫兹伯格提出影响员工工作态度的因素有两种：
一种是使员工对工作满意的因素，称为激励因素；另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。
赫兹伯格认为，满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面不是满意，而是没有不满意。
激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。
在管理中，保健因素改善后，人们没有不满意感了，但不一定感到满意，要真正起到激励员工的作用，必须注重发挥激励因素的作用，增加员工对工作的满意感。
赫兹伯格划分的激励因素与保健因素如下：
激励因素：
监督、公司政策、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长、地位、保障；
保健因素：
与监督者关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、与下属关系。
双因素理论对战略人力资源管理运用的启示是：
第一，企业支付基本薪酬只能使员工没有不满意，并不会产生较高的激励作用。
第二，要将货币性激励和非货币性激励相结合，更有效地发挥激励因素的作用。
第三，完成企业目标计划等的奖励性薪酬具有激励作用，能够满足员工在认可、责任、成就方面的需要。
2.2.2公平理论
美国心理学家斯达西·亚当斯提出的公平理论强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。
如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致激励效果的下降。
公平理论在战略人力资源管理中的主要启示是：
第一，员工经常会把自己所得到的报酬与付出劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到的报酬与付出劳动之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。
第二，雇员在很大程度上是通过与他人的对比来评价自己的薪酬的，并且他们的工作态度和行为都会受到这种对比的影响。
第三，员工的评价结果是主观的，取决于员工个人对薪酬结构是否觉得公平。
2.2.3经济增加值（EVA）绩效评估
EVA经济增加值指标，是作为经济学概念引入的，其计算方法等于税后净利润减去资本成本，最基本的形式是公司的剩余收入。
EVA的基本含义是指公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是企业净营业利润减去所投入的所有资本成本（包括债务成本和权益资本成本）后的差额。
EVA管理模式的核心是将EVA与薪酬挂钩，把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者、企业员工，而且奖金不封顶。
2.2.4“囚徒困境”模型
引入“囚徒困境”模型，解释了参与者也是决策者时，为追求自身效用最大化采取投机行为，其结果只能是非合作均衡。
“囚徒困境”模型在战略人力资源管理中运用的主要启示是：
第一，在绩效考核中，博弈方为参与考核的决策方，博弈对象为员工的工作绩效，博弈方收益为考核结果的实施效果，用于薪酬调整、培训调整等。
第二，竞争的存在，使管理者或员工意识到糟糕的表现将影响其晋升、甚至职业生涯，迫使其摆脱困境，能够发挥隐性激励机制的激励作用。
第3章ABC公司人力资源现状及问题分析
3.1ABC公司人力资源管理现状
ABC公司设立有专门的人力资源管理部门，由原来劳资部、教育培训部、体制改革办公室合并组成，其主要职责是员工的招聘和录用、人事调整管理、劳动合同管理、劳动鉴定、培训、下达劳资计划、奖惩制度的制订等，大部分是行政性的、事务性的工作。
自2002年体制改革以来，ABC公司稳步推进劳动用工、人事、分配三项制度改革，加强了人员总量和结构的调整，人员数量得到了精简；建立和完善了教育培训体系，为各类人员提供了各自序列的成才通道；初步建立了一种市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与的薪酬分配制度；建立了以基本保险为主的社会保障体系，解决了职工老有所养的问题，维护了员工的合法权益和职工队伍的稳定。
公司的培训建有相关的制度，主要涉及培训管理的原则、组织体系、培训的方式、内容、培训考核与奖惩、经费管理等事宜，公司组织的培训主要为短期培训及职业技能培训。
公司的薪酬分配为岗效工资制。
公司的绩效考核主要包括对固定工资、奖金和一次性奖励的考核，对基层领导班子采用目标责任制的考核，考核指标以经营、安全、党风廉政建设目标责任制为主。
考核主要采用工效挂钩和单项考核的方式按年度进行。
3.2ABC公司人力资源管理存在的问题及原因分析
通过对ABC公司人力资源管理的现状的分析，可以发现以下问题：
第一，初步建立了人力资源管理的体系，但缺乏对人力资源的整体规划，许多人力资源管理的功能还未完善。
缺乏与企业经营战略、市场环境相匹配的人力资源管理战略，人力资源管理参与公司发展决策的作用尚不明显。
第二，人力资源管理部门定位较低，无法统筹管理整个公司的人力资源。
目前，公司人力资源部的工作仍倾向于传统的事务性人事管理阶段，还不具备统筹规划、管理的战略高度，也缺乏与先进的人力资源管理思想相结合的、适合公司特点的、系统的、可操作的制度和措施。
第三，企业的职工至今存在着计划经济条件下形成的干部和工人两种身份，分别属于企业的人事和人资部门管理。
人为地限制了工人们的自我发展空间，人为地削弱了干部们的竞争意识，使企业人力资源潜力得不到充分挖掘。
第四，公司尚未把企业文化、有效的激励机制纳入人力资源管理并加以充分重视。
企业文化及激励机制在一个企业中所具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能均没有被很好地挖掘出来，员工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略难以达成一致。
3.2.1用人
长期以来，ABC公司作为国有企业，必须保证稳定，没有权力裁员，人员按计划进出，用人机制不够灵活，人员进出通道不畅，公开竞争、择优上岗的机制还不够完善，大多数员工普遍存在求稳心态，学习的动力不足，创新意识明显落后于其他竞争性行业。
员工整体素质尤其是技能人员的技能水平较低，一线工人不安心本职工作，导致了一线生产技能人才匮乏；人员的结构性矛盾相当突出，企业人员“既多又少”，即企业人员总数很多，但真正能干工作、能干好工作的人又很少。
三产多经企业与主业人员混岗问题严重，计划外用工不规范，临时性用工增多，劳动关系未理顺，潜在的劳动争议风险较大。
主要原因是一是国企在发展过程中形成的制度上的缺陷；二是员工长期处于国企，工作稳定，缺乏危机感，缺乏竞争意识。
公司的招聘、选拔办法单一，缺乏科学的手段。
虽然部分岗位采用了人员竞聘上岗，但缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制。
3.2.2培训
建立有培训制度，但所关注的培训内容大部分是基本技能、高级技能，没有将员工具备综合运用知识的能力作为培训的内容。
高级管理人员培训目标不明确，培训与使用脱节，培训开发与企业发展战略脱节，培训工作缺乏长远规划以及培训渠道狭窄，在培养员工的实践能力和创新能力方面明显薄弱。
主要原因一是管理层对培训的要求度不高，培养高素质人才的意识不够，没有建立有效的培训考核激励机制，没有将培训纳入常态管理；二是员工自身的要求不高，岗位长期不流动，安于现状思想严重。
3.2.3绩效
国有企业长期以来处于吃大锅饭状态，企业所面临的最为严峻的挑战之一，就是如何将员工中的绩效优异者、一般者以及较差者区分开来。
ABC公司目前的绩效考评体系，考核结果人与人之间差别不大，使考评流于形式，没有达到引入竞争、增进绩效的效果。
同时，考核要分析配置的人力资源是否适应岗位需要，是否人尽其才。
而缺乏这些的结果就是现有员工缺乏积极性、人员流失严重，企业效率低下，而这又直接影响了企业的生存，对国有企业来讲是不利发展的。
目前对于各基层单位的考核，设定的考核的指标过于单一，缺乏科学性，主要依据是年度计划指标的完成情况。
但是由于各基层单位的指标由公司分解下达，缺乏市场依据和人力资源部的决策参与，导致计划指标与实际完成指标偏差较大，要么远远小于实际指标，能大幅超额完成；要么远远高于实际指标，无法完成，指标的考核无法发挥应有的激励作用。
而且，不利于对人才的正确评定。
3.2.4薪酬
薪酬构成不尽合理。
在工资总额构成中，真正能起激励作用的岗位工资和奖金部分比重偏低，而用于平均主义发放的基本工资、补贴数额较多。
很难起到激励先进、鼓励后进的作用。
不同的群体使用共同的薪酬分配模式，没有充分体现与收益分配相结合的多元化分配体制，薪酬的激励作用没有得到充分发挥。
员工整体薪资水平没有拉开差距，不同层级员工的能力、职责、贡献大小和其本身的价值没有得到充分体现。
对基层单位领导班子的考核主要采用目标责任制、民主评议、和任期综合考评的方式进行。
3.2.5主辅问题
在许多国有企业中都存在主业、辅业，主业、多经并存的问题，这也是国企改革的重点。
辅业企业主要由待业人员和主业富余员工组成，主要承担安置主业员工的职能，所以在很大程度上制约了辅业企业的发展，不利于企业形成符合自身发展需要的、合理的人才结构。
在人员激励方面，辅业与主业之间、辅业企业内部往往存在着多重标准。
一方面，主业与辅业的员工之间攀比严重，造成辅业企业一般执行主业的激励体系，缺乏自身的人员激励体系；另一方面，在辅业内部，正式员工与外聘员工也大多采取两套标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，严重影响了内部的公平性，也不利于引入和留住人才。
第4章ABC公司人力资源改进对策
4.1改进措施的思路
针对ABC公司人力资源管理存在的问题，考虑在企业现有的法人组织结构下，对机构不作大的调整，主要完善人资部门的管理权限，完善相关制度，修订考核办法，逐步建立起与现代企业制度相适应的、科学的人事管理机制和强有力的、渠道畅通的人才保障机制。
初期不作太大的变动，能综合考虑公司、员工、管理层多方面的利益诉求，争取找到一个平衡点。
人力资源管理不像生产、销售、财务管理，能取得立竿见影的效果，它的影响是延时的、长久的，建立的过程也是一个循序渐进的过程。
4.1.1完善人资管理部门职能
人力资源管理部作为牵头部门，要负责搭建起起现代人力资源管理体系框架，而且要有效率地运行这个体系，对公司内能否成功构建现代人力资源管理体系至关重要。
4.1.2建立健全动态的用人机制
在控制人员总量的前提下，对公司系统现有人员建立以竞争为核心的动态用人机制。
制定和实施人力资源规划，包括宏观、微观和长期、短期人力资源的招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，做好人才梯队建设。
建立企业人才储备库，克服企业人员富余和人员短缺并存的困境。
特别注意员工与岗位的切合度，避免过于追求人才的高素质，忽视了岗位需求的合理、有效。
4.1.3健全培训制度和考评体系
公司要建立与企业的战略性经营目标联系在一起的培训管理办法，要求员工了解整个工作系统，包括所从事的职位、所在部门之间的关系以及他们所在的公司内部的各种关系。
建立培训考核体系和培训档案，
4.1.4修订完善绩效考核体系
修订现有的考评制度，制定逐级、分层考评体系，重点解决在绩效指标设置、绩效考核、绩效沟通与面谈、绩效评价结果的运用方面存在的问题，客观、公正、准确地评价公司下属各级单位以及员工的绩效，为进行工作评价、薪酬分配、人才培养、人才选拔和职务晋升提供客观依据。
4.1.5建立新的薪酬分配制度
改革现行的岗位技能工资制度，建立以岗位薪点工资为主的基本工资制度、多种分配形式相结合的工资分配体系，使工资分配向优秀人才、关键岗位、生产一线以及工作业绩突出的员工倾斜，充分调动员工的积极性、主动性和创造性
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