59期非对称竞争10讲解.docx

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59期非对称竞争10讲解

非对称竞争模式1.0

59期2013.4.26-28

第一天上午第一节课:

9:

00

开场:

传统的思维是找一个标杆企业去学习,然后通过努力去超越,或是投入更多的资金、广告去超越。

中国有很多黑马,很快上市,但发现这些黑马都没有去学习领先者

中国企业的成长周期:

很多企业刚成立时,前3-4年能正常发展,但过了这个时期就昙花一现。

为什么有的企业能持续,有的企业昙花一现?

柳传志:

联想之所能胜出,在于定战略,建班子,带队伍

中国三种企业:

资源型:

资源+老板:

如山西煤老板:

老板的财富非常多,但不能持续。

资源型的老板能力都缺失,资源型的国家也不发达管理型:

制度+流程+文化:

通过精细化管理和文化来建立企业。

优势是运营效率很高,但问题在于管理是渐进的过程,仍然无法超越对手。

而且很多管理非常优秀的企业利润很低,如:

联想、索尼、松下。

为什么管理如此优秀的企业利润不断下滑。

管理优秀的企业利润下滑,一定是在战略层面出了问题.

战略驱动型:

战略+资本+管理:

黑马都是这种模式

风投投资看什么:

不看管理和文化,只看选择的行业、模式、和老总个人

很多企业家误以为只要不断提高管理效率,利润就会不断上涨。

如果这个理论成立,索尼的利润应该不断上升才对。

战略解决什么问题:

1、企业的最大规模和平均利润是由什么决定?

进入哪个行业,在行业中处于哪个位置?

管理不可能让同一个行业的公司有的利润达40%,另一家只有5%。

不在于企业家的运营能力,而在于企业家的选择能力。

中国富豪排行榜上房地产占了一半,是因为他们运营能力高吗?

中国的差距在于行业与行业间的差距。

如果一个老总越做越累,一定是战略出了问题,勤劳不一定富有。

房地产的销售利润只有不超过20%,但独特的模式是因为土地库存不断升值,同时存在类金融,用别人的钱做事,不支付利息:

融建筑商的钱、业主的钱

房地产行业的产业链:

土地运营商、开发商、建筑施工商、物业管理

一个学员做罗莱家纺的杭州代理,做了12年只有3000万,不管怎么做永远上不去了,怎么忠诚都没用,只要合作的合同一到期就可能会出局,合作伙伴之间一定要进行战略上的博弈。

经济越发达,行业之间的利润越接进;经济越落后,行业之间的利润差别越大。

这就是为什么穷的地方会出现一夜暴富,经济发达的地方基本没这种可能。

越大的企业越拼运营效率,越小的企业越拼战略。

管理解决登山的速度,不能决定山峰的高度。

战略是动态的,需要不断思考

1、在相同的战略定位下,为什么企业利润不同?

由商业模式决定。

同样是电子商务,凡客诚品亏损,唯品会却赚钱

同样卖手机,诺基亚亏损,苹果赚钱:

因为诺基亚是卖产品,苹果是产品+平台,APP销售分成+运营商流量分成

商业模式就是收入从哪来:

是一次性收入还是持续性收入

为什么中国的银行没有危机:

因为利润来自存贷差和其他产品的销售。

中国的银行存款利率是固定的,贷款利率是浮动的商业模式决定能否做多强

真正给国家带来翻天覆地的变化的,一定是模式。

朝鲜为什么穷,都是模式问题。

2、什么是企业基业长青的载体?

在于品牌,通常品牌的生存周期比企业要久。

技术变化越慢的行业企业生命周期越长。

比如同仁堂,如果是做IT的,可能早就倒闭了。

很多老师说同仁堂活的久是因为企业文化做的好,但根本不是关键。

打造品牌的关键和战略息息相关。

战略=定位+模式

战略不是规划,不是财务数字,战略不需要每年都规划,需要在

创业前期设计出来的模式,在长时间保持不变,除非竞争对手和行业发生了很大的变化。

在管理上可以学习领先企业,在战略思维上千万不能学习,一旦学习就很危险。

为什么大企业可能会被小企业超越?

我们会发现黑马都是小企业。

建立系统:

五好:

好战略:

战略是企业的顶层设计,顶层设计错了,再怎么努力都没用

好产品:

要能复制,不能过份依赖人:

好产品的重要性比人都重要,过

份依靠高素质人才的企业都会出问题,无法复制,如律师事务所、咨询公司。

有人想在北京开一家高端的医院,但需要高端的医生,这种人员很难找

好团队:

互补型团队。

战略洞察力、内部管控能力,一个人同时具备不大可能。

不要去改正缺点,要去发挥优势。

好体制:

好文化:

战略是1,其他都是0

上午第二节课:

11:

00

大企业为什么会被小企业超越?

从理论上讲,所有的大企业都会被小企业超越,因为所有的大企业都是从小企业做起来的

不是所有的狗都能培训成军犬,做电商需要高毛利润率的产品,如化妆品;如果卖办公用品,毛利润率太低。

后来者超越领先者是靠战略。

企业执行力来自中层的职业能力,如果中层不行,老培训基层的心态是没用的。

老大为什么会被超越:

1、老大所处的行业发生了变化,而没有进行战略再定位

如柯达遇到了数码技术,索尼的传统音乐遇到了数码音乐。

传统PC遇到了平板电脑,微软操作系统遇到了苹果和安卓。

传统互联网遇到了移动互联和智能时代。

当出现这种情况时,如果公司调整战略,就会影响到主营业务的发展,而且经理人也不会调整,因为会影响到当期业绩,只关心自己的短期利益。

经理人只关注短期效益,老总关注长期效益。

老总要勇于拿新产品攻击自己的老产品,如腾讯的微信蚕食QQ的市场,如果腾讯自己不做微信,竞争对手会做。

2、老大所处的行业出现颠覆性模式

如金山和瑞星杀毒采用会员制收费,遇到了360免费模式,360的钱从哪来?

后进入者的优势:

把领先者的模式全部研究透,再加以改良和区隔

3、行业中出现破坏性技术

如传统的鼠标和手机遇到了苹果的触摸屏

战略是动态的,需要不断思考战略和商业模式的变化

可持续发展的驱动力:

外在表现:

品牌;内在表现:

核心竞争力核心竞争力:

基于资源、基于资产、基于能力。

核心竞争力特点:

买不来、拆不开、带不走、学不会。

如ZARA供应链管理,很多竞争对手学习,始终学不会

打造核心竞争力:

技术型:

此类企业基本在美国,美国本科以上的大学有3000多所

管理型:

管理精细化,持续做到低成本。

如日本企业和沃尔玛

资源型:

如中国国企

商业模式创新:

如果自身能力有限,但想让企业持续发展,就必须有退出机制。

第一次退出是只任董事长,到50岁不能再干总经理了;到60岁董事长也不干了。

退出方式:

1、上市;2、做的非常好的时候,出售股份给行业中准上市公司;3、传承:

给子女、经理人;控制欲强的老总最后都是累死,不愿分享,没有人愿意跟着他干。

分组讨论:

民营企业的退出机制:

商业模式及身股和银股的设计细节

A企业,从事美容美发行业,10多年来每年平均利润100万左右,每隔2年都会有几个骨干离职,年利润就会掉到100万以下,每遇到这种情况,老板都会再招一些经理人,利润就会上去,但2年左右这批人还是会走,利润又会下降。

用什么样的商业模式和激励方法把企业利润持续地做上去,比如做到200万元,500万甚至更高?

怎样在老板干不动的时候,得到一笔合理的钱,使他可以公平满意地退出?

下午第一节课:

企业的法人治理结构比管理制度更重要;没有约束的人基本都会犯大错误,伟人基本都犯错误

身股:

分红股,干股,有分红权没有控股权,离开公司就没有了,不能转让,出售

银股:

工商局注册,可出售转让,这需要在效益好的前提下,如果效益不好,就要身股在前,银股在后

永琪:

卖三折卡,然后把美发师分等级,首席的是普通的三倍,相当于没打折。

在股权上总部永远不低于51%,拥有控股权,所以所有分店的财务都算到总部。

快速扩张融资扩张门面。

然后控股一家上游做美容产品的,大量采购再销售给各个门面。

美容美发如何开店?

开大店:

开在生意很好的中型店的同行边上,装修服务超越他,直接把他的客户吸引走了,这需要实力大。

大店不能开在社区,这是死亡之店,大店要开在繁华地段

退出机制具体步骤:

1、先确定企业中最重要的几个人（2到5人

2、身股改革:

和这些人签一个增十分七的计划,即只要利润高于100万元,这些人便可以分去超出100万元部分的7成

3、银股改革:

如果企业利润连续三年稳定在300万元以上,不但可以分红,还可以送他们30%的股份（有限定条件地分三年实施

4、第一次套现:

用几年的时间把手中的股份再卖出40%给企业未来的领袖和团队,使他们成为大股东,老板成为占股30%的小股东,套现价格按市盈率倍数计算8（8

5、建立退出机制:

时机成熟后,老板出让管理权,出任董事长,让新的企业领袖掌控团队,管理企业

6、第二次套现（可选策略:

再套现20%,成为10%的小股东,套现价格按市盈率倍数计算

下午第二节课:

中国企业成长的六个关键:

1、成长危机

2、领导能力危机

3、战略危机:

连续几年销售额不增长

4、控制危机

5、丧失危机

6、可持续增长危机

竞争战略的两个关键问题和三个层次:

1、在哪竞争:

竞争区域选择

2、如何竞争:

竞争优势建立

非对称竞争关键:

江湖地位比规模更重要

1、不竞争原则:

不和领先者产生竞争:

让老大和你不能竞争或是让老大不愿竞争

2、第一原则:

问题:

做小池塘中的大鱼还是大池塘中的小鱼?

小企业怎样做第一?

把池塘缩小,找一个区域市场,老大没有进入的市场做到第一。

可以是区域或是市场或是品类。

如果在战略上和老大一样,就只能拼运营效率和管理,小企业无法和大企业拼管理。

一定要发挥优势,不要去改进缺点。

道德层面的缺点一定要改,能力层面的缺点不用改。

完美的人没有个性,身边没有朋友。

为什么

人生不成功,因为精力全分散了,三好学生走向社会,几乎没有一个是精英。

如何和新浪竞争:

新浪是所有频道加起来成为中国最大的门户网站,第一财经做到了财经类的第一,搜房网做到了房产类的第一,安居客做到了二手房的第一。

一定要找到相对自己能做到第一的领域,再做到第一。

世界第一高峰地球人都知道,世界第二高峰地球人都不知道。

刘翔亚洲第一块田径类金牌

找到一个角度,切割一个点

案例:

艺龙如何挑战携程

携程:

做酒店预定,无数的人想定酒店,无数的酒店想找客户,酒店通过携程找客户,按市场价打折给携程,然后再返利给携程;再复制到机票预定,旅行社、租车服务……,通过呼叫中心,做成了线上一站式冠军

艺龙:

做单项冠军,选哪一个单项?

选一个供应商数量多的酒店,因为酒店是高度竞争,不存在垄断竞争。

年轻人都在网络和移动互联,不需要呼叫中心。

返利的一半以上直接返现金给预定者。

视频:

艺龙,我如何打痛老大

第二天上午第一节课:

竞争战略的三个层次:

营销策略、品牌战略、商业模式

商业模式:

1、与各利益相关者的交易结构:

如上下游企业、与自己有共同客户的企业、有共同需求的企业

2、收入模式:

多个收入来源,降低成本。

通过外部利益相关者的交易结构优化企业收入结构

如分众传媒最大成本是液晶屏,如何降低前期投入成本?

和液晶屏供应商改变合作方式,由供应商出资装设备,然后通过后期广告费和供应商分成,变成前期投入为0。

把非同行的客户拉到自己的池塘中,一起形成双赢的关系。

公交公司每年亏损,车费被国家限制,如何赚钱?

增加收入来源:

车身广告、公交报站冠名。

分众做了电梯广告,还可以做厕所广告、车库广告、便利店广告平台模式:

淘宝、国美苏宁、世纪佳缘

商业模式创新:

1、发现并满足消费者的隐性需求。

隐性需求无法通过市场调研来发现

如家酒店:

传统酒店都按星级分,五星太贵,二星太差。

花二星级的钱睡五星级的觉,房间不大,但床很好,与睡觉有关的都很好,取消了和睡觉无关的娱乐设施和餐饮,所以收费只有二星。

因为降低

了投资和人员成本。

做市场调研要花80%的时间调研竞争对手,只需要花20%的时间调研客户。

如何找隐性需求:

在比自己所在地更发达的市场,看有无成功的模式:

如做服装多去看意大利的设计;问客户对自己和竞争对手最不满意的地方

冯小刚:

只拍贺岁片,通过和三亚、长城和北海道合作,通过电影播放为景区带来客源,通过收入分成。

上午第二节课:

2、价值创新:

低成本+差异化

营销4P:

利润=1P-3P

低成本:

定价低,成本也低

差异化:

定价高,成本也高

这两个模式都没有给客户带来最大价值。

第三方支付:

传统模式就一个收入来源,成本全部自己支付。

收入=销售收入+第三方客户收入

成本=企业支付+第三方企业支付

所有免费模式的,一定有第三方客户的收入

如XX:

终端用户免费,通过竞价排名来赚取企业客户收入

如何与第一财经报纸竞争:

找好的编辑,编辑质量高的报纸,免费发给高端人员聚焦的地方,先抢占客户资源,然后再找高端品牌的厂商谈广告。

第三方客户:

能带来收入的客户

我的客户同时是谁的客户,而且没有竞争?

打火机的客户同时是烟草公司的客户,打火机公司打烟草公司,在打火机上印上香烟广告,每个火机收1毛钱,这就是第三方收入

第三方企业:

能帮助自己降低成本的企业

全市的连锁店相当多,我的产品能否进入他的渠道进行销售,进而降低成本。

宝岛眼镜进入高端服装店设立销售点。

郑州山药厂商进入好想你专卖店,零成本推广产品;宝岛眼镜进入班尼路服装专卖店销售眼镜。

拥有相同的客户群,同时不产生竞争的第三方可进行联盟。

买我产品的客户还会是谁的客户?

把这个第三方邀请过来。

当第三方带来的收入足够高时,原有目标客户的定价就可以定为0,就可以绝杀竞争对手。

如360杀毒。

电商的7种商业模式:

1、自有工厂+自有品牌+已有固定线下渠道

2、代工生产+自有品牌+已有固定线下渠道

3、贸易公司+代理品牌销售+已有固定线下渠道

4、贸易公司+代理品牌销售

5、代工生产+自有品牌+纯线上渠道

6、电商代运营

7、垂直电商与独立B2C平台:

如唯品会、乐蜂。

需要做高毛利的产品

凡客诚品:

终端可试穿体验,但价格太低,毛利低,导致终端配送成本太高,最终导致巨额亏损。

下午第一节课:

讨论:

四川企业家刘伟建0成本创业

在成都机场有个特别的景象,当你下了飞机以后,你会看到机场外停了150辆休旅车,每天平均6次活。

如果你想前往市区,平均要花100元打车,但如果你购买川航5折以上的机票,出就后就可以选择搭那种黄色的休旅车只要一台车坐满了,司机就会发车带乘客去市区任何一个点,完全免费。

如何做:

向4S店团购汽车,以低价格拿过来;司机每拉一个客人就给司机25元,车的日常费用司机承担,算下来司机每个月能净赚6千左右,但前提是车要按市场价自己买下来;再和川航谈,每拉一个人川航给35元,中间产生10元差价;车内可以做小广告。

最终收入:

汽车差价+每个客人10元差价+小广告收入

品牌战略:

品牌战略的核心是品牌定位

消费品企业:

工业品企业:

不需要做电话广告,需要专业杂志展览

服务型企业:

如何从代理商成渠道品牌商:

在二三线市场,在罗莱家纺边上开一个500平米的大店,弄十个家纺品牌进来,边上的小店就会关闭,复制到十家大店就成了渠道品牌,供应商就会先供货。

越小的城市越要开大店,树立第一的印象。

打造品牌绝不是靠广告,而是通过模式和战略

创建品牌的意义:

1、品牌是企业基业长青的载体

2、品牌是财富积累的重要工具

3、品牌是拉动客户购买的重要影响因素

品牌不改变事实,只改变认知。

客户购买是受认知支配

品牌做到极致,营销和销售就会变得多余。

未来销售人员只会出现在工业品行业,其他行业需要的是营销人员。

下午第二节课:

品牌定位:

品牌的目标是差异化认知。

确定品类,再确定品类中的核心价值解决认知问题:

在目标市场中至少要35%以上的人知道

解决差异化问题:

品牌定位两大选择:

1、建立新品类,品类差异化:

品类定位。

新品类:

平板电脑;浅品类:

品类已经出现,但消费者不知道行业老大是谁。

品类代表:

红牛:

功能饮料代表、喜之郞:

果冻代表

2、在老品类中创建新价值,价值差异化:

价值定位:

在品类选定后确认一个核心价值

如洗发水:

价值元素有去头屑、柔顺、护发等。

霸王洗发水用中药世家,核心价值:

预防脱发,直接和宝洁竞争。

基于需求的价值元素:

功能需求和情感需求

核心价值定位工具:

1、目标客户与目标市场选择

2、探索目标客户群元素

3、价值元素按照重要性排序

4、竞争对手品牌核心价值调查

5、根据目标客户价值元素重要性和竞品核心价值进行价值定位

好广告:

清晰传递品类、核心价值和产品名称

维持核心价值长期不变

确定品牌定位后的营销展开:

产品、价格、渠道、促销

定位方法:

1、抢先占位:

如高露洁抢占中国牙膏市场的防蛀牙;舒肤佳:

除菌香皂

2、关联定位:

蒙牛:

向老大伊利学习,做中国乳制品第二名

3、对立原则:

为领导者重新定位,攻击老大强势中的弱势。

如执行力强的团队创新能力就会弱,智商高的人情商就低。

真功夫攻击肯德基。

优点背后就是缺点,缺点背后就是优点。

麦当劳汉堡强调快,优势是快,背后的缺点是不营养,如何攻击:

做一个品牌强调慢、现做、营养。

4、切割:

品类切割,如:

XX切割中文搜索;人群切割:

百事可乐切割年轻人;区域切割

第三天上午第一节课:

品牌形象:

视觉管理:

VI系统/SVI系统。

包括品牌名称、标志、标语、标准

色和标准字。

空间设计

绿茶餐厅:

一流的装修,二流的菜品,三流的价格。

毛利低,但翻台率非常高,很多人请朋友吃饭都去绿茶,装修好有面子,价格还不高。

品牌管理:

品牌架构:

海尔一个品牌覆盖所有产品,这个情况下品牌很难确定核心价值;这种方式都是向三星学习,为什么三星成功了?

因为韩国很小,有政府支持,小国家政府鼓励这种方式,小城市要开大的杂货店,大城市要开专卖店;市场越大越要把池塘缩小,市场越小越要把池塘放大。

宝洁每个产品都有一个品牌

品牌延伸:

原则1:

符合品牌核心价值:

如讲战略的老师就不要去讲执行

原则2:

品类的关联性:

999胃泰,延伸到啤酒产业,导致消费者不买单

原则3:

品牌垂直延伸需要更换品牌名:

从低端到高端或高端到低端都要更换品牌名。

如丰田的高端车叫雷克萨斯;劲霸男装是三线品牌,想到北上广打市场,但还是用老品牌最终导致巨额亏损,因为消费者的认知它就是三线品牌。

今天很难用农村包围城市的方式了。

品牌营销:

4P:

产品、价格、渠道、促销

7P:

+服务、流程、体验（硬件:

装修环境

小企业的营销和大企业的营销不同,大企业在营销的7个要素上都做的很完美,小企业很难做的到,通常要根据自身的定位,抓住1P加上其他要素,找一个相对于竞争对手有优势的突破点,确定营销整合中心,在营销要素上单点发力

脑白金:

以广告和促销为核心

格力空调:

以产品为核心

格兰仕:

以价格为核心

联想电脑:

以分销渠道为核心

海尔:

以服务为核心

现在如何做保健品?

不能向脑白金学习了,现在消费者对保健品信任度不高,同时食品安全经常出问题;应建立一个保健品分销平台,代理国外多个品牌,同时让当地媒体成为股东,这样广告费就变成了0。

案例:

IDO钻戒:

创业第一天就成为国际化

定位:

婚戒

市场环境:

2006年中国钻石消费市场细分及销售额分析,78%用来结婚订婚或是纪念日。

品牌命名:

以西方教堂和基督为文化背景,牧师会问:

你愿意吗?

是的,我愿意,翻译成中文就是:

yes,Ido

广告语:

为了爱,我愿意

品牌故事:

IDOVI及SVI设计:

广告传播:

电影院大片播放

谁最终为客户创造了最大价值,客户就会全跑到谁那里