医药销售经理的管理能力提升.docx
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医药销售经理的管理能力提升
医药销售经理的管理能力提升
引言
【本讲重点】
销售经理的角色定位和岗位职责
销售经理的管理要素
现代营销管理理念
第1讲销售经理应具备的管理职能
【本讲重点】
销售经理的角色定位和岗位职责
销售经理的管理要素
现代营销管理理念
销售经理的角色定位与岗位职责
销售经理的角色定位
销售经理是企业最重要的职位之一，销售经理的角色应该定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。
为了担当好上述角色，销售经理必须到市场一线中去。
只有这样，销售经理才能深入了解市场情况和客户需求以及竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。
销售经理的岗位职责和岗位描述
通过调研企业的销售队伍可以发现，很多企业将销售经理的岗位职责和岗位描述混为一谈。
实际上，岗位职责和岗位描述是两个不同的概念，岗位职责是指销售经理这一岗位所需承担的责任，岗位描述则是对岗位职责范围内所需完成的具体任务的描述。
1．销售经理的岗位职责
无论企业性质是国营，还是合资或私营，销售经理的岗位职责都是相同的，即销售经理必须按时、按质、按量完成公司下达的各项业务指标，获得预先设定的销售业绩，否则销售经理就是不称职的。
作为销售经理，还应该对市场变化有敏锐的观察力，能够根据不断变化的市场需求做出相应的政策调整，从而不断地挖掘市场潜力，扩大本企业产品在市场上的份额。
此外，强将手下无弱兵，销售经理还应该注意训练和培养一支优秀的销售团队，提高销售部门的总体绩效。
2．销售经理的岗位描述
在上述岗位职责的范围内，销售经理应该完成的任务包括：
市场调研和市场分析、销售年度的预测、销售目标的制定及分解、销售队伍的组建、对销售渠道和客户的管理，并应认真执行公司的各项规章制度。
销售经理的岗位描述见表1－1。
表1－1销售经理的岗位描述
岗位任务
具体描述
市场调研和分析
做好市场调研，既可以了解消费需求的变化，进行市场预测，把握市场机会，又可以有效的觉察各种市场威胁或危机，从而规避风险
制订营销策略
营销策略可以长期指导企业的营销活动，使销售部门朝着正确的方向发展
组建销售队伍
负责销售人员的招聘、培训、辅导、激励、业务评估，形成一支优秀的销售团队
日常管理
负责销售渠道和客户的管理，以及对应收账款进行管理
销售经理的管理要素
作为一名销售经理，如何提高管理职能、如何带领销售队伍向前发展，主要取决于销售经理自身的管理水平和管理能力。
影响销售经理管理水平和能力的因素很多，以下将从销售管理者应具备的基本素质的角度出发，分析销售经理的管理要素。
销售经理应具备的基本要素
优秀的销售经理应该具备多种条件，例如，要有相当渊博的业务知识、良好的道德品质、出色的个人能力以及较高的公共关系能力等。
其中，最基础的要素主要包括以下三种：
丰富的管理知识、足够的管理技能以及强大的统御能力。
图1－1销售经理应具备的基本要素
1．管理知识
在管理知识的掌握方面，销售经理首先应该注意学习营销管理知识、财务管理知识和人力资源管理知识，同时，还应该学习销售心理学和管理经济学。
此外，产品知识、销售技巧以及相关的国家政策法规也是销售经理必须掌握的基本知识。
只有掌握了全面的管理知识，销售经理才能充分发挥个人的才华，创造良好的销售业绩。
2．管理技能
管理技能很多，如时间管理、授权管理、沟通管理以及公关能力、处理危机的能力、计划能力、协调能力、组织能力和激励技巧等。
如果一个销售经理能够将所学的管理知识灵活应用到销售实践中，说明他已经掌握了管理的技巧，其管理能力也非常强。
3．统御能力
销售经理的统御能力，即领导力，主要包括三个方面：
权威性、影响力和领导艺术。
作为一名管理者，需要通过职位所赋予的权力以及个人的威望构成自身的领导风格，形成约束和引导下属的影响力，从而使下属愿意跟随领导者共同努力完成组织所赋予的目标。
因此，销售经理的统御能力往往是影响销售部门业绩的重要因素。
【自检】
请你阅读以下资料，并回答相关问题。
在很多管理学书籍中都记载了一句非常有名的话：
由一头狮子率领的羊群可以打败由一只羊率领的狮群。
那么，狮子率领的狮群呢？
我们应该如何从销售管理学的角度来理解这句格言的深刻内涵？
请简单叙述你的看法。
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销售经理的管理职能
销售经理的岗位职责和岗位描述规定了销售经理所应承担的职责和工作任务，其中也包括管理职能。
一般说来，销售经理的基本管理职能可以分为四个要点：
计划、组织、指导和控制。
通过管理职能的实现，保证各项任务按照既定的步骤完成，实现公司的销售目标。
销售经理的管理职能见表1－2。
表1－2销售经理的管理职能
职能
具体含义
计划
通过对市场信息的调研和分析，了解市场的变化趋势和客户的真正需求，从而制定出详细的、符合实际的销售计划，努力扩大产品的市场份额
组织
根据销售目标的具体要求，销售经理带领所属销售人员按照销售计划所规定的步骤，组织必要的人力和相应的资源投入销售活动，从而完成销售计划
指导
销售经理应该让下属清晰地了解自己的销售意图。
因此，销售经理需要密切关注下属的工作情况，时刻给予必要的指导
控制
加强对销售团队的控制也是必不可少的步骤。
通过必要的控制，保证整个销售团队朝着所希望达到的销售目标前进，尽最大可能防止出现意外而妨碍计划的完成
对销售经理的能力要求及管理水平界定
1．对销售经理的能力要求
作为一名合格的销售经理，要求具备比较全面和出色的工作能力并能够在千变万化的市场中抓住稍纵即逝的机遇，具备足够的能力处理突发性的危机等。
其中，销售经理必须具备分析决策能力及销售管理能力。
◆分析决策能力
作为企业的市场管理者，销售经理必须具备对市场的分析与决策能力。
同时还应该对市场的容量或份额、市场销售的潜力、产品的销售策略以及竞争对手的策略与能力等有整体把握。
◆销售管理能力
销售经理应该具备的管理能力主要体现在三个方面：
对人员的管理、对区域市场的管理和对业务的管理。
由于企业的销售队伍往往比较庞大，如何管理这些销售人员或业务代表是销售经理必须考虑的问题。
2．销售经理管理水平的界定
一个人的能力和管理水平必然存在差别，衡量一个销售经理的管理水平高低，主要是看其能否“选择合适的人安排到合适的岗位上去，给予合适的培训和充分的指导，调动其积极性，真正做到放心、放手、放权”。
销售经理管理水平的最佳体现应该符合ＢＥＳＴ原则。
其中，Ｂ代表相信下属，Ｅ代表鼓励下属，Ｓ代表支持下属，Ｔ代表信任下属。
因此，销售经理并不需要事必躬亲，而应该运用自身的统御能力，充分的信任下属，充分授权给下属。
现代营销管理理念
营销理念是贯彻企业营销活动的指导思想，即企业决策人员、营销人员的经营思想或商业观，它概括了一个企业的经营态度和思维方式，其核心问题是：
以什么为中心开展企业的生产经营活动。
营销管理的基本理念
1．市场营销的含义
市场营销是从英文ｍａｒｋｅｔｉｎｇ一词意译而来的，近几十年来，西方学者从不同角度给市场营销下了许多不同的定义。
菲利普·科特勒将市场营销定义为一种社会经济活动过程，这种社会经济活动过程的目的在于满足社会或人类的需要，实现社会的目标。
现代营销管理理念认为，市场营销是一个区分、预测并满足客户需要的管理过程。
值得注意的是，市场营销的含义随着商品经济的发展、时代的变更，处于不断变化之中。
第二次世界大战前几十年中，对市场营销通常理解为推销和销售活动，随着工商企业营销活动的不断发展，形成了现在的营销思想。
2．营销与销售的区别
营销是在产品生产出来之前，就以市场为导向，预测和了解客户的需求，并将生产中的产品推向市场。
销售则是以生产为导向，先将产品生产出来，然后向客户介绍产品特性，说服客户购买产品。
因此，营销是一种战略思考，销售是一种战术思考。
图1－2营销与销售的区别
管理水平的五个平台
销售经理管理水平的提升是不可能一蹴而就的，从普通的销售经理跃升为优秀的管理者，需要脚踏实地逐步提高。
通常我们将销售经理管理水平的提高过程分为五个阶段：
学习平台、实践平台、技能提升平台、市场开拓平台和控制平台。
表1－3管理水平的五个平台
管理水平的五个平台
具体说明
学习平台
学习营销知识、管理知识、规章制度、国家的政策、法规等
实践平台
将所学知识不断的运用到管理实践中，并进行相应的计划、组织、指导和控制
技能提升平台
通过管理实践，提升沟通能力、组织能力、公关能力以及处理危机的能力
市场开拓平台
除了管理销售队伍，还要不断开拓市场。
这需要掌握市场发展规律、市场动态、竞争对手变化以及销售队伍的心态
控制平台
控制代表的目标达成率，控制物流流向、进销存动态和各地库存情况，控制预算和目标
【自检】
请你阅读以下资料，并回答相关问题。
在销售部门常常可以听到这样一句话：
“没有当过推销员的销售经理一定要先去当一当推销员，这样他才会知道在下雨时送给每个推销员一把雨伞。
”请问，对这句话该如何理解？
请结合你的销售经验，简单谈谈你的看法。
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【本讲小结】
销售经理的角色定位为企业销售政策的制定者、市场信息的发布者以及销售代表的业务辅导者。
销售经理只有深入市场一线，才能了解市场情况和客户需求，同时了解竞争对手的情况，从而制定出适应市场发展、满足客户需求的销售政策和计划，并协同销售代表共同完成销售目标。
销售团队的绩效在很大程度上是由销售经理决定的。
为此，销售经理应该具备如下要素：
管理知识、管理技巧和统御能力。
在能力方面，销售经理尤其要具备市场分析决策能力和营销能力。
销售经理应该脚踏实地的按照五个平台逐步提升自身的管理能力。
第2讲销售队伍的设计
【本讲重点】
销售队伍设计的考虑因素
销售队伍的结构设计
销售队伍的规模设计
销售队伍的薪资设计
销售队伍设计的考虑因素
根据企业的组织目标确定了销售部门的架构之后，就需要有具体的销售人员来执行，即组建销售队伍完成销售任务。
因此，如何组建一支高素质、具有活力和创造力的专业销售队伍，如何对销售人员进行管理，使之保持高昂的士气和协调高效的团队精神，是销售经理面临的重大问题。
一般说来，在进行销售队伍设计时应考虑如下因素：
1．区域市场竞争状况
大部分产品推出后都面临着激烈的市场竞争，为了扩大产品的市场份额，在设计销售队伍的过程中一定要考虑区域市场的竞争情况，例如竞争对手的销售策略、市场占有率和销售队伍的素质等。
这样，才能扬长避短，最大程度地发挥本企业的优势。
2．销售人员的工作量
区域市场内销售人员的工作量大小也是设计销售队伍时需要考虑的问题。
企业每年需要花费大量资金用在销售人员身上，销售人员的数目与销售量和成本有着密切的联系：
人员越多，则销售量和成本亦同时增加。
因此，只有了解清楚销售人员的工作量，才能确定合适的销售队伍规模。
3．区域销售潜力
区域市场内的销售潜力决定了产品在该市场内的最大销售量。
如果销售队伍的能力不能满足市场销售的需要，那么企业很可能丧失抢占市场的良机；如果销售队伍的能力过剩，那么就造成了人力资源的浪费，因此，企业需要对区域销售潜力进行调研和科学的预测。
4．区域覆盖面
市场的覆盖面越高，并不意味着获得的效益越高。
提高区域覆盖面需要相应增加销售人员数量，必然带来成本的增加，因此，企业应该根据本企业产品的特点，选择合适的区域覆盖面积，设计合理的销售队伍结构和规模。
销售队伍的结构设计
销售部门作为营销机构的重要部门，由于散布面广、开放性强、流动性大、对象复杂等特点，形成了区别于公司其他部门的组织模式和管理思想、调控机制。
目前主要的销售队伍结构模式包括：
区域式、产品式、职能式和复合式。
营销组织管理体系分析
图2－1为医药企业中常见的营销组织管理体系结构图：
在组织的顶层为主管营销的营销副总，下设销售总监、市场总监、医学总监和政府事务部经理，再往下分别设有销售经理、产品经理、培训经理、医学助理和政府事务专员等。
图2－1营销组织管理体系图
按区域设计销售队伍
1．区域设计模式
如图2－2所示，在区域设计模式中，将销售经理下属的市场区域划分为Ａ、Ｂ、Ｃ三块，分别由相应的地区经理负责，销售经理负责对地区经理进行管理和协调。
一般说来，市场区域的划分应该根据竞争对手的情况和销售人员的工作量等因素确定。
按区域设计模式组建的销售队伍的管理幅度可调整范围较大。
图2－2区域设计模式
2．区域设计模式的优劣
区域设计模式的优点在于：
在本区域内的权力相对集中，报告系统属于垂直性质，决策速度快，销售费用相对较低，并且有利于人员的集中管理。
但是，如果本区域中负责销售的产品种类过多，销售队伍往往会偏重于某几种销售情况较好的产品，而不重视其它产品的销售，对于公司的新产品推广是很不利的。
按产品设计销售队伍
1．产品设计模式
销售队伍的结构也可以按照所销售的产品类别进行分类设计。
如图2－3所示，销售经理可以将销售人员分为抗生素药品销售小组、心血管药品销售小组和抗肿瘤药品销售小组。
其中，抗生素药品小组专门销售头雹类或大黄脂类药品，心血管药品小组专门销售治疗高血压、心衰、糖尿病等药品，抗肿瘤药品小组则专门销售抗癌药物。
图2－3产品设计模式
2．产品设计模式的优劣
按照产品种类进行销售队伍设计，有利于销售人员专业化知识的学习，并到指定专业的客户群体推销药品。
例如，抗生素小组的销售人员必须掌握抗生素的有关知识，到呼吸科、外科等科室推销产品，而心血管小组的销售人员则应该去心内、神内等科室推销产品。
但是，按照产品种类区分销售队伍造成了区域重叠，三个销售队伍可能同时拜访一家医院，造成了工作上的重复，产生资源浪费，因而成本较高。
按职能设计销售队伍
按照职能设计销售队伍，弥补了产品结构分配和区域结构分配的不足。
如图2－4所示，销售经理下设处方药经理、ＯＴＣ经理和商务经理。
其中，处方药经理下设地区经理、医院代表，组织专门的队伍负责区域内所有医院的处方药促销活动；ＯＴＣ经理率领的队伍则专门负责药店、社区连锁店内非处方药的销售工作；商务经理率领的队伍专门负责同各医药公司交涉，签订销售协议等。
目前，很多大公司按照职能模式设计销售队伍的规模和结构。
图2－4职能设计模式
除了区域设计、产品设计、职能设计的模式外，现在还出现了一种复合式设计模式，将区域式、产品式和职能式融入销售队伍的设计过程中。
现在已经有越来越多的医药公司按照复合式模式进行销售队伍的设计。
销售队伍的规模设计
销售人员是企业的重要资产，企业为销售人员进行的投资是相当巨大的，因此，销售队伍的规模直接与企业的成本产生关联。
销售队伍的规模越大，产品的销售量和成本也就越高。
究竟销售队伍的规模多大才是最合适的，这是销售经理时常期望得到最佳答案的问题。
一般说来，确定销售队伍规模的方法主要有三种：
工作量法、人均销量法和边际利润法。
1．工作量法
工作量法最早由塔利（Ｗ．Ｊ．Ｔａｕｅｙ）创立，它主要考虑区域内不同客户的数量和拜访的总次数，订立相同工作量来决定销售人员的数量。
工作量法的步骤通常如下：
确定各级顾客的数量和相对访问频率、计算企业销售访问的总次数、决定每个销售人员每年的平均访问次数、估算所需的销售人员数量。
如表2－1所示，将区域市场内的医生分为Ａ、Ｂ、Ｃ三个等级，分别统计出各级医生的数目和拜访次数，计算出拜访总次数。
假设一个销售人员一年的工作量为拜访2880次，那么将拜访总次数除以工作量，即可得到销售人员的所需数目为9人。
表2－1工作量法计算举例
医生等级
医生数目
拜访次数
拜访总次数
A
200
40
8000
B
400
25
10000
C
600
15
9000
总计
1200
80
27000
2．人均销量法
人均销量法主要考虑的因素为医药代表每年的人均销售额，其应用步骤为：
首先企业预测年销售额，然后估计每位销售人员每年的销售额，将企业预测的年销售额除以预估的每位销售人员的销售额，即可得出所需销售人员的人数。
在人均销量法中，还需要考虑所销售的药品是新药还是普药。
例如，普药的价格比较低，按当前的水平，普药的平均销售额应该达到每年25万元到30万元；新药的价格比较昂贵，包装量大，因而每年的销售额至少应该在60万元以上。
3．边际利润法
边际利润法的基本概念来自于经济学：
当毛利大于增加一位销售人员的成本时，企业的净利润便会增加。
这种方法必须考虑以下两个因素：
增加一位销售人员所增加的毛利（边际毛利）和增加一位销售人员所需的成本。
边际毛利的确定方法如下：
首先，建立销售人员数目与销售额之间的关系曲线；其次，决定增加一名销售人员后所增加的销售额。
那么，边际销售额与销售成本的差额即为边际毛利额。
【自检】
销售人员工作量法是设计销售队伍规模的重要方法，它通过对客户的拜访次数和销售人员的平均工作量来确定所需的销售人员数量。
下表中列出了某区域内的主要客户类别Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ，以及相应的数目和拜访次数。
假设平均每位销售人员每年可作900次访问，那么请你运用工作量法，计算出该区域内所需要的销售队伍的规模。
客户等级
客户数目
拜访次数
拜访总次数
甲
300
50
15000
乙
600
30
18000
丙
900
10
9000
丁
1500
5
7500
合计
3300
95
49500
销售队伍的薪资设计
1．薪资设计类型及特点
在任何以推销方式营业的行业中，报酬制度可以说是决定该推销单位成败乃至能够按计划方向成长的第一根本要素，因为推销工作的第一个激励因素就是“驱之以利”或“诱之以利”，所以薪资设计是企业中不可忽视的重大课题。
当前销售队伍的薪资设计类型主要有五种，如表2－2所示。
表2－2薪资设计类型及其特点
薪资类型
特点
缺点
工资
†易于了解，且计算简单
†推销员收入有保障，有安全感
†适合于若干集体努力的销售工作
†缺乏鼓励作用，不能继续增效
†不分工作优劣提成
提成
†富有激励作用
†推销员可获较高的报酬
†控制销售成本较容易
†不易适应销售波动的情况
†推销员的收入欠稳定
†人为的增加了管理难度
工资+提成
†既有稳定收入，又有额外报酬
†提成太少，激励效果不明显
工资+奖金
†可鼓励推销员兼做管理工作
†不重视销售额的多少
工资+提成+奖金
†收入稳定，且能有效控制销售人力
†需要较多报告，提高了管理费用
2．薪资设计与人员表现
销售收入始终是人们关注的焦点。
绝大多数销售工作者的初衷莫过于为了赚取更多的薪资收入，而公司销售部门也以高薪多酬来吸引人员加入。
销售人员只要好好努力，完成出色
图2－5薪资设计与人员表现
如果公司以赚取高薪为招募人员的主因，而销售人员的收入不如自己或公司所预期的目标，那么问题就在于销售人员的能力与勤惰、产品的优劣、市场竞争的强弱等各种可能因素上。
这时，销售主管应该反省评估、检验核实这些因素，确保销售业绩随着薪资的增高而增加。
3．薪资设计需考虑的因素
薪资制度不仅影响销售人员的工作意愿和流动倾向，也关系到企业的利润及竞争的强弱，因此，薪资制度的设计和调整，常常需要同时考虑许多相关的因素。
企业在设计和调整薪资制度时应注意以下因素：
◆企业的性质
在考虑薪资制度时，首先要了解公司产品的性质、行业销售方式、成本构成以及未来的发展方向等。
◆公司的经营策略和目标
在设计或调整薪资时，要根据不同时机及发展的状况，考虑企业的经营目标层次及优先次序，例如销售的趋势、同行业竞争者情况、人员流动频率等。
◆财务及成本上的考虑
在财务和成本方面，主要应该考虑：
区域内的薪资水平如何、现行报酬是否合理、薪资的支付是否会对公司的资金周转产生不利影响等问题。
【本讲小结】
销售工作实际上是销售人员的事业，企业的销售收入最终都要由销售部门（人员）来实现。
成功的销售工作既需要合适数量的销售人员，更需要这些人员具有踏实、认真、勤奋的态度和过硬的业务能力。
这就要求企业组建一支高素质、凝聚力强的销售团队。
销售队伍的结构设计、规模设计和薪资设计是影响销售队伍绩效的主要因素。
其中，销售队伍的结构设计应该根据企业的性质加以设计，其主要模式包括区域式、产品式、职能式和复合式。
销售队伍的规模应该按照效益最高的原则加以确定，其设计方法主要有工作量法、人均销量法和边际利润法。
此外，销售队伍的薪资设计应能够体现公平原则，能够激励销售人员作出更好的成绩。
【心得体会】
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第3讲销售经理之人员管理（上）
【本讲重点】
销售人员的招聘和辞退
销售人员的开发与训练
销售人员的招聘与辞退
企业经营者通过了解顾客的需求，生产出符合消费者要求的产品，建立自己的分销渠道、设计包装及物流系统，但如果没有销售人员，产品就销售不出去。
销售是企业经营中最后一个环节，也是决定企业经营成败的关键，因此，高素质的销售人员对企业的发展有着重要的意义。
销售人员的招聘、录用和辞退已经成为企业最为关注的问题之一。
在目前的医药销售市场中，“招人”反而比“用人、留人”更为重要。
招聘原则
销售人员的招聘原则为：
根据销售岗位的职能要求，以及公司对该岗位赋予的期望，然后结合应聘者的背景和个人期望，选择最适合该岗位的人员，即应聘人员的工作能力必须与岗位职责所要求的能力相匹配。
在招聘过程中往往存在一种误解，即一定要招聘到最优秀的人才。
实际上，最优秀的人才不一定是最适合待聘岗位的人才。
如果应聘者的最高学历、个人能力、工作经验等条件超过了岗位职责的要求，那么该人员很难满足于现有的待遇条件，其在该岗位上持续工作的稳定性就相对较差，因此，企业所要聘用的不一定是最优秀的人，但一定要是最合适的人。
确定需求人数和用人标准
1．确定需求人数
用人需求主要来源于原岗位销售人员的离职以及新岗位的设置。
岗位需要多少销售人员，则招聘多少销售人员。
在决定销售人数计划时，采取的方法与一般人力计划的方法大致相同，其计算的要点如下：
◆分析的原则
确定需求人数时，需要分析的问题包括：
根据销售目标共需销售人员多少名？
除已有人员外，尚需增加多少新人？
销售目标或策略变更时，将如何影响销售人员的增减？
预测现有人员的未来变化如何。
◆计算的基础
进行计算的依据主要来源于
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