企业管控模式.docx
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企业管控模式
企业集团管控模式
一、理论回顾
管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。
内部控制是指
一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证
信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在
企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、
手续和措施的总称。
国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下
的界定：
管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源
的过程。
他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操
作控制。
三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。
战略计划是
设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。
操作控制是确
保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层
面具体的、可执行的而短期目标。
国内的学者，如陈志军，给出了如
下的集团管控定义：
企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，
权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下
属单位，以促使其实现集团意图。
国外关于集团管控的研究归纳起来
主要包括：
企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。
通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理
论等，研究成果主要集中在以下几个方面：
集团管控系统的组成、性
质和绩效的关系。
从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并
提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。
国内关于集
团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系
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统的构成等方面。
目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：
在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：
集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。
在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：
财务管控模式、战略管控模式、
运营管控模式。
还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。
虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。
集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。
但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。
所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。
既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。
所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：
财务管控型、战略管控
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型和运营管控型。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
三种管控模式分类示意图
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
大部分房地产开发
3
公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这三种模式各具特点：
运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。
同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
各管控模式的影响因素
二、恒大集团的的管控模式
1、企业发展历程
恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及
文化产业为一体的特大型企业集团。
恒大总资产2745.9亿元，员工
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4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、
乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重
要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项
目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面
积全国第一、销售额稳居全国三甲。
2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。
2014年，恒大的销售额是1315亿元。
恒大在创立之初即确立企业文化。
恒大宗旨：
质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：
艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：
精心策划、狠抓落实、办事高效。
恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。
2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的“五个之最”国际顶级企业。
恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。
第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业高速发展
公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。
其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。
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第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功夯实基础
经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效
整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。
在广东
地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、
金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。
2000年，恒大排名跃升至广州
第6位。
第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业拓展全国
经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力
日益凸显。
2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从
2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、
布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。
2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。
第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际跨越发展
恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。
恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。
期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。
第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营再攀高峰
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恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120
个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。
2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。
上市当日，公
司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，
成为起于内地、在港市值最大的内地房企。
2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企
业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。
2011年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、
在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破
210亿元。
第六个“三年计划”【2012-2014】深化管理稳定增长
2012年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制
定各项核心指标（销售额、主营业务收入、核心利润）年均增长30%
的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加
强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可
持续稳健发展。
截止2013年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，
营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指
标位居第一。
2013年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中
国第一名校清华达成战略合作；进入快消业，成立恒大矿泉水集团，
推出高端矿泉水产品“恒大冰泉”；2014年，恒大粮油、乳业集团
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成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。
第七个“三年计划”【2015-2017】夯实基础多元发展
2015年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。
在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础；在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。
恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工
程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、
最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑
国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。
2、恒大集团战略
第一阶段【规模取胜】战略阶段
1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资
金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。
1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至
2004年超过2000人。
凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强
企业及中国房地产品牌价值十强企业。
第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段
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2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大
转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。
在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。
在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。
第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段
自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。
经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。
2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。
在大战略目标的指引下，恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。
第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段
2014年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品
牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500
强的宏伟目标。
以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等
领域取得了举世瞩目的成绩，并在2014年9月正式成立恒大粮油、
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乳业集团。
目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体
育为一体的企业集团。
3、集团管控模式
按照前述的管控的三种分类即：
财务管控模式、战略管控模式、
运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营
控制型。
公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。
这是恒大继续健康发展的保证。
这种模式有利于降低成本、确保精品
战略的有效实施和不走弯路。
恒大的组织架构是一种高度集权化的战
略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进
行归口管理。
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从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。
在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。
恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。
从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。
恒大集团的地区人数和总部人数比
恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。
恒大的总部以监
管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。
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在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。
恒大的各下属公司总
经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的
董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行；
中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。
财务由集团统一管理，
统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金
由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在
每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。
计划
内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料
设备公司自行采购和招标；300万以上的计划外采购由集团的招标采
购中心组织采购。
三、恒大集团的管控模式的思考
企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些
是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。
这些共同形成了企业的
发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究
形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平
有着很好的作用。
下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒
大集团的管控模式进行分析。
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管控模式影响分析
恒大的管控模式的优点：
恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广
州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。
后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配
快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。
其各阶段的战略成功的
原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规
模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿
地。
多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其
成功的因素。
这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是
高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。
恒大的管控模式存在的问题：
对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其
缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严
的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。
恒大的管理
方式，存在如下的问题：
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（1）企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结
果、轻过程。
绩效管理的导向需要强化。
（2）高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。
（3）长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。
（4）作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。
（5）公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。
恒大的管控模式未来方向：
为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营
型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体
系，这是符合恒大发展的实际。
通过适当的分散其权利，让渡给地方
公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通
过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，
让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其
在国际化舞台上发展的重要基础。
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