运营腾讯8分钟产品课的笔记.docx
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运营腾讯8分钟产品课的笔记
腾讯8分钟产品课的笔记
第一集用户
一切以用户价值为依归——这是腾讯的经营理念。
我们打造过几千款产品、拥有3100多名产品经理,几乎所有工作都提倡围绕用户展开。
如何做到一切以用户价值为依归?
我们来分享四个方面的内容。
首先,定义用户。
产品初创,需要思考你的产品服务于谁,目标用户是怎样一群人,他们的喜好是什么,在什么场景下使用产品。
以QQ音乐为例,这款产品的目标用户非常广泛,为了得到用户画像,产品团队将用户按照年龄段分成80前、80后、85后、90后、95后和00后,分别调查了不同用户群体喜爱的偶像,以深入了解他们的日常生活。
第二,接近用户。
真正理解用户,光靠空想是不行的,得真刀真枪去接近他们。
用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据……这些都是我们接近用户的方法。
腾讯曾经有一个著名的10-100-1000法则。
要求团队每月通过电话或面对面的方式接触访谈10个用户,真正回复100个用户在论坛或微博上的发帖,阅读1000个用户在各个渠道上的反馈。
腾讯也会采取各种各样的方法来接近用户。
比如移动互联网事业群曾启动过一个走进用户、倾听心声的“用户零距离”项目。
大半年中,项目组陆续走进各个场景,贴近保安、白领、大学生等不同人群,观察他们的手机生活,收集最真实的反馈。
第三、了解用户。
接近用户是为了更好地了解用户,特别当你面对海量用户时,你需要变换不同身份、角度、环境、场景,理解各种用户群的使用需求。
我们来看看腾讯手机管家的例子。
这款产品在安全应用市场上一直名列前茅,然而它也有过一段忽略用户研究、盲目追加功能的历程,使得竞争对手在短时间内占据了优势。
手机管家团队是如何解决这个问题的呢?
腾讯无线产品安全部的产品经理们做了如下分享:
“这个时候我们停下来做了两件事情:
一是我们把产品经理、设计师都赶下线,到用户中去做访谈和调研。
我们去到厂区、学校,去到三、四线城市做街坊,了解用户需求。
第二件事情是,我们把以往的用户数据都调出来,做了一个很细致的数据分析,从而发现了用户的真实画像。
为了更好地定义产品的核心功能,我们把手机用户分成了四类:
蝌蚪、考拉、穿山甲和河马。
蝌蚪是那种“我什么都不懂”的用户,他们刚刚从一台功能机,换了一台智能手机,对于智能机的使用与操作了解少之又少,而这一类用户在当时是数量最多的一类。
我们意识到了非常重要的一点:
这些用户不太搞得清楚智能手机到底是怎么一回事,所以他们更加需要一个简单快捷的一键式处理。
他们不想得知问题与问题背后代表的含义,因为完全不懂,他们的需求就是点一下就能解决问题。
这是手机管家4.0这个版本最核心的一点,叫做一键式的体验设计。
其次是穿山甲,因为智能手机还是在发展,那一批早期尝试的安卓和IOS智能手机的用户,他们开始了解到这个手机的用法,他们开始从蝌蚪成长为穿山甲,他们非常在意探索,也就是说,除了一键式处理方法外,他们可能还需要更高级的东西。
例如,有一个问题诞生,他们不单只想解决这个问题,他们还想问为什么,以及他们能不能参与其中,给出一些他们自己定制化的策略。
这是穿山甲。
还有一类用户叫做考拉。
考拉用户的想法基本上是:
我大概知道是这么一回事了,但我也不关心,不关注,我也无所谓,这类用户也会占到一定比例。
最后一类是河马,这类用户代表着手机尤其是安卓手机最巅峰的一些用户,他们完全懂得这个手机是怎么一回事了,他们不信任所有的安全软件,他觉得OK,你不要和我说那么多,我自己能搞定,我一个安全软件都不会装,你也别跟我提各种一键式处理,我自己都能搞定。
我们知道安全市场是一个长跑,你不可能说在半年或一年内,你就能打败对手,长跑讲究的是耐力,我们从用户使用行为和用户数据上也看到了这一点,应该说用户对你的好感度的提升,意味着你的长跑在后面有着更好的优势。
”
最后,变成用户。
把思维改变为用户模式,或者自己本身就是产品的忠实用户,这是做任何产品的最佳状态,这需要洞察人性、以己推人。
在腾讯,几乎所有游戏制作人都是游戏的重度爱好者甚至骨灰级玩家。
知名游戏制作人姚晓光在腾讯有一门经典课程《像蘑菇一样思考》,其中讲述了一个小故事:
有一个精神病人,他每天什么都不做,打着一把伞躲在角落里,所有医生都觉得这个人没救了。
一天,有一位心理专家站在他身边,什么都不说,拿着一把伞跟他一样蹲在那里,坚持一个星期以后,他终于向专家身边凑了凑,说了一句话:
“难道你也是蘑菇?
”
这个故事告诉我们什么呢?
作为产品经理,我们要扎根“蘑菇群”,了解蘑菇的生存法则,就像心理医生潜入病人的生活一样,久而久之,耳濡目染之后,可以用他的方式来思考,才能迅速理解问题所在。
变成用户最高的境界是什么呢?
小马哥认为,真正好的产品经理,能够让自己瞬间变成一个产品外行。
怎样才能变成产品外行?
你要放下脑袋里装下的所有事,想象自己是一个很初级、什么都不懂的用户来使用产品。
这是非常难的一个功力,因为产品经理们总是太专家了,会把事情想得很复杂,把功能做得很高级,但也许这些功能并非用户所需。
最后,产品经理还需要保持对用户的敬畏之心。
有些产品用夸张、虚假的传播手段去吸引用户眼球,用户点开发现只是一个玩笑,就会失去对产品的信任。
有些产品勤奋地打扰用户,每天都跳出弹窗,对于用户来说,只是徒增垃圾信息。
还有的产品,窃取泄露用户隐私,这些都是对用户利益的损害。
这一集《腾讯8分钟产品课》,和大家分享的是《用户》,关于用户我们有哪些经验?
1、定义用户:
明确产品服务于谁,目标用户是怎样一群人,他们的喜好是什么,在什么场景下使用产品。
2、接近用户:
用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察行为、分析数据……通过多种渠道接近用户,持续获取真实的用户画像。
3、了解用户:
站在用户角度思考问题,变换不同角度、身份、环境、场景,理解各种用户群的使用需求。
4、变成用户:
把思维改变为用户模式,最好是自己就是产品的忠实用户。
第二集定位
初创产品,首先要思考定位。
什么是产品定位?
我们可以重点思考三个问题:
产品服务于谁?
解决用户什么场景下的什么问题?
边界在哪里?
我们发现做的好的产品,往往能一句话说清产品定位。
比如:
电脑管家——保护你电脑安全的默默无闻的工具;手机QQ浏览器——提供快速、简洁浏览体验的效率工具;QQ邮箱——为亿万用户提供高效、稳定、便捷电子邮件服务的工具。
如何给产品定位,我们需要重点学习三方面内容。
1、产品创立初期,如何确定定位?
可以考虑三个方面:
用户价值、竞品情况和自身优势。
我们来看看全民K歌的例子:
14年全民K歌立项时,K歌市场竞争十分激烈,面对明星产品珠玉在前,K歌如何找准定位抢占市场呢?
听听全民K歌产品负责人马里奥怎么说。
案例:
全民K歌初创期,如何确立产品定位?
“大家好,我是马里奥,全民K歌的产品经理。
今天来给大家介绍一下,全民K歌这样一款产品,我们是如何在初期去确立它的产品定位的。
首先,从需求的角度,我们觉得在音乐这个领域,有很多的需求。
比如说,有听、有看、有唱。
在过去十年里面,腾讯创造了一个非常成功的“听”的产品,叫QQ音乐,但是在“唱”这个领域,其实我们并没有很多成功的案例,所以我们觉得“唱”是有很大的潜力和机会的。
那么既然决定了做“唱”这件事情,究竟如何去实现呢?
是把它作为一个简单的功能,放到QQ音乐里面,还是做一款独立的产品?
最终通过很多的用户调研,我们发现唱和听,这两个群体还是有些差异的,很多老人家或者小孩,也许不经常地去听歌,但是,很愿意去唱歌唱戏曲。
同时,如果作为一个独立的产品,它也许会获得更强的成长性。
所以我们就决定,把K歌做成一个独立的产品。
第三点,我们在推出这款产品之后,究竟有哪些竞争优势可以吸引到用户。
我们发现,腾讯最强的就是社交关系链,那如果把社交关系链和唱歌的能力用更好的方式耦合到一起,也许会擦出非常大的火花,所以最终我们明确了自己的产品定位,就是一个具有熟人关系链的、独立的唱歌工具。
”
定位代表了产品方向,围绕定位的持续打磨才能让产品定位变成用户感知到的产品特性。
案例:
明确定位后,K歌团队接下来做了什么?
首先,围绕核心定位“唱歌工具”提高基础体验。
K歌团队成员八仙过海各显神通,深入KTV的用户场景,疯狂体验国内外各种竞品。
其次,在产品中引入熟人关系链,K歌陆续推出好友合唱、好友打擂、好友排行等社交功能,不仅引爆新的用户增长,也为产品构筑了闭环能力。
用户带着“唱”的需求使用全民K歌,唱完发布作品,通过微信、QQ分享到社交圈,好友们点开后可以播放、评论、送花、合唱甚至PK,成为新的种子用户,开启下一个闭环。
通过唱歌和社交的打磨,全民K歌半年内实现了日活跃用户破100万,用户留存达72%,迅速成为行业领头羊。
从K歌的案例可以看到,产品初始阶段,定位要清晰且聚焦,像圆锥的头,小而锋利,把核心需求做透,并围绕定位持续打磨,才能快速抢占地盘。
2、产品定位是一成不变的吗?
当全民K歌用户量级从百万到千万时,团队发现用户需求发生了变化,当时出现了什么问题,又是怎么解决的呢,来听听马里奥的分享。
案例:
用户需求如何变化?
全民K歌如何相应转型?
“那么在全民K歌这款产品上线一年之后,我们发现整个产品数据有了极大的提升,但是问题也随之出现了。
每天愿意去唱歌的用户永远是一个恒定的比例,无论我们作什么样的引导,大概每天只有40%的用户会愿意唱歌,但与此同时呢,每天大概有60%-70%的用户愿意去看更多的好友的内容,或者去处理一些跟他有关的消息。
这时候我们就开始反思自己一开始的产品定位,这样一款工具化产品是否已经不适应于它现在的发展了,那我们是否需要做一些尝试和调整,把它从原先的工具,变成一个社区呢?
因此,在新的版本里面,我们做了一个很大胆的尝试,我们把用户的好友动态放到一个最主要的界面,我们把用户的消息变成了一个独立的模块,那么这样一个大胆的调整之后,我们也观察了一下数据,非常令人欣慰的是,我们看到,唱歌的用户并没有因此而减少,同时原先的只有60%-70%的用户愿意去看动态,现在提升到了90%,那整个社区也变得更加活跃,用户的黏性得到了极大的增强。
那我们认为,全民K歌在这个阶段就完成了一次比较成功的转型,把他从一个简单的工具升级为了一个更具有想象力空间的社区产品。
”
随着市场切入越深,产品边界扩大,当用户群种类和属性发生变化时,定位也会转型。
3、即使产品在不断转型,但始终要牢记自己的核心定位。
对全民K歌来说,“唱歌”始终是产品的核心功能,也是用户价值所在。
强化社区功能的同时,团队也在不断推出练歌、音效、变唱等一系列围绕唱歌功能的创新体验,持续打磨唱歌工具本身的基础实力。
无论产品界面如何变化,唱歌按钮始终处在界面中心。
全民K歌产品从初始、发展、转型、最终完成生态转变,就是不断思考定位并围绕定位持续打磨的过程。
这一集腾讯8分钟产品课,和大家分享的是产品定位,关于定位我们有哪些经验?
1、产品初期,定位要清晰且聚焦,围绕定位持续打磨,才能打开市场;
2、产品定位不是一成不变的,随着产品成长,边界也在扩大,定位也会转型;
3、时刻谨记产品的核心定位,基础能力值得持续打磨。
第三集需求
我们在第一集《用户》中谈到“一切以用户价值为依归”,需求来源于用户,产品经理需要不断接近和了解用户,广泛获取用户的需求;但有些需求,用户并不会直接表达出来,有时甚至自己都没有意识到,这就需要产品经理以更大的格局来搜集和分析,也就是我们常说的——需求来源于用户,但不止于用户。
一起来看三个问题。
一、什么是产品需求?
需求来源于生活。
人类生活中存在各种问题,为了解决问题,就产生了需求,无论是实体产品还是互联网产品,都是为了解决用户生活中的问题、满足用户的需要而存在的。
张小龙曾说,需求的本质往往可以归结为人的心理诉求,微信这个产品,在设计之初,更多的是一个生活方式,而非仅仅一个通信工具。
用户选择使用微信的驱动力,并非仅仅为了节省通信费,还为了获取一种心理满足。
微信的很多功能都围绕这个理念而设计:
“摇一摇”顺应了人对随机性的好奇心,人们用简单的动作,就能找到跨空间的同类群体;“朋友圈”满足了每个人都希望获取关注,产生存在感和价值感的需求,朋友圈让用户既能扎堆但又不用暴露好友,很好地照顾到用户的安全舒适感,满足了私密性需求。
二、如何获取需求?
需求来源于生活,来源于用户,产品经理需要体验生活、深入用户,来感受和把握时代潮流,感知用户是什么样的人,有哪些兴趣喜好,从而获取需求灵感。
我们来看微信群红包的例子。
广东有过年“闹利是”(讨红包)的风俗,春节后,员工一般都会找老板领开工利是,产品经理们就想,这种线下发红包的方式能不能移到线上呢?
在具体玩法上,产品经理想到在腾讯随机抽红包很有趣,每个人抽到的钱是不一样的,金额差别很大,这个过程很好玩儿。
所以微信群红包从一诞生,就是被设计成跟日常生活里大家感受到的一样,可以抢,抢到的金额还不一样,充满随机性和趣味性。
好的产品经理,无论是走路,还是吃饭,甚至躺在床上,往往都在观察生活的细节,琢磨用户的心理,不断体验,挖掘需求,设计出更让用户心动的产品。
三、如何分析需求?
我们往往会获取到大量的需求,每一个都需要满足吗?
做什么?
不做什么?
先做什么?
后做什么?
来看看移动支付的例子。
“大家好,我是腾讯基础支付平台产品负责人陈起儒。
2014年,在微信红包的带动下,我们的支付业务迅猛发展,那同时也暴露出我们的平台存在着很多的问题。
比如我们的用户,在发红包的过程当中,很多时候发不出去;在提取资金的时候,资金却常常到不了账;我们的商户在使用各种功能的时候,却无法满足自身的需求。
在众多的需求前提下,我们应该怎么样评判,哪一个做,哪一个不做,先做什么,后做什么,这成为我们当时的一个课题。
于是,团队把整个需求分为4个等级。
第一,是我们资金的安全性和可用性,就是说在我们整个保障安全的前提下,我们的每一笔支付都能够顺利地被使用,让用户像水一样,把资金流来流去,不会出现中断,这是一个必备的前提,也是基础的保障;第二层级就是我们的用户体验,使我们的支付业务,在用户使用的过程当中能够快速、清晰、并且能够在界面美观的前提下,感到更舒服,更愉悦;第三层级就是我们的扩展性和兼容性,是不是能让各种各样用户的银行卡都能够被绑定、使用,是不是让用户线上线下的场景都可以被兼容。
这些是可以让我们的用户群,越来越多越广泛地被应用;第四层级,就是我们产业的生态,行业上下游,我们和银行合作机构的关联,是不是更加紧密,这些有助于我们支付行业能够长期健康有序平稳地发展。
那这四个层次,构建了我们整个评判需求优先级的一个体系。
它就像一个金字塔一样,让我们从基础,到高级,不断依序去满足去实现。
对于第一层级,最大的痛点是用户在春节节日期间红包发不出去,我们发现,支付业务和传统的互联网业务非常不同,它的链条非常之长。
从微信(QQ)平台,到微信支付(QQ钱包)平台,到FIT基础支付平台,再送到银行接口,任何一个环节都可能导致我们的支付变慢。
在梳理过程中,我们发现银行接口处理的并发量是一个重要的瓶颈。
这是因为,传统银行的设计,无法满足互联网移动支付业务,小额高频,1秒钟达到几万,甚至几十万笔的支付请求。
那通过这样的梳理,我们重点优化了银行接口,使银行的核心处理系统满足支付业务的小额高频的处理请求。
最终,在我们和银行团队共同的努力下,我们快捷并发的总容量扩展了30倍以上,解决了这样的一个痛点。
第二层级用户体验,最大的痛点,是我们提现到账的速度慢。
2014年中,我们做了一个用户调研,发现我们理财通赎回到账的速度竟然比我们主要竞品慢6倍以上。
这使我们深受触动,于是,我们把从用户提现开始,到送交到银行处理整个链条进行了逐步的拆解。
我们发现,在腾讯内部处理的时长高达半个小时以上。
这是因为我们在处理提现到账的时候,还在每一笔都经过人工的审查,在支付业务当中,这显然是不能接受的。
于是我们优化了我们系统处理的方式,把人工审批进行了自动的处理,那通过这样的一个提升,我们大大优化了提现人工处理的时长。
那经过我们在安全性的考量情况下,我们上线了新的实时付款系统,这使得我们整个从提交到送交到银行,优化了半个小时以上。
另外一方面,我们也把银行的批量处理的接口进行了单笔处理,这使得我们(发到银行的)数据包等待的时长大大地缩短。
经过这一系列的改善的动作,我们使得用户提现几乎可以做到实时到帐,这大大优化了各个业务用户在提取资金的时候的核心的体验。
”
一般来说,每个业务都可以建立从基础到高级的需求模型——从可用性、用户体验、扩展兼容到完善生态。
我们优先保障可用性,不断优化体验,这两层需要不断打磨完善,这是产品的核心能力;之后,再扩展更多用户群,放大影响力,实现业务生态布局,从基础到高级依次向上满足。
这一集《腾讯8分钟产品课》,和大家分享的是需求,关于需求我们有哪些经验?
一、什么是产品需求?
需求来源于生活,需求的本质往往可以归结为人的心理诉求。
二、如何获取需求?
产品经理需要体验生活、深入用户,去感受和把握时代潮流,感知用户是什么样的人,有哪些兴趣喜好,从而获取需求灵感。
三、如何分析需求?
面对各种各样的需求时,我们按照可用性、更佳体验、扩展兼容、生态完善四个方面进行分层,从基础到高级依次向上满足。
你的产品核心的需求是什么?
如何获取的?
需求层级是如何划分的,为什么这么划分?
欢迎告诉我们。
第四集时机
产品经理都知道,时机对于产品是非常重要的。
那什么是产品的“时机”?
产品经理从哪些维度判断时机是否成熟呢?
我们认为,好的时机,是指产品的推出既顺应行业环境的发展,又具备一定的用户认知基础,且能力已提前储备到位。
先来看行业环境,包括技术发展趋势、社会人文变迁、经济发展变化、国家政策变革是否孕育新机会。
例如直播行业为什么近年会发展得如火如荼?
一方面,得益于移动互联网技术升级,智能手机普及,这些技术让直播得以随时随地发生;另一方面,也依赖于消费升级时代的到来,单纯图文、音频这种传统呈现方式的供给已经很多了,用户需要更直观、实时的新方式,直播满足了这样的市场需求,因而能形成“打赏”这种成熟的商业模式。
第二个维度是看用户认知,看用户习惯是否养成。
以微信支付为例,微信初涉移动支付这个市场时,用户对移动支付已有所接触,非常乐于接受微信支付这个产品,这有利于微信支付迅速打开局面。
如果说前两个维度是向外看,那么第三个维度则是审视自身的能力储备,看团队能力、产品能力是否在时机到来前就已到位。
还是以微信支付为例,面对强大的竞争对手,这项业务能够迅猛发展的关键,也与腾讯多年来在财付通与社交关系链上的能力储备有关。
苹果在研发iPhoneX时,希望能增强前置摄像头功能,在全球范围内寻找新硬件上的技术合作时,他们看中了天天P图团队的变脸技术。
2017年发布这款手机时,用户还可以在部分苹果体验店体验到这个好玩儿的变脸功能。
这项合作的背后,是P图技术团队在AI图像识别领域的提早布局,经年累月对人脸融合技术的持续打磨升级,并在多个刷屏级运营活动中不断历练,最后才能在激烈的竞争中凭借可靠技术脱颖而出,抓准时机。
除了从行业环境、用户认知、能力储备三个维度来判断大的风口、时机,确保产品的推出能顺风发力、顺势而为,对于已推出的产品,产品经理也要擅于抓住小时机,借力流行热点,用合适的运营手段,使产品得到更好发展。
2015年春节,微信支付与央视春晚合作了摇一摇红包。
央视春晚每年都是中国人一道绕不开的“年夜饭”,除了一起吃这道“年夜饭”,还要领红包,所以摇一摇抢红包是非常符合用户需求和节日气氛的。
借助这个热点时机,微信红包刷新了用户对线上红包的认知,引导用户建立了节庆情景下的沟通方式和生活习惯,带动了微信支付的业务发展,助推了微信支付业务弯道超车。
天天P图也是一款非常擅于利用热点时机进行推广的产品,配合电视剧《武媚娘》热播、六一儿童节、八一建军节等时间点,先后推出了“全民COS武媚娘”、“一键生成小学生证件照”、“军装照献礼建军90周年”等火爆刷屏活动,每次都实现UV全部破亿,助力产品荣登APPstore等应用市场的榜首。
最后,让我们来看看微信这款国民级产品是如何识别时机的。
2010年起,移动互联网迅猛发展,智能终端开始迅速普及,用户扩散速度是PC互联网的3倍,移动互联网的“大众时代”即将到来。
LBS、移动搜索、移动SNS、移动支付、浏览器等基础支撑应用,与不断涌现的3D显示、感应功能等创新技术相互融合,提供了许多创新空间。
移动互联网IM工具的兴起也体现了这一点,对用户来说,移动IM费用极低,用户可以轻松管理各类信息,还可以跨平台管理关系链,这些明显优势很被用户接受。
张小龙敏锐观察到了这些行业发展动向和用户认知变化,也留意到一些移动聊天软件正在快速兴起,于是产生了一个想法——腾讯要做移动互联网时代新的IM,并迅速得到了小马哥的认同。
回望这个起点,小龙表示“开始做微信的时候并没有想太多,只是觉得这是一个新的移动互联网的机会,我们应该抓住”。
除了对行业环境、用户认知有敏锐嗅觉与准确判断外,更重要的成功因素,是团队能力与产品能力的储备。
微信团队成员大多来自QQ邮箱团队,经过3年打磨,QQ邮箱以简洁易用、安全稳定于2008年成为国内使用人数最多的邮箱产品。
这支团队有一种面向产品的文化,共同目标是做出一个“专业”、“用户喜爱”的优秀产品,极端重视用户体验,拥有“少即是多”的设计理念,在不断与邮箱用户互动的过程中,团队对于产品和用户的理解不断加深,做出了很多深受用户喜爱的产品。
漂流瓶为用户提供了全新的陌生人交友渠道和新奇有趣的体验,大幅提高了邮箱用户活跃度和用户粘性,这一产品形态后来也被应用到微信中。
除了形成了一致的产品理念,QQ邮箱阶段还磨合了团队,搭建了人才梯队,积累了技术能力和敏捷开发的经验,这些都为微信这一阶段奠定了能力基础。
2010年11月,微信项目正式启动,11年1月,第一个版本快速上线,而到了2012年——许多人心目中中国移动互联网的第一个普及年到来时,微信已迭代多个版本,开发出语音、附近的人、摇一摇、二维码等多个受欢迎的功能,用户数呈爆发式增长,抓准了移动互联即时通讯领域的时机。
这一集《腾讯8分钟产品课》,和大家分享的是时机。
产品经理可以根据行业环境、用户认知和能力储备三个角度来识别时机是否到来,推出产品顺风发力、顺势而为。
对于已推出的产品,产品经理要擅于借力热点时机进行运营,使产品推广获得收益。
你是否有抓住时机或错失时机的例子,当时的思考是什么?
还有哪些时机把握得很好的产品?
你觉得现在周围还有哪些需要抓住的时机吗?
欢迎告诉我们。
第五集匠心
没有产品是一蹴而就的。
即使是微信、QQ、手机QQ浏览器这些用户量过亿的国民产品,它们的第一版都不完善。
微信的朋友圈正式发布前有三十多个内部版本;手机QQ浏览器起步时,被用户认为是一款用来偷菜的工具,在性能上比竞争对手落后很多;QQ发布近20年来,也进行了无数次迭代和细节的优化…….
每一个广受用户喜爱的产品,都像一件工艺品;而每一位产品经理,都是一位工艺匠人,从0到1,专注的持续打磨着自己的作品。
看过纪录片《寿司之神》的人,会被小野二郎对寿司的执着感动:
他对顾客观察得非常仔细,会根据性别调整寿司大小;他会记住客人的座位顺序和客人左撇子的习惯,来调整寿司摆放的位置;他会亲自监督醋米的温度,腌鱼时间的长短,按摩章鱼的力度,以此确保寿司的品质。
作为寿司界的大神,他每时每刻都在想,如何将寿司做到更好。
日本将这位用极致的心做食物的人视为国家珍宝。
从事和想从事产品经理的人越来越多,但能坚持用“匠心”做产品,孵化和维持好产品的人却是少数。
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