第2章设计营销战略和计划.docx
《第2章设计营销战略和计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第2章设计营销战略和计划.docx（31页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第2章设计营销战略和计划
第2章设计营销战略和计划
本章我们将阐述下列问题
●营销是怎样影响顾客价值的？
●在组织的各个层面如何开展战略计划工作？
●一个营销计划应包含哪些内容？
营销管理过程的一个关键因素是设计能够指导营销活动的具有远见和创造性的营销战略与计划。
开发正确的能经受时间考验的营销战略需要将规范性与灵活性相结合。
公司需要坚持一种有效的战略并不断地用新方法完善它。
（1）营销战略也需要建立在能够真正理解营销的运作规律上。
（2）
（案例：
P35）
营销和顾客价值
营销涉及满足顾客的需要和欲望。
任何商业的任务都是从顾客价值中获取利润。
在一个高度竞争的经济市场中，随着理智的顾客越来越多他们有更多的选择公司获胜的关键是调整价值传递过程以及选择、提供和传播优越的价值。
∷价值传播过程
传统的观点是公司生产产品，然后销售它们，见图2.1（a）。
依照这种观点，营销发生于价值传递过程的后半阶段。
该传统观点的假设基础是公司知道生产什么和市场将会购买足够的数量，并为公司提供利润。
那些赞同本观点的企业在商品短缺的经济时代有很好的成功机会，那时，消费者并不重视质量、性能和式样。
例如，在发展中的市场中，对于基础原料的需求就是这样。
然而，传统的经营理念已经不再适用，因此人们面临丰富的选择机会并有较强的鉴别力。
“大众化市场”实际上被分割为许多微观市场，每一个都有自己得鱼忘、感知、偏好和购买标准。
因此，精明的竞争者必须为正确界定的目标市场设计和传送供应品。
这是关于业务流程的新观点的核心，这种观点认为营销处于整个计划的开始部分。
你能在你当地的大卖场里见到这种观点正在被付诸实施。
为了努力发展，不少零售连锁商发展派生品牌进入到一些小的细分市场中。
（派生品牌P37）
这些公司把自己看成是价值传递过程的一部分，而非只是过去制造与销售的简单功能的角色。
图2.1（b）描述了价值创造和传递过程。
这个过程包括三个阶段。
第一阶段是选择价值。
在任何产品产生以前，必须先做营销“作业”。
营销工作过程是细分市场，选择适当的市场目标，开发供应品的价值定位。
其公式是“细分（segmentation）、目标（targeting）、定位（positioning）—STP”，它是战略营销的精粹。
一旦业务单位选择好了价值，第二阶段就是提供价值。
营销人员必须确定特定产品性能、价格、分销。
地三阶段的任务是传播价值。
在这一阶段中，要组织销售力量、促销、广告和其他推广工作，以传播和促销该产品。
这些价值的每个过程都需要成本投入。
（案例：
耐克P37）
如2.1（b）所示，价值传递过程始于产品以前，对于产品开发之中，在产品销售之后还应延续。
日本人进一步发展了这种观点：
零顾客反馈时间：
顾客在购买以后的反馈意见应被连续不断地收集，以了解产品和营销工作是否要改进。
零产品改进时间：
公司应该评估所有的顾客改进意见和雇员的意见，尽快地采纳最有价值和可行的改进建议。
零采购时间：
公司应该通过与供应者的准时制（justintime）安排，及时收到所要求的部件和供应品。
通过降低库存成本来降低公司成本。
零准备生产时间：
公司应该一接到订单就能生产制造，避免过高的准备时间或成本。
零缺陷：
产品是高质量和没有缺陷的。
尼尔玛丽亚·库马尔（NirmalyaKumar）曾以“3V”的概念来描述营销：
（1）确定价值细分或顾客个人的需求；
（2）确定价值主张；（3）确定传递所承诺服务的价值网。
此外，达特茅斯学院的弗雷德里克·韦伯斯特（FrederickWebster）从以下几点来看营销：
（1）价值定义的过程（如市场调研和企业自身分析）；
（2）价值拓展过程（如新产品研发、采购战略、供应商选择）；（3）价值传递过程（如广告和分销管理）。
∷价值链
哈佛大学的迈克尔·波特（MichaelPorter）提出了价值链（valuechain）这个概念，它可以作为一种分析工具去确定各种创造顾客价值的途径（如图2.2所示）。
每个公司集合了设计、生产、销售、送货和支持其产品等采取的一系列活动。
价值链将在某一特定行业中创造价值和产生成本的诸活动，分解为在战略上相互关联的九项活动。
这九项价值创造活动又分为五项基础活动和四项支持性活动。
基础活动（primaryactivities）是指企业购进原材料（运入物流），进行加工以生产成最终产品（生产操作），将其运出企业（运出物流）、上市销售（营销与销售）和售后服务（服务）这一套依次进行的活动。
支持活动（supportactivities）包括采购、技术开发、人力资源管理和基础设施都由特定部门负责。
公司的基础设施涉及一般性管理、计划、财务、会计、法律和政府有关事务所需要的开支。
公司的任务是检查每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻求改进措施。
公司应对其竞争者的成本和经营绩效作出估计，并以此作为公司参照标杆（benchmarks）的基础。
它需要进一步研究世界级公司“最好的”实践活动。
公司的成功不仅取决于每个部门做得如何，还取决于不同部门之间如何协调核心业务过程（corebusinessprocesses）。
所谓核心业务过程包括：
感知市场的过程：
包括收集市场信息，在组织内部的沟通市场信息，并根据信息调整活动。
新产品实现过程：
包括研究、发展和成功地迅速推出高质量和按预算开发的新产品的所有活动。
顾客探测过程：
包括确定目标市场和寻找新顾客
顾客关系管理过程：
所有的活动包括与各种顾客建立更深的理解、关系，提供产品给个人客户的所有活动。
履行管理过程：
包括接受和批准订单、按时送货、收取货款的所有活动。
强大的公司就是那些在管理这些核心过程时具有较高能力的公司，例如，沃尔马公司的最大优势之一就是它在荌砒商品从供应商送往各家商品方面所拥有的高效率。
当沃尔马在销售其商品时，销售信息流不仅流向沃尔马总部，而且还流向供应商，这些供应商几乎在他们的商品刚从货架上被取走时，就把补充商品运到沃尔马商店了。
这种做法并不是管理商品存货，而是管理商品的流动。
沃尔马把这项责任转交给了大的主要卖方，创立了有名的卖方管理存货（vendermanagedinventories，VMI）。
强大的公司还需要重组工作流程，并建立适用于同过程的跨部门团队。
在施乐公司，一个客户执行团队需要系统地与销售、货运、安装、售后和财务部门合作来确保每一个环节的顺利进行。
成功的公司大都有一套多功能团队在执行核心商务模式。
AT￡T、宝丽来（Polaroid）和摩托罗拉等公司已着手培训自己的跨部门团队的员工，这套成功经验同样被非营利机构和政府部门所采用。
来爱德（RiteAid）是一家药品连锁店，正运用跨部门团队努力将自己在要点中第三的排名变成第一。
公司打造了团队来致力于销售和利润的增长、运营的有效性、市场最优化、供应链持续改进和成本控制等环节。
为了成功，一个公司还需要超越其自身的运营，进入其供应商和最终顾客价值链中，寻求竞争优势。
今天，越来越多的公司和特定的供应商及分销商建立合作伙伴关系，以创造优秀的价值传递网（valuedeliverynetwork），或称为供应链（supplychain）。
（案例：
贝利控制公司（BaileyControlsP39）。
∷核心能力
为了执行核心业务过程，一个公司需要诸如人力、原材料、机器、信息和能源增资源。
传统上，公司寻找数量自己的资源并把它们的大部分控制在企业内部，但现在观点改变了。
今天，许多公司在外部能获得更好质量或耕地成本的情况下，其非核心资源从外部组织处获取。
外部资源往往包含有清洁服务、绿化和车辆管理。
最近，柯达把数据处理部门的管理工作交给IBM公司。
这里的关键是公司掌握和培养企业必需业务的核心资源和能力。
例如耐克公司，它自己并不生产鞋子，因为亚洲国家在制鞋业务上有很强的竞争力，但耐克公司培育了它在鞋的设计和销售上的优势，这两项构成它的核心能力。
核心能力（core五competence）应具有三个特征：
（1）它是一种具有竞争优势且能显著地创造消费者认知利益的梨园；
（2）市场应用上具有一定的宽广度；（3）竞争者要模仿的难度很高。
（13）
具有差异化能力公司也能获得竞争优势。
核心能力一般指专门技术和生产方面的专长，而差异化能力（distinctivecapabilities）则是指那些在更广泛的业务流程中表现出的优秀特制。
请看总部在硅谷的DVD网上租赁的先驱耐弗里克公司的例子。
（案例：
耐特弗里克（Netflix）P40）
乔治·戴（GeorgeDay）认为，市场驱动型组织在三个方面有优秀的差异化能力，即市场感觉、顾客联系和渠道组合。
竞争优势最终来源于公司将核心能力和差异性融合它的“行动系统”。
竞争者们发现，模仿诸如西南航空、戴尔或宜家是困难的，因此不能模仿它们的行动系统。
∷全面营销导向和顾客价值
全面营销导向还可以为捕捉顾客价值过程提供视野。
一种观点认为，全面营销理论是“整合了价值探索、价值创造、价值传递过程，目的是为了与关键的利益方建立长期的互动的令人满意的关系”。
（16）根据这一观点，全面营销的成功运用需要管理一条传递优质产品、服务和速度的价值链。
通过扩大顾客份额，建立顾客忠诚度，捕捉顾客终身价值，全面营销者可使利润不断增长。
图2.3是全面营销的框架，它表明在相干人员（顾客、公司和合作者）与以价值为基础的活动）价值探索、价值创造和价值传递）之间的作用是如何创造、维持和更新客户价值的。
全面营销框架被设计成回答三项管理核心问题的模式。
1、价值探索：
企业如何发现新的价值机会？
2、价值创造：
企业如何有效创造更多有前景的、具有新价值的市场供应品？
3、价值传递：
企业如何运用自身的能力和资源基础更有效地传递价值？
价值探索
因此价值是通过市场得以体现的，而市场本身尤是动态和充满竞争的，因此，公司必须规划好价值探索的战略。
开发好这项战略需要对三方面的关系和作用有所了解：
（1）顾客的认知空间；
（2）企业能力空间；（3）合作者的资源空间。
顾客的认知空间（cognitivespace）反映了存在和潜在的需要，包括参与、稳定、自由和变化。
企业的能力空间（competencyspace）可以以宽度和深度来描述：
所谓宽度指宽广的业务范围或聚焦的业务范围；所谓深度是指硬件或啄食能力。
合作者的资源空间（resourcespace）涉及水平合作者（公司选择合作者的基础是有共同扩展市场机会的能力）与垂直合作者（公司选择合作者的基础是以他们的价值创造能力为标准的）。
价值创造
为了开发一个价值机会，公司要有创造价值的技能。
营销人员需要：
从顾客的角度来定义新的顾客利益；利用自身在业务领域的核心能力；在协调网络中选择和管理业务伙伴。
营销人员要了解顾客所想、所需、所忧，以创造新的顾客利益。
营销者同时要观察目标客户欣赏谁和谁能影响他们。
为使核心能力最大化，业务重组可能是必须的，这涉及三个步骤：
（1）（重新）定义业务观念（“大注意）；
（2）（重新）确定业务范围（业务的产品线）；（3）（重新）定位公司的品牌识别（顾客怎样看公司）。
当消费者放弃传统胶片技术转投向更便宜的数字技术、产品和服务时候柯达公司为了从传统的胶卷、照相、纸张和照片核心业务转变为用更便宜和更广泛的数字设备、产品和服务为顾客服务时就采用了这三个步骤。
2003年9月25日，公司首席执行官丹妮尔·A.卡普（DanielA.Carp）站在股东们的面前透露了公司的新计划，他宣称柯达公司“决定赢下这场数字市场的战争”。
为了实现目标，公司扩大了数字相继、打印机和其他产品的生产量。
现在，顾客们可以通过互联网传输和展示他们的数字作品。
柯达公司正在致力于高清晰数字打印技术产品，发展商用机，并进军医学成像市场和信息服务领域。
（18）
价值传递
传递价值通常意味着投资于基础建设和能力培养。
一个公司要想能赢利，必须擅长客户关系管理、内部资源管理和合作伙伴管理。
客户关系管理（customerrelationshipmanagement）要求企业发现谁是他们的顾客，顾客的行为表现，以及他们的需求。
这使企业能适当、合理、快速地回应于不同的顾客机会。
为了有效地回应，一个公司要掌握内部资源管理（internalresourcemanagement）方法来整合主要的业务过程（如订单处理、商品分类、薪金发放和组织生产）。
最后，业务关系管理（businesspart因ershipanagement）帮助企业处理复杂的各方关系，如与贸易伙伴的资源、工序和产品运送等环节上的关系。
∷战略计划的主要角色
成功的营销需要公司具备了解、洞察、传递、捕捉和维护顾客价值的能力。
“营销视野：
首席执行官的营销观念”提供了某些重要的改进营销的管理重点的内容。
只有少数的公司能成为市场领导者：
宝洁、西南航空、耐克、迪士尼、诺德斯通、沃尔马、麦当劳、万豪酒店以及某些日本公司（索尼、丰田、佳能）和欧洲公司（宜家、地中海俱乐部、B∮O、依来克斯、诺基亚、ABB、乐高、特易购）等。
这些企业关注客户有组织地还改变顾客需求。
它们的营销组织拥有优秀员工，而且其他部门如生产财务、研发、人力资源和采购部等，同样“视顾客为上帝”。
参见“营销视野：
程度长期市场领导者的关键。
”
营销视野首席执行官的营销观念
21世纪的营销面对着一系列的挑战。
麦肯锡公司（恩McKinsey）在2002年广泛的调查研究基础之上，确定了三种主要的挑战，这些挑战源于首席执行官（CEO）和他们的高级营销执行官或者首席执行官（CMO）在认知上的差距。
●马儿跑的快又要少吃草。
CEO需要以及期望他们组织的所有领域都变得更有效率；而CMO则只想着他们的预算会增加。
●推动新的商业开发。
CEO期望营销在推动新的业务开发方面能够起到一个更加积极的作用——不仅仅是新产品而且有信市场、新渠道和新的业务线；而CMO则把他们的新产品开发部门当做他们首要关心的地方。
●变成一个全面的公司合伙人。
首席执行官期望营销能够在推动利润方面变成一个更加主要的公司合作伙伴；而CMO的想法却是并不确定他们的团队有这个技巧。
麦肯锡建议，为弥合分歧就需要费用、组织技巧和营销者文化的改变。
为了适应增加财务收入的同时又要减少营销费用的压力，他们提供了三个建议：
1、把费用优先权和利润潜力联系起来，例如，用规模和当前顾客预期的增长率来衡量，而不是用过去的绩效。
2、把精力花在品牌驱动上（对消费者来说真正重要的品牌特性和利益）而不是赌注（一个品牌的市场成功必然需要的品牌特性和益处）
3、深入洞察消费者是如何获得产品信息及作出购买决策的。
在对那些成功开发好点子的公司的研究基础上，麦肯锡鉴别了三种特征将营销者定位为业务发展的领导者：
1、在定义他们的业务、资产和能力时，强调使用最宽广的视角。
2、多方面结合，例如，在顾客细分上，使用态度、需求和行为描述，从而发现市场机会或者最佳时机。
3、通过结合营销视野和业务分析来聚焦创意的产生，但是，在他们头脑风暴创造性方法之前要定义有利可图的未满足需求。
最后，麦肯锡提供了两个建议来克服首席执行官对营销角色和行为的担忧：
1、当他们增强计划过程和研究方法的时候，营销者们必须更快地测试市场和开发计划；
2、在扩大营销舞台时（例如，CRM技术、赞助、互联网营销和口口相传），营销者们必须更有效地评估绩效和投资收益的影响。
资料来源：
DavidCourtTomFrenchandGarySinger，“HowtheCEOSeesMarketing”AdvertisingAge，March3，2003，P.28。
营销视野成为长期市场领导者的关键
通过六年的研究，科林斯（Collins）和波勒斯（Porras）在《基业长青》（BuilttoLast）一书中对是什么使历史悠久的成功公司保持成功这个问题作出了回答。
这些斯坦福的研究者在18各行业中确定出两种公司，一种公司被称为“有远见的公司”另一种则是“有比较优势的公司”。
有远见的公司往往是行业的领袖，并且被人们广泛地赞赏；它们有雄心勃勃的目标，与员工有良好的沟通，在赚钱之外还有一个更高的目标；它们与其他公司相比有广泛的优势。
“有远见的公司”包括通用电气公司、惠普公司和波音公司，而“有比较优势的公司”有西屋电气公司、得州仪器公司和麦道公司。
在对18个市场领袖公司的弓形作了研究后，这两位作者的结论是它们有三个共同特征。
首先，这些有远见的公司始终一贯地发展一个核心理念，决不动摇。
例如：
IBM的原则是尊重个人、顾客满意和永不止步地改进质量。
强生公司的原则是：
第一要对顾客负责，第二要对员工负责，第三要对社会负责，第四要对股东负责。
第二个共同特征是这些有远见的公司用启发式的术语表达它们的意图。
施乐想改善“办公室的效率”，而孟山都（Monsanto）公司想要“帮助结束全世界的饥饿”。
根据科林斯和波勒斯所说，公司的目标不应该沉迷于特定的商业目的或战略，也不应该仅仅是公司产品线的描述（恩参见“营销备忘：
为什么你存在和你代表什么？
”）。
第三个共同特征是有远见的公司开发了它们将来的视野，并且表现为如何实现它。
现在IBM正在建立起“网络中心”的领导地位，而不仅仅是主要的计算机制造商。
在另一本书《从优秀到卓越》（GoodtoGreat）中，科林斯教授对长久保持领袖地位的企业给出了另外的视野。
他认为“从优良到卓越”的转换需要10年的耕种期，接着是一个15年的利润增加期。
分析了进入国财富500强的企业（大概1400个左右），他发现11家企业符合了这个标准：
雅培（Abbott）、环路城（CircuitCity）、房利美（FannieMae）、吉列（Gillette）、金佰利（KimberlyClark）、柯罗格（Kroger）、Nucor、菲利普·莫里斯（PhilipMorris）、必能宝（PitneyBowes）、沃尔格林（Walgreens）和富国银行（WellsFargo）公司，把这11家公司和一些合适的对比公司再作比较之后，他得出了清楚的结论。
由于那些取得应答成功的公司存在于不同的行业中，他发现从优秀到卓越的转变从本质上来说最关键的不是一个声明卓越的首席执行官，不是尖端的技术，甚至不是一个有规则的公司战略，而是拥有一个能够选拔和鼓励员工同心协力精诚合作的公司文化。
如果领导者表现得既谦虚又专业的话，那样是最有效率的。
而且从优秀到卓越的公司是被核心价值和目标驱动着的，这些都超越了简单的赚钱。
创造、提供和传播价值需要开展多种不同的营销活动。
战略计划对确保选择适合的活动或执行很重要。
战略计划需要三个方面的内容：
受到把公司的业务作为一项投资组合管理；其次是通过分析市场增长率和公司在市场中所处地位，评估每项业务优势；第三是建立一种战略。
对于每一项业务，公司都应设立一个长远的目标。
营销在此过程中具有举足轻重的地位。
在三星电子美国公司（SamsungElectronicsAmerica），战略营销被视为一种信仰。
当三星执行官、工程师、营销人员和设计人员考虑新产品时，他们必须回答一个问题：
“它是否能一鸣惊人？
”如果“一鸣惊人”是公司圣经，那么领诵人就是公司的首席营销官彼得·威德福特（PeterWeedfald）。
他的职责包括营销、广告、客户和合作商关系处理、调研、消费者信息中心、B2B和B2C业务。
他是负责横跨5各行业的总设计师，包括：
电子消费、信息技术、电信、半导体和家电。
与其他公司（如索尼）不同，在三星，这五个部门都有自己的营销战略，同时，三星公司又统一了这些战略。
威德福特说：
“大多数公司设立CRM（客户关系管理）的副总裁，但这位副总裁却从不与负责电视广告的人员交流……而我们将精细地贯穿参与从韩国的全球营销到销售最后一步的整个过程。
”当消费者距产品仍有一臂之距，不管是在商店还是在网络上，这销售最后一步都需要我们去促进完成。
（19）
要理解营销管理，我们必须认识战略计划。
大部分大公司由四个组织层次构成：
公司层、部门层、业务层和产品层。
公司总部负责设计公司战略计划，以指导整个企业工作；总部决策给每个业务部门提供多少资源，以及开发和放弃哪些业务。
每个部门也必须制定一个部门计划，以便将公司所给予的资金分配给其部门下属的业务单位。
业务单位也必须制定一个业务单位战略计划，使该业务单位在将来有利可图。
最后，在每个业务单位里的各个产品层次（产品线、品牌）也要制定一个营销计划，以求达到某个特定产品市场的预定目标。
营销计划（marketingplan）指出了营销努力的方向和协调内容。
营销计划制订分两个层次：
战略和战术。
战略营销计划（strategicmartetingplan）在分析当前最佳市场机会的基础上提出期目标市场和价值主张。
战术营销计划（tacticalmarketingplan）则描绘一个特定时期的营销战术，包括产品特征、促销、销售规范、定价销售渠道和服务。
在当今的组织中，营销计划并非由营销部门独立完成。
相反，如今的计划都是集体制定的，它需要每个重要部门的参与和会签。
这些计划分别在组织的各个相应的层次内实施。
其结果要被控制，并要采取必要的修正措施。
整个计划的制作、执行和控制过程参见突2.4。
我们接下来将分析一个组织在四个层次上的计划过程。
（图2.4P45）
公司和部门的战略计划
公司总部通过确定公司使命、政策、战略和目标，为它的各个部门和业务单位制定它们的计划建立了框架。
有的公司赋予其下属业务单位很大的自主权，由它们自行决定自己的销售额、利润和战略。
另一些公司为其业务单位制定目标，但要求它们制定实现这些目标的战略。
还有一些公司为每个业务单位制定目标，并且这些目标里包含了很具体的战略。
（20）
所有公司最高管理层必须着手做以下四个计划活动：
1、确定公司使命；
2、建立战略业务单位；
3、为每个战略业务单位安排资源；
4、计划新业务或放弃老业务。
∷确定公司使命
一个组织的是为了完成某些事：
制造汽车、贷款、提供夜宿等等。
它的特定使命或目的在开始时通常比较明确。
虽然时间的流逝，面对新的机会或变化的市场条件，它需要修改。
亚马逊在线（Amazoncom）的使命正在从全球最大的网上书店改编成全球最大的网络商店，eBay的使命正从经营在线的受托拍卖变为所有商品的拍卖。
一个公司在确定它的使命时，不妨参考彼得·德鲁克（PeterDrucker）的五个经典问题：
（21）我们的企业是干什么的？
顾客是谁？
我们对顾客的价值是什么？
我们的业务将是什么？
我们的业务应该是什么？
这些听上去很简单的问题，却正是公司必须时时作出答复的最大难题。
成功的公司经常项自己提出这类问题，并慎重及全面地作出解答。
（22）
许多组织制定使命说明书（missionstatements）是为了让它们的经理、员工和（在许多场合下的）顾客共同负有使命感。
一份有效的使命说明书将向公司的每个成员明确地阐明有关的目标、方向和机会。
使命说明书引导者广大而又分散的职工各自但却一致地朝着同一个组织目标进行工作。
当公司使命程度一个“几乎不可能的梦想”，并被这一愿景所引导时，则可达到最高境界，它能使公司为此奋斗10年或20年。
索尼公司的前总裁盛田昭夫（AkioMorita）要求每个员工研究“个人使用的可移动音响”，结果他的公司发明了随身听和CD随身听。
弗雷德·史密斯（FredSmith）提出，无论在美国的哪一个地方，邮件和到达时间不能迟于第二天早上10点半，结果他创建了联邦快递（FedEx）。
表2.1描述了三个公司的使命说明书。
（表2.1P46）
好的使命说明书有三个明显特点。
第一，它们集中在有限的目标上。
请看这份说明书：
“我们要生产质量最高的产品，并以最低的可能价格建立最广泛的分校网和提供服务。
”这听上去不错，却不能提供明确的指导。
第二，使命说明书强调公司的主要政策和价值观。
政策规定了公司如何处理与各利益关系方的关系，并将个人自主的范围加以限制，以便员工能向主要的目标一致行动。
第
升级会员 