沃尔玛的企业文化.docx
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沃尔玛的企业文化
沃尔玛的企业文化
【篇一：
沃尔玛的企业文化】
一、沃尔玛概况
目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2011财政年度（2010年2月日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。
2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为顾客、会员和员工创造非凡。
二、企业文化概述
企业文化或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。
它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。
企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。
一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。
从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。
为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。
三、沃尔玛的企业文化
1、核心价值观——三项基本信仰
沃尔玛的使命表现在三大核心价值观上:
尊重个人、服务顾客、追求卓越。
企业使命指引着公司前进的方向,核心价值观支撑着企业使命,二者相得益彰。
①尊重个人
尊重个人,就是善待每一位员工,称员工为合伙人。
“我们的员工与众不同”,其真正含义是每位员工都很重要,沃尔玛每时每刻都在提升员工的自豪感,激励员工。
“员工是合伙人”这一理念还具体化为公司政策:
利润分享计划;购买股票计划;员工折扣规定;损耗奖励计划;员工培训计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。
萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享。
损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。
损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
②“顾客是老板”的服务文化。
“天天平价，始终如一”、“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛永远不变的承诺。
许多顾客选择沃尔玛的原因，是源于沃尔玛商品低廉的价格和优质的品质。
沃尔玛为了实现给消费者提供物美价廉的商品，不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，而且从各个方面千方百计节约开支，充分让利于消费者，一切从消费者的利益的角度出发。
众所周知，沃尔玛能够做到“天天平价”很大程度上归功于它拥有一套先进的物流运作系统，从存货以及资金周转效率等角度减少了运营成本。
但是，沃尔玛为了给顾客更多的实惠，所做的努力并不仅限于此。
无论是在价格还是品质上，沃尔玛都充分考虑到了消费者的利益，下至员工，上至管理人员甚至是董事长都秉承一种全心全意对顾客负责的观念。
这种道德观贯穿在了沃尔玛经营的每一个环节上。
③追求卓越。
“每天追求卓越”的企业精神,是对沃尔玛文化的概括。
商店经理每周至少要到周边商店10次,知己知彼,丝毫不敢懈怠。
营业前、开会前,颇具特色的沃尔玛欢呼,鼓励员工时刻争取第一。
沃尔玛在销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等方面不断创新,追求卓越。
山姆被誉为20世纪最有影响力的零售商。
当他努力把自己塑造成一个合格商人时,同样塑造了卓越的沃尔玛文化。
作为一位杰出的企业家,他的不畏艰
险的开拓精神,独具慧眼的创新精神,敢于拼搏的竞争精神,科学理性的实干精神,爱惜人才的宽容精神,感恩社会的奉献精神,成为沃尔玛文化的组成部分。
山姆是沃尔玛文化的灵魂。
他已经成为一个文化标志,他的精神成为公司的精神财富。
2、卓越的供应链文化
供应链管理不仅是一种管理方法,而是一整套管理理念,一种文化,是管理理论的又一次革命性的飞跃。
与传统的企业供应链不同,沃尔玛直接寻找制造商,越过批发和代理,自己承担物流配送和运输,在先进的信息技术基础上,建立起一条以满足消费者需求为目标、以沃尔玛为链主、以供应商为伙伴的供应链。
这是一条信息共享之链,价值增值之链,是共赢之链,也是一条诚信之链,优秀企业文化之链。
①信息共享。
卫星通信系统是沃尔玛供应链的最大优势。
通过全球卫星网络,沃尔玛总部可在1小时之内,对遍布全球的5300多家门店的每种商品的库存上架及销量,全部盘点一遍。
沃尔玛建立的供应链对顾客、对供应商、对公司内部来说,目标一致,信息共享,是信息共享之链。
②互利共赢。
沃尔玛与供应商采取的是双赢的策略。
在沃尔玛内部建立价值让渡系统,这样的一套价值让渡系统加强了供应商、生产商和经销商之间的合作,使销售信息快速流动,提高了营销效率。
沃尔玛力图和供应商保持一种战略伙伴关系,以促进自身的发展。
③价值增值。
沃尔玛的全球供应链以先进的信息技术为依托,构成了一整套先进的供应链管理系统。
统
一、集中、实时监控的供应链管理系统,使沃尔玛能从根本上改变以往零售商的地位,直接“控制生产”。
基于信息技术的供应链的高效运作,降低成本,创造价值,不断提高生产率,从而高水准地为客户服务,为商界树立了成功的典范。
④真诚互信。
沃尔玛的供应链,完整而又系统,有着完善的评估体系和良好的执行能力。
沃尔玛推行“天天低价,保证满意”,忠诚于顾客;沃尔玛与供应商之间恪守契约讲诚信,这就形成了顾客、沃尔玛、供应商三者和谐统一的诚信链。
3、真诚回报社会
沃尔玛在服务于顾客和合作伙伴的同时也不忘关注社会。
在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店。
沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。
沃尔玛这样的生态商店，不仅体现了自己绿色环保的经营理念，而且为在生态商店购物的顾客灌输了绿色生活的理念，为整个社会的可持续发展做出贡献。
沃尔玛在致力于环保事业的发展的同时也在关注着社会的弱势群体。
沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”。
该基金会组织过组织各种募捐活动，资助了许多儿童医院，赞助了许多非盈利组织。
1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
沃尔玛成立该项基金会不断地资助各种社会团体和救助机构，为社会的和谐安定做出了贡献。
沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、妇女经济自立、营养与健康、支持教育及救助灾区六个方面。
自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献约6,500万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积20万个小时。
2011年7月5日，在玉树地震发生一周年之后，沃尔玛中国公司以及沃尔玛全国100多家门店设立的捐赠箱所捐赠的763,500多元全部用于玉树地震灾区学校“沃尔玛爱心图书室”的营造，包括玉树重灾区的9所学校兴建爱心图书室。
沃尔玛真正将经营上升到“文化营销、人文关怀”的高度,回报社会,不是单纯以追求利润最大化为自己的目标，而是以天下为己任，热心公益。
沃尔玛的形象在企业道德观的支撑下被树立了起来。
只有这种真诚回报社会，有社会责任感的企业才能够获得长足的发展。
四、沃尔玛的成功对我国企业文化建设的启示
沃尔玛的成功发展实践证明,企业文化是企业生存和发展的精神支柱,我国企业与世界500强的差距十分明显。
沃尔玛的企业文化,为中国企业的文化建设提供了有益的启示。
1、以人为本塑造员工与企业积极的战略互动。
沃尔玛成功的最主要的一个方面在于“以人为本”的战略企业文化。
尽管沃尔玛雇员成千上万、遍布世界,企业也造就了多位亿万富翁,但时至今日,企业员工大多数被称为合伙人,因为他们几乎都拥有公司的股份,沃尔玛“以人为本”战略符合员工的利益,员工努力工作会使自己手中的股票升值,自然就有积极性工作。
2、优质服务塑造忠诚顾客。
沃尔玛推行的“超期望服务”原则、“十步服务”原则等从本质上均属隐性打折行为。
这种超值服务给顾客带来极大的心理满足,这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了服务造成的效用。
沃尔玛善待顾客,将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位,赢得了顾客信任,并带来巨大回报。
服务是中国企业的软肋,要让国内的每一家企业的每一名员工每一刻心中都想顾客,不是简单的喊几句口号就能做得到的。
3、精心培训塑造学习型企业。
在沃尔玛,每位想得到提高的员工都可以得到训练和提升的机会,沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目,并分为各种层次。
另外,沃尔玛还实行轮岗制,经常要求各级主管轮换工作,通过担任不同的工作,接触公司内部的各个层面,相互形成某种竞争,最终能把握公司的总体业务,并掌握各种技能。
我国企业应加强对员工的培训,提高员工的竞争力从而提高企业的竞争力
【篇二：
沃尔玛企业文化】
沃尔玛企业文化在日常生活中的体现
核心价值观
1.顾客就是上帝
为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。
。
在沃尔玛看来顾客就是上帝。
为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
2.尊重每一位员工
尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。
在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。
它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。
“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。
各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。
这不但起到了保安员的作用，而且也满足了老员工的一种精神慰藉。
沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右，收入同该店的销售业绩直接挂钩，业绩好的可以超过区域经理的收入。
区域经理以上的管理人员，年薪9万美元左右，同整个公司的业绩挂钩，工作特别出色的还有奖金和股权奖励。
这种收入分配机制，既使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员，又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者，有利于调动各个层次员工的积极性。
3.每天追求卓越
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。
对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。
公司以沃尔玛（wal—mart）的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。
也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，销售方式、促销手段、经营理念、管理方法等等，在细节方面更是如此，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。
沃尔玛正是靠着它的超时代的企业文化，来建造新世纪的零售王国。
坚持以人为本
1.公仆领导
在沃尔玛有许多影响深远的观念和做法，例如：
“我们需要接近同仁伙伴”、“培训同仁是我们成功的关键”、“与同仁沟通，几句真心感谢的话，不花一块钱却价值连城”、“感激同仁对公司付出的一切”、“委付责任，提升主意，需
要聆听同仁的心声”、“象对待顾客一样对待我们的同仁”、“工作表现＝报酬”等等。
沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位臵。
他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。
因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。
他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。
2.激励员工
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：
“你做得很好！
”；如果员工做错了，他们会对员工说：
“换种方法你会做得更好！
”
为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。
沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、nba球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。
另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。
员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。
3.上下沟通
沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。
例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。
一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。
沟通不仅在公司与员工之间，还存在于公司的运作之中。
由于沃尔玛规模太庞大了，不可能让每家沃尔玛商店的每个部门主管把大量时间花在与供应商讨价还价和选择货物中。
所以山姆试图想出能达到同样效果的方法。
4.信息共享
沃尔玛处理员工关系经常用到的一个词汇叫“分享信息”。
分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。
它使人产生责任感和参与感。
在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。
显然，部分信息也会流传到公司外面。
但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。
实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。
沃尔玛推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，鼓励同仁提出问题，发表观点，因此沃尔玛员工的意见和的想法，始终都能受到高度重视。
沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意见。
它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
对沃尔玛的员工来说，在这里感到被尊重、被重视，发现自己与老板并不是上下属的关系，还是朋友，甚至是亲人。
这对于加强沃尔玛公司的凝聚力具有至关重要的意义。
真诚回报社会
1.生态商店
沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店（ecologymart）。
沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。
2.慷慨捐赠公益事业
沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。
沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。
这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。
3.关心教育事业
沃尔玛公司还设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。
沃尔顿基金主要用于教育，资助大学生奖学金，称为“沃尔顿奖学金”。
1988年，“沃尔顿基金会”出资60．5万美元，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，包括学费和生活费，为期四年。
并且这一基金的覆盖面在逐步扩大，发展为多种教育体系及社区服务的计划。
而“山姆与海伦基金”则完全是山姆的个人捐助，1988年出资44万美元用于捐助。
其中最主要的一个奖项是协助180名中美洲国家的学生到阿肯色的三所大学念书，每年支付每个学生13000美元的学费和生活费。
武汉中百仓储超市的企业文化
企业精神：
艰苦创业无私奉献廉洁奉公服从命令团结高效
企业哲学：
以人为本创造财富
职业道德规范：
领导应严格要求自己；处处为员工楷模。
要求员工不做的，领导应首先不做
经营理念—低价无假货
经营方针—立足大众，突出特色
管理理念—用心经营、细心管理、真心服务
人才理念—赛马不相马，人人皆人才
工作理念—干事、听话、守纪、敬业
—复杂的事情简单做，简单的工作认真做
管理模式—实行半军事化的管理使员工保持高度的纪律性和行动迅速的作风服务理念—为会员解决每件小事就是为企业办成一件大事
工作目标—政治合格业务精良作风过硬管理创新
用工制度—公开招聘平等竞争择优录取协商一致
激励机制—岗位靠竞争报酬靠贡献
一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同，对于最受推崇的公司，他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略，对员工公平对待、激励和创新，而在普通公司中人们最关心的是降低风险、遵守上下等级、协助上级制作预算，最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。
最受推崇的公司将愿望变为现实这一点上比其他公司做得更成功，但是他们却不会沾沾自喜，而是对自己的工作极为苛刻，并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们预定的目标。
他们最关心的是更果断地决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速的反应。
当一个公司有一个强大的企业文化时，上述的目标很容易达到，克服自满，对自满形成—种戒心，就有助于一个公司不断走向繁荣
【篇三：
沃尔玛企业文化7】
沃尔玛企业文化
引言
企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。
企业文化的精髓在于企业理念，企业的理念就表现在企业的价值观上。
沃尔玛的创始人山姆?
沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”“每天追求卓越”还有“不要把今天的事拖到明天”以及“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆?
沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。
1.沃尔玛简介
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、
洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过
4.8亿美元。
2014年，沃尔玛公司以4762.94亿美元的销售额力压众多石油公司而再次荣登《财富》世界500强榜首。
2.沃尔玛发展历程
2.1
2.2
“小镇开小店”（1950-1960）：
从1950年开设第一家“沃尔顿5分—1角商店”开始，山姆一赚到钱就马上投资开新店，到1960年他已经拥有了15家杂货店，年营业额达到140万美元。
这一阶段被称为“小镇开小店阶段”，山姆的成功主要归功于山姆卓越的个人能力，比如节俭，善于抓住潜在商机等等。
这一阶段也让沃尔玛的两个鲜明特征初露萌芽，第一个特征是注重降低进价，第二个特征则是注重物流能力。
2.3
“小镇开大店”（1960）：
已经具有一定资金积累的山姆在位于密苏里州、仅有1500人口的小镇圣罗伯特开设了第一家规模较大的店“沃尔玛家庭中心”，面积1200平方米，年销售额达到200万美元，超过了山姆原有所有杂货店的总和。
而“小镇开大店”的成功则把山姆留在了小镇：
即使是在偏远小镇，只要以较低的价格提供品种齐全的商店，就可以吸引来周边地区的顾客，从而达到可观的营业额。
此后20年里沃尔玛始终坚持在乡村小镇和小城市发展，直到80年代中期沃尔玛已打下坚实的基础，才带着山姆仓储俱乐部这一利器向城市进攻。
2.4
沃尔玛折扣店的诞生与快速成长（1960—70年代初）：
山姆又发现了折扣商店这一新的零售经营模式。
杂货店的缺点在于规模太小，品种较少，利润有限。
而折扣商店的特点是面积大，大量低价进货并便宜卖出，山姆对此相当赞赏。
当时的业内人士普遍认为不可行，而沃尔玛在仅有数千人口的罗杰斯当年就达到了70万美元营业额，并持续以每年30%的速度递增。
1964年，第二家沃尔玛折扣超市店开业，同年晚期，第三家正式开业，此后继续扩张，直到1970年，沃尔玛已经拥有了18家沃尔玛折扣店。
1971年，为了加速扩张速度，沃尔玛公司专门成立了一个不动产和建筑部门为新店选址，设计和建房，建成后将房屋卖给某投资商，公司再以租赁方式开设新店。
此时沃尔玛折扣店数量达到25家，销售额4400万美元。
这一时期也是美国折扣百货业的快速成长期。
沃尔玛的迅速扩张和整个行业的快速发展相当一致，但沃尔玛在行业中的地位仍旧微不足道。
沃尔玛的发展速度只能说是跟上了行业的发展潮流，而远远赶不上拥有巨额资金支撑的凯马特，伍尔科等大型公司。
然而，70年代中期折扣业的萎靡给了沃尔玛崛起的机会。
2.5
行业萎靡正是决胜之时——迅速扩张70年代中后期：
零售业遭受很大的挫折，经济衰退和通货膨胀使行业的销售利润全面下降，同类大型连锁店利润都在下降，被迫大大放慢发展速度，很多折扣百货公司因业内的激烈竞争而倒闭。
与此同时，沃尔玛却以惊人的速度扩张：
从1970到1979沃尔玛分店数从18家到276家，营业额从3100万美元增长到12.48亿美元，同期净利润也大幅增长，成为全美唯一的年销售收入超过10亿美元的区域性零售公司。
2.6
从区域第一到全国第一（1980-1991）进入20世纪80年代：
沃尔玛已经是纵横美国中西部、全美最大的区域性折扣百货公司。
1981年初，沃尔玛拥有分店330家，营业额16亿美元，纯收入8300万美元。
虽然沃尔玛的营业额只相当于零售业第一的西尔斯的9％，以及折扣第一的凯马特的11％，但西尔斯的年增长率几乎为零，凯马特为9％，而沃尔玛在以40％的高速度增长。
1981年沃尔玛通过并购进入了东南部地区，此后每年以100多家的速度急剧扩张，
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