人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义第12章.docx
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人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义第12章
第一章 需要与激励
概 述
重点章排序：
第二章（领导行为）、第一章（需要与激励）、第三章（组织设计与文化）
难点章排序：
第三章（组织设计与文化）、第二章（领导行为）、第一章（需要与激励）
近几年考情分析：
单项选择题（分）
多项选择题（分）
案例分析题（分）
合计
一
二
三
一
二
三
一
二
三
2005
2
2
5
0
2
2
0
4
8
25分
2006
3
4
2
4
2
2
0
8
4
29分
2007
4
4
4
2
2
2
6
4
8
36分
第一章需要与激励近两年考情分析：
单项选择题（分）
多项选择题（分）
案例分析题（分）
合计
2006
2007
2006
2007
2006
2007
1．1
0
1
2
0
0
0
2/1分
1．2
3
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6
5/10分
1．3
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1
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统计
3
4
4
2
0
6
7/12分
重点节排序：
第二节（激励的理论）、第三节（激励理论的应用）、第一节（需要与激励概述）
难点节排序：
第三节（激励理论的应用）、第二节（激励的理论）、第一节（需要与激励概述）
第一节 需要与激励概述
重点：
1．掌握五个概念：
需要、动机、内源性动机、外源性动机、激励
2．掌握动机的两个类型（内在动机和外在动机）以及三个要素（对于动机的理解与陈述）
3．掌握激励的三大类型（物质与精神、正向与负向、他人与自我）
难点：
针对动机或激励的理解
考试题型：
单选与多选
内容讲解：
一、概念理解
1．需要
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。
包括物质方面的与精神方面的。
2．动机
动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
3．内源性动机
内源性动机是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来内心的成就感与满足，或是个体认为这种行为是有价值的。
4．外源性动机
外源性动机是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。
5．激励
激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
注：
需要、动机、行为和目的的关系
动态环境→不平衡感→产生需要→心里不安→引发动机→激发行为→实现目标
二、类型分析
1．动机的三要素：
①决定人行为的方向，即选择做出什么行为；
②努力的水平，即行为的努力程度；
③坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
2．动机的两个类型：
内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）
内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。
特点：
注重工作自身价值，如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。
看重过程，而非结果。
集中体现在内心需求的迫切和主动，而不在意外在的得失多少。
外源性动机指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。
特点：
注重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。
看重结果，而非过程。
3．激励的三大类型：
①从激励内容角度分为：
物质激励和精神激励
②从激励作用角度分为：
正向激励和负向激励
③从激励对象角度分为：
他人激励和自我激励
考题分析：
【例题·单选题】在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是（ ）。
（2007年单选）
A．社会地位 B．奖金报酬
C．避免惩罚 D．实现潜能
答案：
D
第二节 激励的理论
重点：
掌握并理解激励的八大理论的应用：
1．马斯洛的需要层次理论：
内容及主要观点
2．赫兹伯格的激励与保健双因素理论：
内容及主要应用
3．奥尔德佛的ERG理论：
内容及主要应用
4．麦克里兰的三重需要理论：
三种需要的概念及特点
5．亚当斯的公平理论：
内容
6．弗罗姆的期望理论：
内容
7．强化理论：
内容及主要应用
8．洛克的目标理论：
内容及主要应用
难点：
1．对马斯洛的需要层次理论的五个需要层级的内容、等级次序要掌握理解
2．对麦克里兰的三重需要理论的三种需要的概念及特点差异要掌握并理解
3．奥尔德佛的ERG理论与马斯洛的需要层次理论以及麦克里兰的三重需要理论的相互关系
4．对亚当斯的公平理论如何恢复公平的几种方法的理解
5．对弗罗姆的期望理论、强化理论以及洛克的目标理论的内容与应用的理解
考试题型：
单选与多选
内容讲解：
知识概要：
激励理论分内容型激励理论、过程性激励理论和行为改造性理论三大块理论体系
其中，内容型激励理论包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、ERG理论、成就需要理论；过程性激励理论包括期望理论、公平理论和洛克的目标设置理论；行为改造性理论（也称为调整型激励理论）主要包括强化理论和归因理论（本书未要求归因理论）
1．马斯洛的需要层次理论：
【主要内容】
（1）需要层次
马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：
生理需要（底层）；安全需要（第二层）；归属和爱的需要（第三层）；尊重的需要（第四层）；自我实现的需要（最高层）。
①生理需要，指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。
②安全需要，主要针对身体安全（例如脱离危险的工作环境）和经济安全（例如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好与和睦的同事。
④尊严的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
（2）主要观点
①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。
④这五种需要大致可以分为两类：
前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要。
【在管理上的应用】
①管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。
②管理者需要考虑每个员工的特殊的需要，因为不同人的需要是不同的。
③该理论还表明组织用于满足低层次的需要的投入效益是递减的。
【局限性】
实验研究的结果并没有表明人类只存在这五种需要，也没有支持这五种层次的需要存在着阶梯关系的观点，同时也没有证明某种需要得到满足后就不再具有激励作用，以及低层次的需要得到满足后高层次的需要才具有激励作用的论点。
2．双因素理论
【主要内容】
①由赫茨伯格提出，又称“激励—保健因素理论”。
“满意”的反面不是“不满意”而是“没有满意”，“不满意”的反面是“没有不满意”。
也就是说，具备激励因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。
具备保健因素不会招致员工因此而产生不满情绪，但一定不会起到激励员工情绪的作用。
②激励因素指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
具备这些因素可以令员工满意，但不具备也不会招致员工不满。
③保健因素指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。
双因素理论图解
具备相关因素后的员工情绪
缺失相关因素后的员工情绪
激励因素
满意（有激励性）
没有满意（不会因此不满意）
保健因素
没有不满（无激励性）
不满（也不会因此而满意）
★赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论，既有区别，又有联系。
需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则针对满足这些需要的目标或诱因。
保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。
【在管理上的应用】
管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不至于产生不满，更为重要的是利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发其工作热情。
3．ERG理论
【主要内容】
奥尔德佛认为人有三种核心需要：
生存需要、关系需要、成长需要。
各种需要可以同时具有激励作用。
同时提出“挫折——退化”的观点，认为如果较高层次的需要得不到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。
①E代表生存需要，指个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件。
大体与马斯洛需要层次理论中“全部生理需要”和“部分安全需要”相对应。
②R代表关系需要，指个体维持重要人际关系的需要。
与马斯洛需要层次理论中“部分安全需要”、“全部归属和爱的需要”和“部分尊严需要”相对应。
③G代表成长需要，指个体追求自我发展的内在欲望。
与马斯洛需要层次理论中“部分尊严需要”和“全部自我实现需要”相对应。
4．三重需要理论：
【主要内容】
⑴麦克里兰提出，认为人有三种重要的需要：
成就需要、权力需要和亲和需要。
⑵成就需要高的人具有以下几个特点：
①倾向于选择适度的风险（追求现实目标与成就）；②有较强的责任感（既追求组织贡献，更追求个人价值的体现）；③喜欢能够得到及时的反馈（注重他人对自己工作的评价与自我成就感）。
角色定位：
“孙悟空”型员工，自我要求能力强，但要当好管理者甚或领导非常难。
因而他们只能做好“终端型员工”工作（树叶型员工），而不能胜任“中心型员工”（树干型员工）。
⑶权利需要高的人具有以下特点：
喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。
追求地位与权利，喜欢竞争，渴望高权利，功利心较重。
角色定位：
“唐僧”型员工，“中心型员工”（树干型员工），经理类员工
⑷亲和需要高的人具有以下特点：
往往重视被别人接受和喜欢，喜欢追求友谊和合作。
在组织中有良好的人际关系，容易被别人影响，往往充当被管理者的角色。
角色定位：
“沙僧”型员工，“配合型员工”。
【在管理上的应用】
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。
5．公平理论：
【主要内容】
⑴亚当斯提出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
自我产出 ＞ 他人产出 不公平（吃亏+愤怒－激励）
公平性价比=─────── =──────── =公平（满足+激励）
自我投入 ＜ 他人投入 不公平（沾光+满足－激励）
⑵恢复公平的方法：
①改变自己的投入或产出；②改变对照者的投入或产出；③改变对投入或产出的知觉；④改变参照对象；⑤辞职。
【在管理上的应用】
①根据员工对工作和组织的投入给予更多报酬，并确保不同的员工的投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感；
②因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。
对有不公平感的员工应及时予以引导或调整报酬。
6．期望理论：
【主要内容】
弗罗姆认为动机是三种因素的产物：
一个人需要多少报酬（效价）、个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
这个关系可用下式表达：
效价×期望×工具＝动机
⑴效价：
指个体对所获报酬的偏好程度，用数量表示。
如员工强烈希望升职，升职这种需要就对这名员工具有高效价。
⑵期望：
指员工对努力工作能够完成任务的信念强度，是对绩效的估计值，用概率表示。
如员工认为自己努力工作而获得晋升的可能性为60%，则概率为0．6。
⑶工具：
指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
如报酬以绩效数据（清晰）为基础（公平性高），则工具的估计值就高；反之，如报酬决策的基础模糊，或员工怀疑管理上存在偏袒，则工具的估计值就低。
期望理论的特色是：
它强调情景性。
强调达到目标的路径清晰与可行性，强调公平。
【在管理上的应用】
可以将三个因素无穷组合，但产生最强动机的组合只能是：
高的正效价、高期望和高工具。
注意：
只重视高效价，而忽视高期望与高工具是起不到高动机的激励性的。
7．强化理论：
【主要内容】
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
该观点认为，当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而注重行为及其结果。
由于它忽视人的内在心理状态，缺乏动机概念，因而严格说不是地道的动机激励理论。
【在管理上的应用】
如员工虽然工作努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这导致他降低努力水平，这就属于由于行为结果所导致的强化作用下降。
8．目标设置理论：
【主要内容】
洛克认为，当一个工作具有明确的目标时，它具有较大的激励作用。
目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对困难但又可以实现这种情况下，往往会比相对简单的目标更有效。
【在管理上的应用】
在组织管理中采取目标明确化，同时在工作中及时给予员工反馈，并不断说明与目标的距离。
对于某些工作，如果让员工参与目标的设置，可增强目标的合理性、可接受性，增加对目标的认同，进而产生更大的激励作用，提高工作绩效。
9．其他激励理论
⑴X理论与Y理论
X理论：
经济人理论
Y理论：
社会人理论
⑵认知评价理论
研究真正的动机激励作用到底是来自外部因素还是内部因素。
⑶能力与机遇理论
员工的工作绩效是能力、动机、机遇三者的函数。
缺乏能力，会变成“赶鸭子上架”；缺乏机遇，会变成“巧妇难为无米之炊”。
考题分析：
【例题1·单选题】在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是（ ）。
（2007）
A．目标设置理论 B．强化理论
C．能力与机遇理论 D．认知评价理论
答案：
B
【例题2·单选题】关于麦克里兰三重需要理论的陈述，正确的是（ ）（2006）
A．在大的公司中，成就需要强的人一定能成为优秀的经理
B．高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件
C．亲和需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，因而往往在组织中担当管理者的角色
D．权力需要强的人具有较强的责任感，在创造性活动中更容易获得成功
答案：
B
【例题3·多选题】关于公平理论的陈述，正确的是（ ）。
（2006）
A．员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断
B．员工比较的是其投入与产出的客观测量结果
C．员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较
D．员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较
E．辞职也是一种恢复公平的方法
答案：
AE
第三节 激励理论在实践中的应用
重点与难点：
1．目标管理的含义（掌握）目标管理的要素（熟悉）
2．参与管理的概念（掌握）参与管理的原因与实施条件（熟悉）
3．绩效薪金制的概念及其优点（掌握）
4．行为矫正的概念（掌握）
5．弹性福利制和弹性工作制的概念（掌握）
6．工作设计的概念以及工作设计两种应用的具体方法（掌握）
考试题型：
单选
内容讲解：
一、目标管理
1．目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论。
基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
2．目标管理的要素：
目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
二、参与管理
1．参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
2．实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行。
同时，也是促进团队建设的重要手段之一。
参与管理尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。
3．参与管理要有成效必须符合以下几个方面的条件：
①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；
②员工参与的问题必须与其自身利益相关；
③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与。
4．质量监督小组是一种常见的参与管理模式。
三、绩效薪金制
1．绩效薪金制是指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
2．绩效薪金制的实施必须以公平、量化的绩效评估体制为基础。
3．绩效薪金制的优点在于可以减少管理者的工作量。
4．绩效薪金制同期望理论关系比较密切。
四、行为矫正
行为矫正是强化理论在管理实践中的应用，管理者通过改变行为的结果，使得员工的某种行为得到强化。
行为矫正的五个步骤：
⑴确认与绩效有关的行为
⑵测量有关行为
⑶确认工作行为的情景因素
⑷拟定并执行一项策略性干预措施
⑸评估绩效改进的情况
五、弹性福利制
弹性福利制，指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。
（福利套餐或自助餐式福利）
六、弹性工作制
弹性工作制，指在固定工作时间长度的前提下，灵活的选择工作的具体时间和方式。
有两种形式：
缩短每周天数和和弹性工作时间
七、工作设计
工作设计，是指将任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。
工作的五个核心纬度：
技能多样性程度、任务的完整性、任务的重要性、自主性、反馈程度
工作设计在激励中的具体应用方法：
工作丰富化、自主性工作团队。
1．工作丰富化
五种手段实现：
①任务组合②构成自然性的工作单元③与客户建立联系④纵向扩充工作内涵⑤开放反馈渠道
2．自主性工作团队
三个特性：
①成员间工作相互关联，整个团队对最终产品负责
②成员们拥有各种技能，能执行所有或绝大多数任务
③绩效的反馈与评价以整个团队为对象
考题分析：
【例题1·单选题】自主性工作团队的特性不包括（ ）。
（2007）
A．整个团队对最终产品负责
B．团队成员能执行所有或绝大多数任务
C．对团队产品的检查由另一个团队进行
D．绩效反馈以整个团队为对象
答案：
C
【例题2·单选题】现代组织越来越扁平化，员工的控制权越来越大，员工不仅承担完成本职工作的职责，而且还可参与工作规则的制定与执行，这在工作设计中被称为（ ）。
（2006）
A．工作扩大化 B．工作目标设置 C．工作丰富化 D．工作生活质量
答案：
C
第二章 领导行为
概 述
重点节排序：
第二节（领导的风格与技能）、第三节（领导决策）、第一节（领导理论）
难点节排序：
第一节（领导理论）、第二节（领导的风格与技能）、第三节（领导决策）
第二章领导行为近两年考情分析：
单项选择题（分）
多项选择题（分）
案例分析题（分）
合计
2006
2007
2006
2007
2006
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第一节 领导理论
重点：
（掌握并理解领导的六大理论）
1．掌握特质理论
2．掌握路径—目标理论
3．掌握权变理论
4．掌握交易型和改变型领导理论
5．掌握魅力型领导理论
6．掌握领导—成员交换理论
7．熟悉领导的含义及其对组织管理的意义
难点：
1．路径—目标理论
2．权变理论
3．魅力型领导理论
4．领导—成员交换理论
5．交易型和改变型领导理论
考试题型：
单选与多选
内容讲解：
领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导有两个基本特点：
①领导必须具有影响力；②领导必须具有指导和激励能力。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
传统的领导理论包括：
领导的特质理论、路径—目标理论、权变理论
现代的领导理论包括：
交易型和改变型领导理论、魅力型领导理论、领导—成员交换理论
（一）领导的特质理论：
1．传统特质理论受托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
2．特质理论的不足表现在：
①忽视了下属的需要；
②没有指明各种特质之间的相对重要性；
③忽视了情景因素；
④没有区分原因和结果。
（二）路径—目标理论：
1．该理论由罗伯特·豪斯提出，采纳了俄亥俄模型的工作取向和关系取向，并同激励的期望理论相结合。
2．该理论假定领导具有变通性，认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。
3．该理论认为领导的激励作用在于：
①使绩效的实现与员工需要的满足相结合；
②提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
4．四种领导行为：
①指导式领导：
让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；
②支持型领导：
努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求；
③参与式领导：
主动征求并采纳下属的意见；
④成就取向式领导：
设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。
5．两个权变因素作为领导行为与结果之间的中间变量：
①下属控制之外的环境因素；
②下属的个人特征。
6．如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足，则会促进员工的工作绩效和满意度。
否则会被视为多余。
（三）权变理论：
1．费德勒的权变理论认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配。
2．将领导方式分为工作取向和人际取向两类。
3．情景性的因素分为3个维度：
①领导与下属的关系（下属对领导者的信任、信赖和尊重程度）；
②工作结构（工作程序化、规范化的程度）；
③职权（领导者在调薪、解聘等方面有多大的影响力和权力）；
4．上下级关系好的环境一般适合于工作取向的领导，除非工作结构低的同时领导职权又小。
（四）交易型和改变型领导理论：
1．伯恩斯提出。
两种类型的领导：
交易型和转换型。
2．交易型领导强调任务的清晰度、工作的标准和产出，因而往往关注任务的完成以及员工的顺从，依赖组织的奖惩制
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