运营腾讯8分钟产品课的笔记.docx
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运营腾讯8分钟产品课的笔记
腾讯8分钟产品课的笔记
第一集用户
一切以用户价值为依归——这是腾讯的经营理念。
我们打造过几千款产品、拥有3100多名产品经理，几乎所有工作都提倡围绕用户展开。
如何做到一切以用户价值为依归？
我们来分享四个方面的内容。
首先，定义用户。
产品初创，需要思考你的产品服务于谁，目标用户是怎样一群人，他们的喜好是什么，在什么场景下使用产品。
以QQ音乐为例，这款产品的目标用户非常广泛，为了得到用户画像，产品团队将用户按照年龄段分成80前、80后、85后、90后、95后和00后，分别调查了不同用户群体喜爱的偶像，以深入了解他们的日常生活。
第二，接近用户。
真正理解用户，光靠空想是不行的，得真刀真枪去接近他们。
用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据……这些都是我们接近用户的方法。
腾讯曾经有一个著名的10-100-1000法则。
要求团队每月通过电话或面对面的方式接触访谈10个用户，真正回复100个用户在论坛或微博上的发帖，阅读1000个用户在各个渠道上的反馈。
腾讯也会采取各种各样的方法来接近用户。
比如移动互联网事业群曾启动过一个走进用户、倾听心声的“用户零距离”项目。
大半年中，项目组陆续走进各个场景，贴近保安、白领、大学生等不同人群，观察他们的手机生活，收集最真实的反馈。
第三、了解用户。
接近用户是为了更好地了解用户，特别当你面对海量用户时，你需要变换不同身份、角度、环境、场景，理解各种用户群的使用需求。
我们来看看腾讯手机管家的例子。
这款产品在安全应用市场上一直名列前茅，然而它也有过一段忽略用户研究、盲目追加功能的历程，使得竞争对手在短时间内占据了优势。
手机管家团队是如何解决这个问题的呢？
腾讯无线产品安全部的产品经理们做了如下分享：
“这个时候我们停下来做了两件事情：
一是我们把产品经理、设计师都赶下线，到用户中去做访谈和调研。
我们去到厂区、学校，去到三、四线城市做街坊，了解用户需求。
第二件事情是，我们把以往的用户数据都调出来，做了一个很细致的数据分析，从而发现了用户的真实画像。
为了更好地定义产品的核心功能，我们把手机用户分成了四类：
蝌蚪、考拉、穿山甲和河马。
蝌蚪是那种“我什么都不懂”的用户，他们刚刚从一台功能机，换了一台智能手机，对于智能机的使用与操作了解少之又少，而这一类用户在当时是数量最多的一类。
我们意识到了非常重要的一点：
这些用户不太搞得清楚智能手机到底是怎么一回事，所以他们更加需要一个简单快捷的一键式处理。
他们不想得知问题与问题背后代表的含义，因为完全不懂，他们的需求就是点一下就能解决问题。
这是手机管家4.0这个版本最核心的一点，叫做一键式的体验设计。
其次是穿山甲，因为智能手机还是在发展，那一批早期尝试的安卓和IOS智能手机的用户，他们开始了解到这个手机的用法，他们开始从蝌蚪成长为穿山甲，他们非常在意探索，也就是说，除了一键式处理方法外，他们可能还需要更高级的东西。
例如，有一个问题诞生，他们不单只想解决这个问题，他们还想问为什么，以及他们能不能参与其中，给出一些他们自己定制化的策略。
这是穿山甲。
还有一类用户叫做考拉。
考拉用户的想法基本上是：
我大概知道是这么一回事了，但我也不关心，不关注，我也无所谓，这类用户也会占到一定比例。
最后一类是河马，这类用户代表着手机尤其是安卓手机最巅峰的一些用户，他们完全懂得这个手机是怎么一回事了，他们不信任所有的安全软件，他觉得OK，你不要和我说那么多，我自己能搞定，我一个安全软件都不会装，你也别跟我提各种一键式处理，我自己都能搞定。
我们知道安全市场是一个长跑，你不可能说在半年或一年内，你就能打败对手，长跑讲究的是耐力，我们从用户使用行为和用户数据上也看到了这一点，应该说用户对你的好感度的提升，意味着你的长跑在后面有着更好的优势。
”
最后，变成用户。
把思维改变为用户模式，或者自己本身就是产品的忠实用户，这是做任何产品的最佳状态，这需要洞察人性、以己推人。
在腾讯，几乎所有游戏制作人都是游戏的重度爱好者甚至骨灰级玩家。
知名游戏制作人姚晓光在腾讯有一门经典课程《像蘑菇一样思考》，其中讲述了一个小故事：
有一个精神病人，他每天什么都不做，打着一把伞躲在角落里，所有医生都觉得这个人没救了。
一天，有一位心理专家站在他身边，什么都不说，拿着一把伞跟他一样蹲在那里，坚持一个星期以后，他终于向专家身边凑了凑，说了一句话：
“难道你也是蘑菇？
”
这个故事告诉我们什么呢？
作为产品经理，我们要扎根“蘑菇群”，了解蘑菇的生存法则，就像心理医生潜入病人的生活一样，久而久之，耳濡目染之后，可以用他的方式来思考，才能迅速理解问题所在。
变成用户最高的境界是什么呢？
小马哥认为，真正好的产品经理，能够让自己瞬间变成一个产品外行。
怎样才能变成产品外行？
你要放下脑袋里装下的所有事，想象自己是一个很初级、什么都不懂的用户来使用产品。
这是非常难的一个功力，因为产品经理们总是太专家了，会把事情想得很复杂，把功能做得很高级，但也许这些功能并非用户所需。
最后，产品经理还需要保持对用户的敬畏之心。
有些产品用夸张、虚假的传播手段去吸引用户眼球，用户点开发现只是一个玩笑，就会失去对产品的信任。
有些产品勤奋地打扰用户，每天都跳出弹窗，对于用户来说，只是徒增垃圾信息。
还有的产品，窃取泄露用户隐私，这些都是对用户利益的损害。
这一集《腾讯8分钟产品课》，和大家分享的是《用户》，关于用户我们有哪些经验？
1、定义用户：
明确产品服务于谁，目标用户是怎样一群人，他们的喜好是什么，在什么场景下使用产品。
2、接近用户：
用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察行为、分析数据……通过多种渠道接近用户，持续获取真实的用户画像。
3、了解用户：
站在用户角度思考问题，变换不同角度、身份、环境、场景，理解各种用户群的使用需求。
4、变成用户：
把思维改变为用户模式，最好是自己就是产品的忠实用户。
第二集定位
初创产品，首先要思考定位。
什么是产品定位？
我们可以重点思考三个问题：
产品服务于谁？
解决用户什么场景下的什么问题？
边界在哪里？
我们发现做的好的产品，往往能一句话说清产品定位。
比如：
电脑管家——保护你电脑安全的默默无闻的工具；手机QQ浏览器——提供快速、简洁浏览体验的效率工具；QQ邮箱——为亿万用户提供高效、稳定、便捷电子邮件服务的工具。
如何给产品定位，我们需要重点学习三方面内容。
1、产品创立初期，如何确定定位？
可以考虑三个方面：
用户价值、竞品情况和自身优势。
我们来看看全民K歌的例子：
14年全民K歌立项时，K歌市场竞争十分激烈，面对明星产品珠玉在前，K歌如何找准定位抢占市场呢？
听听全民K歌产品负责人马里奥怎么说。
案例：
全民K歌初创期，如何确立产品定位？
“大家好，我是马里奥，全民K歌的产品经理。
今天来给大家介绍一下，全民K歌这样一款产品，我们是如何在初期去确立它的产品定位的。
首先，从需求的角度，我们觉得在音乐这个领域，有很多的需求。
比如说，有听、有看、有唱。
在过去十年里面，腾讯创造了一个非常成功的“听”的产品，叫QQ音乐，但是在“唱”这个领域，其实我们并没有很多成功的案例，所以我们觉得“唱”是有很大的潜力和机会的。
那么既然决定了做“唱”这件事情，究竟如何去实现呢？
是把它作为一个简单的功能，放到QQ音乐里面，还是做一款独立的产品？
最终通过很多的用户调研，我们发现唱和听，这两个群体还是有些差异的，很多老人家或者小孩，也许不经常地去听歌，但是，很愿意去唱歌唱戏曲。
同时，如果作为一个独立的产品，它也许会获得更强的成长性。
所以我们就决定，把K歌做成一个独立的产品。
第三点，我们在推出这款产品之后，究竟有哪些竞争优势可以吸引到用户。
我们发现，腾讯最强的就是社交关系链，那如果把社交关系链和唱歌的能力用更好的方式耦合到一起，也许会擦出非常大的火花，所以最终我们明确了自己的产品定位，就是一个具有熟人关系链的、独立的唱歌工具。
”
定位代表了产品方向，围绕定位的持续打磨才能让产品定位变成用户感知到的产品特性。
案例：
明确定位后，K歌团队接下来做了什么？
首先，围绕核心定位“唱歌工具”提高基础体验。
K歌团队成员八仙过海各显神通，深入KTV的用户场景，疯狂体验国内外各种竞品。
其次，在产品中引入熟人关系链，K歌陆续推出好友合唱、好友打擂、好友排行等社交功能，不仅引爆新的用户增长，也为产品构筑了闭环能力。
用户带着“唱”的需求使用全民K歌，唱完发布作品，通过微信、QQ分享到社交圈，好友们点开后可以播放、评论、送花、合唱甚至PK，成为新的种子用户，开启下一个闭环。
通过唱歌和社交的打磨，全民K歌半年内实现了日活跃用户破100万，用户留存达72%，迅速成为行业领头羊。
从K歌的案例可以看到，产品初始阶段，定位要清晰且聚焦，像圆锥的头，小而锋利，把核心需求做透，并围绕定位持续打磨，才能快速抢占地盘。
2、产品定位是一成不变的吗？
当全民K歌用户量级从百万到千万时，团队发现用户需求发生了变化，当时出现了什么问题，又是怎么解决的呢，来听听马里奥的分享。
案例：
用户需求如何变化？
全民K歌如何相应转型？
“那么在全民K歌这款产品上线一年之后，我们发现整个产品数据有了极大的提升，但是问题也随之出现了。
每天愿意去唱歌的用户永远是一个恒定的比例，无论我们作什么样的引导，大概每天只有40%的用户会愿意唱歌，但与此同时呢，每天大概有60%-70%的用户愿意去看更多的好友的内容，或者去处理一些跟他有关的消息。
这时候我们就开始反思自己一开始的产品定位，这样一款工具化产品是否已经不适应于它现在的发展了，那我们是否需要做一些尝试和调整，把它从原先的工具，变成一个社区呢？
因此，在新的版本里面，我们做了一个很大胆的尝试，我们把用户的好友动态放到一个最主要的界面，我们把用户的消息变成了一个独立的模块，那么这样一个大胆的调整之后，我们也观察了一下数据，非常令人欣慰的是，我们看到，唱歌的用户并没有因此而减少，同时原先的只有60%-70%的用户愿意去看动态，现在提升到了90%，那整个社区也变得更加活跃，用户的黏性得到了极大的增强。
那我们认为，全民K歌在这个阶段就完成了一次比较成功的转型，把他从一个简单的工具升级为了一个更具有想象力空间的社区产品。
”
随着市场切入越深，产品边界扩大，当用户群种类和属性发生变化时，定位也会转型。
3、即使产品在不断转型，但始终要牢记自己的核心定位。
对全民K歌来说，“唱歌”始终是产品的核心功能，也是用户价值所在。
强化社区功能的同时，团队也在不断推出练歌、音效、变唱等一系列围绕唱歌功能的创新体验，持续打磨唱歌工具本身的基础实力。
无论产品界面如何变化，唱歌按钮始终处在界面中心。
全民K歌产品从初始、发展、转型、最终完成生态转变，就是不断思考定位并围绕定位持续打磨的过程。
这一集腾讯8分钟产品课，和大家分享的是产品定位，关于定位我们有哪些经验？
1、产品初期，定位要清晰且聚焦，围绕定位持续打磨，才能打开市场；
2、产品定位不是一成不变的，随着产品成长，边界也在扩大，定位也会转型；
3、时刻谨记产品的核心定位，基础能力值得持续打磨。
第三集需求
我们在第一集《用户》中谈到“一切以用户价值为依归”，需求来源于用户，产品经理需要不断接近和了解用户，广泛获取用户的需求；但有些需求，用户并不会直接表达出来，有时甚至自己都没有意识到，这就需要产品经理以更大的格局来搜集和分析，也就是我们常说的——需求来源于用户，但不止于用户。
一起来看三个问题。
一、什么是产品需求？
需求来源于生活。
人类生活中存在各种问题，为了解决问题，就产生了需求，无论是实体产品还是互联网产品，都是为了解决用户生活中的问题、满足用户的需要而存在的。
张小龙曾说，需求的本质往往可以归结为人的心理诉求，微信这个产品，在设计之初，更多的是一个生活方式，而非仅仅一个通信工具。
用户选择使用微信的驱动力，并非仅仅为了节省通信费，还为了获取一种心理满足。
微信的很多功能都围绕这个理念而设计：
“摇一摇”顺应了人对随机性的好奇心，人们用简单的动作，就能找到跨空间的同类群体；“朋友圈”满足了每个人都希望获取关注，产生存在感和价值感的需求，朋友圈让用户既能扎堆但又不用暴露好友，很好地照顾到用户的安全舒适感，满足了私密性需求。
二、如何获取需求？
需求来源于生活，来源于用户，产品经理需要体验生活、深入用户，来感受和把握时代潮流，感知用户是什么样的人，有哪些兴趣喜好，从而获取需求灵感。
我们来看微信群红包的例子。
广东有过年“闹利是”（讨红包）的风俗，春节后，员工一般都会找老板领开工利是，产品经理们就想，这种线下发红包的方式能不能移到线上呢？
在具体玩法上，产品经理想到在腾讯随机抽红包很有趣，每个人抽到的钱是不一样的，金额差别很大，这个过程很好玩儿。
所以微信群红包从一诞生，就是被设计成跟日常生活里大家感受到的一样，可以抢，抢到的金额还不一样，充满随机性和趣味性。
好的产品经理，无论是走路，还是吃饭，甚至躺在床上，往往都在观察生活的细节，琢磨用户的心理，不断体验，挖掘需求，设计出更让用户心动的产品。
三、如何分析需求？
我们往往会获取到大量的需求，每一个都需要满足吗？
做什么？
不做什么？
先做什么？
后做什么？
来看看移动支付的例子。
“大家好，我是腾讯基础支付平台产品负责人陈起儒。
2014年，在微信红包的带动下，我们的支付业务迅猛发展，那同时也暴露出我们的平台存在着很多的问题。
比如我们的用户，在发红包的过程当中，很多时候发不出去；在提取资金的时候，资金却常常到不了账；我们的商户在使用各种功能的时候，却无法满足自身的需求。
在众多的需求前提下，我们应该怎么样评判，哪一个做，哪一个不做，先做什么，后做什么，这成为我们当时的一个课题。
于是，团队把整个需求分为4个等级。
第一，是我们资金的安全性和可用性，就是说在我们整个保障安全的前提下，我们的每一笔支付都能够顺利地被使用，让用户像水一样，把资金流来流去，不会出现中断，这是一个必备的前提，也是基础的保障；第二层级就是我们的用户体验，使我们的支付业务，在用户使用的过程当中能够快速、清晰、并且能够在界面美观的前提下，感到更舒服，更愉悦；第三层级就是我们的扩展性和兼容性，是不是能让各种各样用户的银行卡都能够被绑定、使用，是不是让用户线上线下的场景都可以被兼容。
这些是可以让我们的用户群，越来越多越广泛地被应用；第四层级，就是我们产业的生态，行业上下游，我们和银行合作机构的关联，是不是更加紧密，这些有助于我们支付行业能够长期健康有序平稳地发展。
那这四个层次，构建了我们整个评判需求优先级的一个体系。
它就像一个金字塔一样，让我们从基础，到高级，不断依序去满足去实现。
对于第一层级，最大的痛点是用户在春节节日期间红包发不出去，我们发现，支付业务和传统的互联网业务非常不同，它的链条非常之长。
从微信（QQ）平台，到微信支付（QQ钱包）平台，到FIT基础支付平台，再送到银行接口，任何一个环节都可能导致我们的支付变慢。
在梳理过程中，我们发现银行接口处理的并发量是一个重要的瓶颈。
这是因为，传统银行的设计，无法满足互联网移动支付业务，小额高频，1秒钟达到几万，甚至几十万笔的支付请求。
那通过这样的梳理，我们重点优化了银行接口，使银行的核心处理系统满足支付业务的小额高频的处理请求。
最终，在我们和银行团队共同的努力下，我们快捷并发的总容量扩展了30倍以上，解决了这样的一个痛点。
第二层级用户体验，最大的痛点，是我们提现到账的速度慢。
2014年中，我们做了一个用户调研，发现我们理财通赎回到账的速度竟然比我们主要竞品慢6倍以上。
这使我们深受触动，于是，我们把从用户提现开始，到送交到银行处理整个链条进行了逐步的拆解。
我们发现，在腾讯内部处理的时长高达半个小时以上。
这是因为我们在处理提现到账的时候，还在每一笔都经过人工的审查，在支付业务当中，这显然是不能接受的。
于是我们优化了我们系统处理的方式，把人工审批进行了自动的处理，那通过这样的一个提升，我们大大优化了提现人工处理的时长。
那经过我们在安全性的考量情况下，我们上线了新的实时付款系统，这使得我们整个从提交到送交到银行，优化了半个小时以上。
另外一方面，我们也把银行的批量处理的接口进行了单笔处理，这使得我们（发到银行的）数据包等待的时长大大地缩短。
经过这一系列的改善的动作，我们使得用户提现几乎可以做到实时到帐，这大大优化了各个业务用户在提取资金的时候的核心的体验。
”
一般来说，每个业务都可以建立从基础到高级的需求模型——从可用性、用户体验、扩展兼容到完善生态。
我们优先保障可用性，不断优化体验，这两层需要不断打磨完善，这是产品的核心能力；之后，再扩展更多用户群，放大影响力，实现业务生态布局，从基础到高级依次向上满足。
这一集《腾讯8分钟产品课》，和大家分享的是需求，关于需求我们有哪些经验？
一、什么是产品需求？
需求来源于生活，需求的本质往往可以归结为人的心理诉求。
二、如何获取需求？
产品经理需要体验生活、深入用户，去感受和把握时代潮流，感知用户是什么样的人，有哪些兴趣喜好，从而获取需求灵感。
三、如何分析需求？
面对各种各样的需求时，我们按照可用性、更佳体验、扩展兼容、生态完善四个方面进行分层，从基础到高级依次向上满足。
你的产品核心的需求是什么？
如何获取的？
需求层级是如何划分的，为什么这么划分？
欢迎告诉我们。
第四集时机
产品经理都知道，时机对于产品是非常重要的。
那什么是产品的“时机”？
产品经理从哪些维度判断时机是否成熟呢？
我们认为，好的时机，是指产品的推出既顺应行业环境的发展，又具备一定的用户认知基础，且能力已提前储备到位。
先来看行业环境，包括技术发展趋势、社会人文变迁、经济发展变化、国家政策变革是否孕育新机会。
例如直播行业为什么近年会发展得如火如荼？
一方面，得益于移动互联网技术升级，智能手机普及，这些技术让直播得以随时随地发生；另一方面，也依赖于消费升级时代的到来，单纯图文、音频这种传统呈现方式的供给已经很多了，用户需要更直观、实时的新方式，直播满足了这样的市场需求，因而能形成“打赏”这种成熟的商业模式。
第二个维度是看用户认知，看用户习惯是否养成。
以微信支付为例，微信初涉移动支付这个市场时，用户对移动支付已有所接触，非常乐于接受微信支付这个产品，这有利于微信支付迅速打开局面。
如果说前两个维度是向外看，那么第三个维度则是审视自身的能力储备，看团队能力、产品能力是否在时机到来前就已到位。
还是以微信支付为例，面对强大的竞争对手，这项业务能够迅猛发展的关键，也与腾讯多年来在财付通与社交关系链上的能力储备有关。
苹果在研发iPhoneX时，希望能增强前置摄像头功能，在全球范围内寻找新硬件上的技术合作时，他们看中了天天P图团队的变脸技术。
2017年发布这款手机时，用户还可以在部分苹果体验店体验到这个好玩儿的变脸功能。
这项合作的背后，是P图技术团队在AI图像识别领域的提早布局，经年累月对人脸融合技术的持续打磨升级，并在多个刷屏级运营活动中不断历练，最后才能在激烈的竞争中凭借可靠技术脱颖而出，抓准时机。
除了从行业环境、用户认知、能力储备三个维度来判断大的风口、时机，确保产品的推出能顺风发力、顺势而为，对于已推出的产品，产品经理也要擅于抓住小时机，借力流行热点，用合适的运营手段，使产品得到更好发展。
2015年春节，微信支付与央视春晚合作了摇一摇红包。
央视春晚每年都是中国人一道绕不开的“年夜饭”，除了一起吃这道“年夜饭”，还要领红包，所以摇一摇抢红包是非常符合用户需求和节日气氛的。
借助这个热点时机，微信红包刷新了用户对线上红包的认知，引导用户建立了节庆情景下的沟通方式和生活习惯，带动了微信支付的业务发展，助推了微信支付业务弯道超车。
天天P图也是一款非常擅于利用热点时机进行推广的产品，配合电视剧《武媚娘》热播、六一儿童节、八一建军节等时间点，先后推出了“全民COS武媚娘”、“一键生成小学生证件照”、“军装照献礼建军90周年”等火爆刷屏活动，每次都实现UV全部破亿，助力产品荣登APPstore等应用市场的榜首。
最后，让我们来看看微信这款国民级产品是如何识别时机的。
2010年起，移动互联网迅猛发展，智能终端开始迅速普及，用户扩散速度是PC互联网的3倍，移动互联网的“大众时代”即将到来。
LBS、移动搜索、移动SNS、移动支付、浏览器等基础支撑应用，与不断涌现的3D显示、感应功能等创新技术相互融合，提供了许多创新空间。
移动互联网IM工具的兴起也体现了这一点，对用户来说，移动IM费用极低，用户可以轻松管理各类信息，还可以跨平台管理关系链，这些明显优势很被用户接受。
张小龙敏锐观察到了这些行业发展动向和用户认知变化，也留意到一些移动聊天软件正在快速兴起，于是产生了一个想法——腾讯要做移动互联网时代新的IM，并迅速得到了小马哥的认同。
回望这个起点，小龙表示“开始做微信的时候并没有想太多，只是觉得这是一个新的移动互联网的机会，我们应该抓住”。
除了对行业环境、用户认知有敏锐嗅觉与准确判断外，更重要的成功因素，是团队能力与产品能力的储备。
微信团队成员大多来自QQ邮箱团队，经过3年打磨，QQ邮箱以简洁易用、安全稳定于2008年成为国内使用人数最多的邮箱产品。
这支团队有一种面向产品的文化，共同目标是做出一个“专业”、“用户喜爱”的优秀产品，极端重视用户体验，拥有“少即是多”的设计理念，在不断与邮箱用户互动的过程中，团队对于产品和用户的理解不断加深，做出了很多深受用户喜爱的产品。
漂流瓶为用户提供了全新的陌生人交友渠道和新奇有趣的体验，大幅提高了邮箱用户活跃度和用户粘性，这一产品形态后来也被应用到微信中。
除了形成了一致的产品理念，QQ邮箱阶段还磨合了团队，搭建了人才梯队，积累了技术能力和敏捷开发的经验，这些都为微信这一阶段奠定了能力基础。
2010年11月，微信项目正式启动，11年1月，第一个版本快速上线，而到了2012年——许多人心目中中国移动互联网的第一个普及年到来时，微信已迭代多个版本，开发出语音、附近的人、摇一摇、二维码等多个受欢迎的功能，用户数呈爆发式增长，抓准了移动互联即时通讯领域的时机。
这一集《腾讯8分钟产品课》，和大家分享的是时机。
产品经理可以根据行业环境、用户认知和能力储备三个角度来识别时机是否到来，推出产品顺风发力、顺势而为。
对于已推出的产品，产品经理要擅于借力热点时机进行运营，使产品推广获得收益。
你是否有抓住时机或错失时机的例子，当时的思考是什么？
还有哪些时机把握得很好的产品？
你觉得现在周围还有哪些需要抓住的时机吗？
欢迎告诉我们。
第五集匠心
没有产品是一蹴而就的。
即使是微信、QQ、手机QQ浏览器这些用户量过亿的国民产品，它们的第一版都不完善。
微信的朋友圈正式发布前有三十多个内部版本；手机QQ浏览器起步时，被用户认为是一款用来偷菜的工具，在性能上比竞争对手落后很多；QQ发布近20年来，也进行了无数次迭代和细节的优化…….
每一个广受用户喜爱的产品，都像一件工艺品；而每一位产品经理，都是一位工艺匠人，从0到1，专注的持续打磨着自己的作品。
看过纪录片《寿司之神》的人，会被小野二郎对寿司的执着感动：
他对顾客观察得非常仔细，会根据性别调整寿司大小；他会记住客人的座位顺序和客人左撇子的习惯，来调整寿司摆放的位置；他会亲自监督醋米的温度，腌鱼时间的长短，按摩章鱼的力度，以此确保寿司的品质。
作为寿司界的大神，他每时每刻都在想，如何将寿司做到更好。
日本将这位用极致的心做食物的人视为国家珍宝。
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