毕业设计论文沃尔玛的企业文化浅析管理资料.docx
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毕业设计论文沃尔玛的企业文化浅析管理资料
XXXXXXX学院
本科毕业设计（论文）
题目沃尔玛企业文化浅析
学生姓名
专业班级
学号
院（系）
指导教师
完成时间
1引言
研究背景及意义
研究背景
企业发展取决于战略，战略重在思路，思路来源于文化。
随着经济发展中的文化因素日益增多，文化的经济功能也在愈发强大，文化产业正在成为转变经济发展方式的重要引擎。
企业文化是影响企业行事规则的最重要的无形财富，是现代企业最具战略性的因素。
要想在激烈的市场竞争中生存并实现不断追求卓越的目标，企业就必须充分认识使用企业文化的经济建设大背景。
如果说在我国刚改革开放的七八十年代科技是第一生产力，那么在人人可共享科技成果甚至科技专利可以被明码标价拿来交易的21世纪的今天，企业文化就是第一生产力。
纵观21世纪的世界，企业中最牛的评价标准是世界500强，乃至世界第几强，具最新的2011年度统计数据，、。
那么在这样的世界经济大环境下，企业想做大做强必须需要较强的企业文化力，可是沃尔玛又做到了大而强，那么我们就理所当然的来探究一下沃尔玛的企业文化建设。
研究意义
在上述的大背景下，探究沃尔玛的企业文化建设对我们更好的认识企业文化、企业文化的发展方向、我国社会主义现代化企业文化建设乃至全世界学者对企业文化的研究都有着积极的意义。
因为现代企业管理已经从单纯的无知层面向文华层面转变，企业文化作为一门新兴科学，主要体现在不同的企业特色上。
企业文化是一种新年的力量、道德的力量、心理的力量。
这三种力量相互融通、促进，才形成了企业文化。
企业文化是企业战胜困难，取得战略决策胜利的无形力量。
特别是当它的力量十分雄厚的时候，能够产生强有力的经营结果，无论是市场竞争、为客户提供服务亦或激励员工共同奋斗，企业文化均可以称谓企业的指导思想。
因此分析沃尔玛的企业文化有着正确并深远的意义。
创新与不足
创新之处
本文的创新之处体现在：
（1）不少人都认为好的永远就是好的，沃尔玛好，沃尔玛的企业文化就是好，但是很少有人能够认识到沃尔玛企业文化好重的坏，就是隐藏的危机之处。
本文将对此进行写照。
（2）本文还针对沃尔玛的危机在结束语中提出了沃尔玛未来的发展方向。
不足之处
本文的不足之处有：
（1）由于准备时间以及各方面的原因有限对一手资料的获取和把握不是很充分，数据也很缺乏，这些原因肯定会对本文的分析与探究造成一定程度的影响。
（2）由于笔者的知识水平及阅历有限，又加上本文基本系笔者个人观点较多，因此文章可能含有较强的个人观点色彩，也因此会有分析方面的片面性。
希望在后续的研究中可以弥补上述不足。
2沃尔玛企业文化概述
沃尔玛公司虽然仅有40余年的历史，但其的企业文化已成为零售业界的佳传。
沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。
这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。
企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。
沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”、“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆•沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
沃尔玛的企业文化的特点
首先，沃尔玛的企业文化具有战略性的特点，战略性企业文化所必备的三个要点是远大的战略目标、常设的组织机构和系统的运作模式。
这三个要点在沃尔玛的企业文化中都有体现。
其次，沃尔玛的企业文化具有核心力而这个核心力的具体体现就是山姆提出的三项基本信仰。
这三项基本信仰分别是尊重个人、服务顾客和追求卓越。
这三项基本信仰明显是上级领导对其员工所提出的要求，也只有对员工严格的要求才能让顾客感受到自己在你们的文化中体会到自己是上帝的感觉。
可是不要以为这里的员工都是在受苦受难，山姆比我们想的周到，因此他提出“员工是合伙人”的企业口号。
萨姆非常重视员工的作用。
他说：
这些高技术的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都有是完全没有价值的。
他一直致力于建立与员工的合作关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整个利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛特向前发展。
最后是沃尔玛企业文化拥有执行力。
执行力诞生于企业文化，并且也反作用于企业文化，称谓文化的一部分。
执行力也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。
执行不是空谈战略，它是每一个细节的探究和顶真。
执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。
沃尔玛的创始人山姆沃尔顿的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，五一不体现着沃尔玛的成本观念，也无一不体现着他严格执行对成本的控制。
如果你要员工做到诚实守信，那你自己可以为继续逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？
沃尔玛收起了那可笑的、连自己都不相信的标语，建立起自己真正的经过时间锤炼的企业文化信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。
沃尔玛的企业文化中处处都体现着企业文化导向、约束、凝聚、激励、调适的作用。
沃尔玛的企业文化是沃尔玛的灵魂，是推动沃尔玛向前发展的不竭动力，是指沃尔玛全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标，价值标准，基本信念及行为规范。
它包含着非常丰富的内容，包括沃尔玛的经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等的各个方面，其核心便是沃尔玛的精神和价值观即尊重个人、服务顾客和追求卓越这三项基本信仰。
沃尔玛企业文化的发展历程
沃尔玛的企业文化是以以人为本作为开端，并且一直延用至今，但是它也在不断发展，不断升华。
很快，它就把企业文化上升至战略高度。
对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。
也是进一步将企业文化提高为企业战略的关键一步。
对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为四个阶段。
企业口号阶段
处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。
于是，形形色色的口号冲斥在企业文化的方方面面，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。
另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。
个人解释阶段
一味地把企业文化的个性当成个人风格的展现，于是老板主义盛行，个人以言代法，在自己的小天地里搞个人崇拜。
组织中霉漫着个人至上的图腾气息。
中国大多数企业任处于这个阶段。
国内企业在进行文化塑造时，总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念。
没有两片完全一样的树叶，也不存在两家文化完全一样的企业。
企业文化受很多因素影响，包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等，企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升，因此，应该具有很强的独特性。
“索尼的先驱精神”，诺基亚“科技以人为本”，松下“造人先于造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力与魔力文化”，这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化，非常富有个性。
理念提升阶段
有些公司在提炼公司理念时，从愿景、使命、价值观、哲学、精神，一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等，但往往让员工一头雾水，不知道究竟企业文化的核心是什么。
我们认为，企业文化必须明确企业的核心理念，包括企业使命和核心价值观，是企业经营发展的源动力和最高准则。
使命是企业发展的责任感、追求与理想，是一种崇高的精神境界。
比如索尼公司在自己刚创业，根本没有什么知名度时，就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初，就以“减轻病痛”为理想，到1908年，这个目标逐渐成为一种企业的哲学，并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前。
核心价值观是组织长生不衰的根本信条，即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则。
核心价值观区别于一般价值观，通常只有3到6条。
，而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”。
组织哲学阶段
安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越，但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则，它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。
安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。
这种建立在不良企业文化基础之上的公司，轰然倒塌是必然的。
安然的失败是将企业哲学与个人的哲学分开了，其后果是每个人在内部都是一种内耗，最终成为一种分裂的诱因，组织哲学阶段的最大特点是每个人都认同公司哲学，并把它当成自己的行动哲学，个人自觉地将自己的行为溶入到组织所创导的价值观中。
在中国有这样的说法，说一个中国人是条龙，二个中国人是条虫；又说，一个和尚挑水吃，二个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
这说明中国人的合作是困难的，在企业组织中内耗是严重的。
如果不解决这个问题，形成好的企业文化也是不可能的，构建优质的企业文化战略更是困难。
沃而玛正是成功地将企业文化上升为战略的一个典型案例，其连锁店的开发总是从大量的企业文化输出开始，每个员工上岗前都必须全部了解沃而玛的基本原则，那种标准化的东西是全世界少见的。
3沃尔玛企业文化的建设
要建设好企业文化，必须了解从企业文化的三个层次：
制度（工作制度、责任制度、特殊制度、特殊风俗、行为规范）、行为（企业面貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性、纪念物、标志）、精神（组织最高目标、经营哲学、核心价值观、精神、风气、道德），建设好企业文化也就是从这三个方面着手。
沃尔玛就正是从这三个方面着手来建设自己的企业文化的。
制度文化建设
货物管理制度
沃尔玛根据收货的数量将配送中心分成不同的区域，对箱装和盘装的货物进行统一管理。
快速响应的运输系统是沃尔玛重要的物流基础设施之一。
沃尔玛拥有超过3500辆卡车为配送中心提供运输服务。
专有的车队保证沃尔玛在2天内就完成从配送中心到门店的配送任务，并使门店的补货次数提升到2次/周。
为了跟踪美国所有门店的销售和库存状况，沃尔玛在IT和通讯系统方面的投入非常大。
随着在美国的迅速扩张，沃尔玛需要通讯系统作为支撑。
因此，在1983年沃尔玛就建立了自己的卫星通讯系统。
在卫星通讯监控中心，技术人员坐在电脑屏幕前，通过电话与门店就各种系统问题进行沟通。
通过电脑屏幕可以快速掌握沃尔玛每天的运营状况。
人才招聘和选拔制度
多年来沃尔玛一直坚持内部提拔与外部引进同时并举的方法。
对于现有的员工，它坚持鼓励与挖掘的原则，提倡从“草根”（基层）中培养管理者。
他们认为这样的管理人员更能吃苦耐劳并深受基层的欢迎，同时也给其他伙伴树立了榜样。
内部提拔的同时，沃尔玛也着手于从外部引进新鲜血液，不惜高薪聘请有能力的人才来担任管理职位。
不论是内部提拔还是外部聘请，沃尔玛都对他们实行系统的专业培训。
通常沃尔玛的专业培训每个月都会进行1—2次。
一个部门经理平均每年接受培训的时间不少于144小时。
正是沃尔玛两手并进的人才培养举措，使得它的人才供给能够源源不断，一举解决了高速发展中人才短缺的瓶颈。
人才培养制度
沃尔玛就象一个大舞台,你可以充分施展你的才华,实现您的人生价值,在美国有60%的管理人员是从普通营业员成长起来的。
沃尔玛为员工安排有一系列的培训：
入职培训、入职后第1天及30～60～90天跟踪培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。
所有的管理人员都会接受领导艺术培训。
对于每一位员工的工作表现，沃尔玛会定期作出书面评估，并进行面谈，然后存入个人档案。
评估分为试用期评估、周年评估、升职评估。
评估内容涉及到该同事的工作态度、积极性、主动性、工作效率、专业知识、有何长处、待改进之处等。
沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念——让每一位员工实现个人的价值。
沃尔玛的员工不仅是被视为用双手干活的工具，而更像被视为一种丰富智慧的源泉。
因此，他们创造了非凡。
人才挽留机制
沃尔玛公司为每位员工提供和谐友好的工作氛围、完善的薪酬福利计划以及广阔的人生发展空间。
离职面谈制度，确保每一位离职员工离职前都有机会与公司管理层坦诚交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公司制订相应的人力资源策略。
挽留政策一方面可以将员工流失率降低到最低程度；另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名顾客。
沃尔玛拥有专业的同事从事员工关系工作，受理投诉、听取员工意见、为员工排忧解难并开展各种娱乐活动，让每一位同事感受到沃尔玛大家庭的温暖。
门户开放政策能确保无论何时何地，任何员工有关于自已或公司的意见、建议、想法、投诉等，都可以口头或书面形式报告公司管理层，而不必担心遭到打击或报复。
行为文化建设
日落原则
日落原则是我们的创始人山姆•沃尔顿对那句古老的格言“今天的事情今天做”的演绎。
它也是沃尔玛文化的重要组成部分，也是沃尔玛的员工为什么以他们的顾客服务而闻名的原因之一。
日落原则意味着员工要努力做到日落以前答复所有当天的来电，它与山姆•沃尔顿先生的三个基本信仰，即尊重个人，服务顾客和追求卓越，是一致的。
在沃尔玛，员工懂得他们的顾客生活在一个忙碌的世界里，日落原则是一种向顾客证明沃尔玛想他们所想，急他们所急的一种做事方法。
比满意更满意原则
沃尔玛每天都会收到许多顾客来信，表扬他们的员工和管理者所做的杰出服务。
在这些来信中，有些顾客为沃尔玛的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为沃尔玛的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动。
例如，塞拉冒着生命危险冲到汽车前勇救一个小男孩；菲力斯为一位在商场内突发心脏病的顾客采取了CPR急救措施；卓艾斯为让一位年轻妈妈相信我们的一套餐具是摔不破的，而将一个盘子扔到了地上；安妮特为让一位顾客能为自己的儿子买到称心的生日礼物而放弃了为自己儿子所买的电动骑兵玩具。
许多年过去了，山姆•沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。
他说：
“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。
为顾客提供更好的服务——比满意更满意。
我们没有理由不这样做。
我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。
超越顾客的期望，比满意更满意。
如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。
”
十步服务原则
所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：
无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。
这个原则的要求看起来好像没有什么大不了的，但是一旦每个员工都遵守并且按照这个原则做了，形成这样的一种氛围的话，带给顾客的感受确是焕然一新的，顾客才会真的感觉到我就是上帝，那么顾客的消费心理立马就敞开了。
这就是看起来不起眼的十步服务原则的魅力所在。
薄利多销原则
这一原则蕴含着折扣销售的精髓：
降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。
这看似简单的道理又有多少销售精英真正能懂？
沃尔玛不仅懂得而且做到了，还做的很完美。
沃尔玛从各个细节着手降低成本，从而让利给顾客又达到自己薄利多销的目的，不仅一箭双雕，还形成一个良性的循环。
而不少销售者却打着薄利多销的牌子想着如何在每个顾客身上都能多赚一块钱从而获得更多的利润，这样反而鼠目寸光的走了反道形成了一个恶性循环。
所以沃尔玛可以开世界级的连锁零售超市，而他们只能永远也走不出一个小镇。
精神文化建设
慷慨公益事业，弘扬企业文化
沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。
沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。
沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。
沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。
1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。
并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。
而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助。
其中最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。
这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。
提出员工是合伙人的口号
为了“尊重每一个员工”，沃尔玛公司提出了“员工是合伙人”的企业口号。
山姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是3个计划，即利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
山姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛的股票，而其他20%员工基本上是不够资格参与利润分享。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，山姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
充满朝气和活力的沃尔玛文化
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃、团结友爱。
沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会作出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。
尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯颠颠的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。
“为了工作更有趣。
”这就是萨姆•沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。
规章制度是企业文化的一部分，但真正的企业文化绝不是背诵一些规章制度。
沃尔玛也有制度和规定，但是沃尔顿能让这些规定和制度充满活力并让员工很好的接受。
4沃尔玛企业文化的优点及存在的不足
说到标准化的优点，我们可以概括出整齐、规范、定式这几个词。
但是它的优点同样也是缺点，同样是概括，那么它的缺点就可以用死板、模式化、一成不变、没有新意等词来概括。
就像标准化对西餐，你天天去吃肯定得厌烦，而无味杂陈的中餐正式没有标准化而天天换口味。
所以我想说的是，沃尔玛的特点和优点同样带给了它缺点和阻碍。
沃尔玛企业文化的优点
沃尔玛拥有怎样的优点也可以说是怎样的优势，在于它实施了怎样的战略，战略的每一步都是策略，所以沃尔玛优点来自于它的各种策略。
沃尔玛的策略
（1）低价销售策略
沃尔玛之所以能在几十年中跻身世界零售第一名，首要原因在于它采取“天天平价，始终如一”的低价销售策略。
沃尔玛不是一种商品或者若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售；不是在一地或者一段时间内低价销售，而是常年都以最低价销售。
沃尔玛制定零售价的方法通常是：
在商品进店后，首先列出采购发票桑的进货价，然后调查该商品在竞争对手商店中的一般零售价，然后在这两个价格之间确定一个中间价作为该商品的零售价。
沃尔玛公司每周六早上要举行经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，公司就会立即降价，以做到在这一地区内沃尔玛的同类商品的零售价最低。
（2）农村包围城市策略
沃尔玛“农村包围城市”的市场战略可以分为两个阶段，包括前期的“小镇开店”阶段和后来的“进军城市”阶段。
在成立后的前20年里，沃尔玛一直坚持“小镇开店”策略，在万人左右的小城镇开店。
正是小镇对零售业的强烈需求为沃尔玛的创立与发展奠定了基础。
同时，由于竞争对手对该市场的忽视也使沃尔玛在相当长的一段时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的地方悄然成长。
在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市去。
在进军城市中，沃尔玛采取的最重要的一个策略是把店开在城乡结合部。
这个策略在实际运用中被证明是十分有效的。
随着城市的不断外扩发展，这些城乡结合部逐渐成为城市的主要区域，沃尔玛也就此以较低的成本实现了“农村包围城市”。
（3）良好的售前和售后服务
售前服务好，估计大部分企业都做得到，可是顾客的钱一旦进了他们的口袋，好像我们就谁也不认识谁了。
但是沃尔玛却把好的售前服务和售后服务做的一样，售前顾客第一，售后依然坚持顾客第一，实现的把顾客放在第一位。
举个例子：
有一次，一位顾客到沃尔玛商店寻找一种特殊的油漆，而沃尔玛商店正好缺货，于是油漆部门的经理便亲自带这位顾客到对面的油漆店里购买，这使顾客和油漆行的老板感激不尽。
沃尔顿对员工说：
“让我们以友善、热情来对待顾客，就象在家中招待客人一们招待他们，让他们感觉到我们无时无刻不在关心他们的需要。
”这样周到的服务总好过于当人家来问你你冷冷的一句我们这里没有了。
沃尔玛企业文化战略的实用性
战略管理的知识告诉我们战略并没有对与错，关键在于你的战略是不是适合你的企业目前所处的状况和环境。
前面说到企业文化的作用或者说它的功能有五个，分别为导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用和调试作用，那么企业文化是有这些作用，可是每个公司的企业文化是不是都有这些作用？
可以说有，但是作用却有大有小，这也是每个公司都有企业文化但是公司发展的状况和前途不一样的主要因素。
我们说好的企业或者有前途能做大的企业他们的企业文化在反作用于自己企业时的作用力必然要大，因为企业文化并没有优劣之分，而在于它对于自身企业的实用性、适用性和反作用力的大小。
所以，沃尔玛之所以能够做大，那不是它的企业文化比别的企业文化要好多少，而是它的企业文化对沃尔玛具有实用性，也就是有较大的反作用力。
这些实用性体在沃尔玛是如何体现的呢？
企业文化的导向作用体现在一下三个方面。
首先指明了企业的奋斗目标。
沃尔玛的“每天追求卓越”、“顾客就是上帝”既是企业的宗旨，又是员工的守则。
其次，建立了企业的价值取向。
“尊重每一个员工”、“忠诚你的事业”、“与同仁建立合伙关系”等都能体现沃尔玛浓厚的以人为本的企业价值氛围和价值观。
再次，促进企业余人的全面发展。
健康的优秀的企业文化应该是能够引导员工个人和企业的共同发展的。
在沃尔玛，互相尊重、鼓励，每个人都得到重视，这样整个企业都能在一个良好的愉快的工作环境中生活、工作、发展。
一个有竞争力的企业有着强大的向心力，一种优秀的企业文化有巨大的凝聚作用。
企业文化为企业凝聚功能提供了精神基础，为企业的发展提供了内聚机制。
当沃尔玛拥有100多万员工的时候，沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称作“合作人”。
这种凝聚功能的效用十分巨大，有利于员工增强自己的认同感、归属感、使命感和自豪感，使员工把自己的理想与追求融入企业的发展中，与企业同舟共济，共同进退，在实现企业发咋还能目标的同时，发展自身，成就自己，实现自己的价值。
也就是这种呼唤员工为合伙人，配合激励机制，使得员工拥有主人公意识，激发他们对企业的热情。
企业文化给员工提供一个良好的心理环境，人际交往环境，给员工
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