论高绩效工作团队.docx
《论高绩效工作团队.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《论高绩效工作团队.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
论高绩效工作团队
论高绩效工作团队
窦玉芳
在全球化的竞争环境中，企业间的竞争不断加剧，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦日益加大，靠个人或单个部门的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求。
同时，21世纪企业的员工队伍日趋多元化，素质和能力不断提高，希望参与企业决策的呼声越来越高，他们更倾向于自己采取行动，自己管理自己。
因此，企业必须改变传统的金字塔式管理模式，倡导人本管理，充分运用企业内部的人力资源，确立团队工作方式，构建协同作战、联合进攻的高绩效工作团队，从而有效整合企业的人力资源，灵活应对各种挑战，实现企业的目标。
一工作团队及类型
1.1工作团队的定义
工作团队（workteams）是由两个或两个以上“技能互补”的人组成，在团队文化与团队机制的影响下，通过成员的协作来实现共同目标的特殊群体。
[1]
工作团队之所以成为一种有效的工作方式，是因为它和普通工作群体有着很大区别，主要表现在四个方面：
（1）从工作绩效方面来讲，工作团队的绩效既依赖于个体的贡献，也取决于集体的共同努力；而普通群体的绩效只依赖于每一个成员的贡献。
（2）从工作成果方面来讲，工作团队的工作成果既要个体负责，又要共同负责；而在普通群体里，每一个个体负责自己的工作成果。
（3）从工作志趣方面来讲，工作团队的工作不仅具有共同的兴趣目标，还要有共同的承诺；而普通群体的成员仅仅是为了共同兴趣目标在一起工作的。
（4）从团队成员的权限来讲，工作团队与普通群体相比具有较大自主权，不需要管理者的严密监控。
1.2工作团队的类型
对工作团队进行分类的方法很多，主要有以下几种。
从团队的目的来分，可以分为产品开发团队、问题解决团队、企业再造团队等。
从团队的结构来分，可以分为受人监控的团队和自我管理的团队。
二者的区别在于，前者有一位管理者负责在设置目标、完成任务、评估业绩等方面提供指导，后者则具有管理自己的责任。
按照团队的成员可以分为同一功能型团队和交叉功能型团队。
同一功能型团队的成员均来自同一个具体的职能领域，交叉型则不然。
根据团队的持续时间来分，工作团队有长期和短期之分，长期工作团队成为长久团队，短期的称为临时团队。
典型的长久团队如部门及其他组织结构中一部分的工作团队。
临时团队包括特别行动小组、临时小组、问题解决团队以及其他为了开发、分析或学习相关的内容而组建起来的工作团队。
但是在现在组织中，最常见的团队类型有四种：
[2]
1.2.1问题解决型团队（Problem-solvingteams）
来自同一部门的5-12名员工，每周聚在一起几个小时来探讨如何提高工作质量、效率或者改善工作环境等等。
问题解决型团队主要是为了解决责任范围内的某一特殊问题，最经常讨论的问题是质量或成本问题，成员的任务是提出解决方案，但采取行动的权力有限。
团队的成员通常并不一定要在一起工作，他们可能每周抽出几个小时去讨论如何提高产品质量，如何增加销售业绩等组织上的问题，比如说项目小组或80年代在欧美盛行的质量圈。
工作在这样团队中的管理者，平时并不需要较多的管理工作，通常他更关注领导者的权威、协调能力和决断力，并不在意组织中领导与成员的关系，他们更乐意于把领导与成员友好的关系看成是一种纯私人的交往。
所以，在这种团队里的领导与成员关系是可远可近的。
同时，问题解决型团队有权执行自己的方案，但执行时不能涉及其他部门的重大变化。
1.2.2自我管理型团队（Self-managedteams）
这种团队一般由10-15名成员，负责完成工作，进行自我管理，并且团队中没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程。
这种团队的具体任务是进行工作计划与日程安排，给各成员分派任务，共同监控工作进度，作出操作性决策，针对问题采取行动。
目前，很多跨国公司都在采用自我管理团队，由团队自己决定如何确定完成工作的最佳方式。
例如施乐公司、通用电气公司、科斯公司、百事可乐公司、惠普公司、联邦快递公司等都在采用自我管理型团队形式。
高绩效的自我管理团队在提高生产率的同时，也可削减管理层次。
如图所
示：
传统组织的结构工作团队
自我管理型团队通常具有很强的团队精神，但是相对来说，组织内部成员管理起来比较混乱。
因为管理者的一举一动都可能让组织中成员感觉到他对特定成员的偏爱。
但是，他又不得不和组织中部分成员保持良好的沟通关系，以便更好地了解到组织的一些决策和大家对一些问题的看法，并把收集的资料作为日后管理和决策时的参考依据。
所以在这样的团队中，管理者要非常注意对这种团队的监控和授权工作，同时在表面上和员工保持近似相等的距离，在私下又要有所进一步交往。
1.2.3跨职能团队（Cross-functionalteams）
跨职能团队是由组织中来自不同部门或不同单元，具有不同专业，不同知识和不同技能的人员组成的团队。
跨职能团队的成员通常来自几个部门，目的是解决需各个部门共同协作才能解决的问题。
跨职能团队的成员负责设计与实施质量该进方案、开发新产品和技术、提高作业效率或把各个职能联系起来以增加产品创新。
例如位于新泽西桥水市的惠普公司北美分销部中，建立了一支跨职能团队，负责重新设计不够有效的工作流程。
高绩效的跨职能团队是克服部门之间“扯皮”问题（functionalsilosproblems）的有效方式。
在企业中，各部门往往只考虑本部门的利益，缺乏与有关部门的沟通和交往，从而阻碍了从整体上考虑问题和与有关部门进行协调和配合。
跨职能团队能使组织中不同领域的员工交流信息，激发新观点，协调复杂的项目，解决面临的问题。
此外，由于跨职能团队的成员具有各自的专长，知识和技能，可以取长补短，共同协作，使问题能更迅速地解决，并降低产品成本。
1990年，美国波音公司开发777飞机时就采取了跨职能团队的形式。
这支跨职能团队由生产人员，维修人员，服务人员，财务人员和客户代表组成8-10人的跨职能团队，全面负责飞机的设计，生产，成本等问题，打破了过去分部门，分阶段的作业程序，从而大大加快了飞机开发的速度，降低了成本费用，满足了客户的需求。
这充分表明了跨职能团队的优越性。
在运用跨职能团队时应注意的是，跨职能团队虽然有上述的优越性，但它本身并不能保证会发挥这种优越性，因此在团队建立的早期，其成员需要学会处理复杂的问题，具有不同经历、背景和观点的成员之间需经过磨合，建立信任与合作关系。
在这方面，上级管理者起着重要作用。
1.2.4虚拟团队（Virtualteams）
这种新型团队是由无需面对面接触，通过计算机技术把实际上分散的成员联系起来，共同讨论，协商，解决问题和作出决策的人员组成的团队。
虚拟团队的成员通过宽带网、可视电话会议系统、传真、电视邮件以及互联网上的在线会议进行沟通与联系。
虽然虚拟团队的成员缺少了面对面的沟通，但是虚拟工作团队成员仍然可以完成其它团队能够完成的所有工作，例如分享信息、做出决策和完成任务等。
[3]
虚拟团队的工作模式是依靠虚拟形式（电子通信）创造实在价值（效率、服务质量、客户满意）。
这是由它自身的特点决定的：
（1）虚拟团队具有灵活的招聘机制，从而节省了大量的甄选成本，降低了企业间人才的壁垒，真正实现人才共享，为公司赢得最出色的人才，荟萃全球精英。
无论团队成员身在乡村还是城市，无论当前失业还是身兼数职，无论白发苍苍还是乳臭未干，只要拥有电子通信方式，有卓越的才华和团队精神，顺利通过网络选拔，随时随地上网同总部保持联络，汇报自己工作进程和碰到的困难，任何人都能成为虚拟团队的一员。
（2）Internet的通信全球化，使传统的文书报告被电子通信的方式取代，它可以将总部和全球每个角落互联，进行无数次不间断联通。
员工无须到总部上班，工作场所可拓展到第一线。
比如，在当地建厂，利用本土的廉价劳动力；在东道国投入充足的精力，获得巨额订单，为企业赚取市场份额。
（3）虚拟团队的管理体制有助于企业掌握市场信息，准确预测未来，实现客户需求，把握商业契机。
实现业务全球化使企业能够了解每个客户的最新需求，为客户提供最满意的服务。
以往由于市场信息的失灵造成产品不畅销，用经验信息去估计市场的需求可能会发生产品滞后、价格被动和库存积压。
尤其是在这个急剧变化的时代，模仿就意味失败，大规模定制已成为市场的主导趋势。
（4）虚拟团队能够提高企业的快速响应能力。
很多公司都强调对市场的快速反应，很多组织已经认识到时间就是财富，时间都是效益。
戴尔公司的人力资源/运营副总裁埃斯普拉萨深感虚拟团队工作的高效性：
“两年前，要整理全球四万员工的薪酬计划书，至少要两个月的时间；现在各地的人力资源主管，只要20天就可以整理好所有员工的资料，并且附上一系列职务等级的设计方案（基本工资、股票期权、奖金等级、共享福利）。
”毫无疑问，打造虚拟团队，可以极大限度地发挥人力资源潜能，帮助企业获得竞争优势，作商界赢家。
但是，由于计算机网络起着“中介”作用，团队成员之间的相互关系不同于面对面接触环境中的互动关系。
这种团队的优点之一是完全依据客观事实和信息作出决策，而不考虑团队成员在互动中的情绪因素。
但由于成员间缺乏直接交往，无法了解其他成员真实的感受，从而可能增加决策的风险，造成损失。
因此，虚拟团队的成员应接受良好的训练，虚拟团队的组建应遵循一般团队的同样的过程要求，经过同样的发展阶段。
因此，在构建团队时，应把虚拟团队与面对面接触团队结合起来，使团队工作发挥最大效益。
显然，每种团队都有自身的优点，企业要真正运用团队来整合企业的人力资源，实现组织结构的扁平化，就有必要打造高绩效团队。
二高绩效团队的特征
2.1共同的愿景和目标
团队的共同愿景是团队存在的原因，而共同目标是共同愿景在团队存在的每个阶段的具体化，并随着环境的变化而有所调整。
团队共同的愿景和目标包含了团队所有成员的个人愿景与个人目标，能够充分体现个人意志与利益；是鼓舞成员斗志，协调成员行为的核心力量；具有强大的凝聚力和吸引力，使团队的每个成员都愿意为之而努力、奋斗。
[4]团队的共同目标的特点是：
（1）团队成员能够描述，并且献身于这个目标。
（2）目标十分明确，具有挑战性。
（3）实现目标的策略非常明确。
（4）面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分解成个人目标。
2.2高素质、技能互补的队员
不论是哪一种类型的团队，成员都必须有着过硬的专业知识、技能和经验，更重要的是成员之间能够相互合作、互相帮助、互相学习，能够公而忘私，把集体的利益放在第一位，并且能够勇挑重担，不断进取。
值得注意的是，不是每一个技术精湛的个体成为团队成员时都能够与他人良好相处。
在高绩效团队中，成员除了具备精湛的技术水平外，还拥有良好的人际交往技能。
例如，星巴克，作为依赖团队成功的典型，让每家店的员工都参加为期3个月的培训课程。
在培训期间，不只是让员工学习如何制作优质的咖啡，更重要的是让他们学习如何与别人一起工作，如何建立团队的氛围，使每一个人都参加和分享整个过程。
[5]
2.3以高效的团队领导为核心
高效的团队领导懂得使用何种途径，带动自己身边的队员。
团队领导不仅在知识、素质、能力上有突出的表现，而且能够搞好人际关系，赢得团队成员的充分信任，并能够把活力和热忱传播到整个团队中。
2.4便捷、高效的沟通机制
高绩效团队拥有全方位的、正式的和非正式的沟通渠道，信息沟通畅通、高效、层次少且无滞延，沟通气氛开放、坦诚，队员在团队会议中能够充分表达自己的意见，也能接纳他人意见，并能够及时得到反馈意见。
团队气氛融洽，工作环境轻松，团队成员互相信任，互相尊重。
例如，联邦快递有三大保障沟通的制度：
自由交流政策（PolicyofCommunicationwithFreedom）、保证公平待遇程序（GuaranteedFairTreatmentProcedure）、调查-反馈-行动计划（Survey-Freeback-ActionPlan）。
自由交流政策是指管理层随时欢迎并乐意考虑员工所提供的有关改善制度的意见；保证公平待遇程序是为了让团队成员有机会向管理层反映他们所关注的问题，以处理和直接上级经理所不能解决的争执，也就是说，当下级成员不能接受直接上级的意见、决定等时，可以跨级向上反映，争取满意的答复和公平的解决，这也是一种处理冲突的解决办法。
除了面对面的沟通，联邦快递的管理者还推出了调查-反馈-行动计划，这项计划在公司已经推行了26年。
其主要做法就是公司每年进行一次让员工对公司、对经理进行评价的调研，员工可以通过问卷评估他的经理，通过评估分数再决定让经理员工坐下来恳谈，直到找到问题的解决措施，当然，团队成员一直不满的经理就有可能被迫离开公司。
[6]
2.5外部的支持和内部的支持
从内部条件来看，团队拥有一个合理的基础结构，包括：
适当的培训，一套清晰而合理的测量系统用以评估总体绩效水平，一个报酬分配方案以认可和奖励团队的活动，一个具有支持作用的人力资源系统。
恰当的基础结构应能够支持团队成员，并强化那些取得高绩效水平的行为。
从外部条件来看，管理层给团队提供完成工作所必需的各种资源。
三如何构建高绩效团队
3.1选择团队成员，确定共同目标
3.1.1选择多样化的技能互补的团队成员
不论是那种类型的团队，若要有效地完成任务，都必须由具有各种不同技能、知识、经验、专长的成员来组成。
同时团队应保持最佳的规模，成员过多会造成协调困难，成员太少会导致团队成员负担过重。
一般而言，理想的人数为10人—12人。
但是不能一概而论，例如，问题解决型团队为5-12人为最佳，自我管理型团队为10-15人为最佳。
在选择团队成员时，应根据技能来确定人选，同时注意技能互补。
团队成员的技能既包括作业技能，也包括人际关系技能。
组建团队时，应避免把某些不喜欢团队工作的个体选入团队。
在这方面，诺基亚为我们树立了很好的典型。
在招聘之初，诺基亚除了考核应聘者的专业技能外，也非常注重应聘者在团队中的表现，将团队精神作为考核指标中的主要项目之一。
招聘人员通常会用一整天时间来测试一个人在团队活动中的参与程度与领导能力，并考虑候选人是否能在团队中发挥协作精神、应有的潜能和资源配置。
这样就可最大限度地保证所招聘的人一开始就能接近公司要求团队合作的精神文化。
3.1.2确定共同的团队目标
团队的共同目标就像大家一起用力时每个人用力的方向，只有当大家用力的方向一致时，产生的作用才是最大的。
因此，高绩效团队必须有清晰的目标，并且这个目标必须是为所有团队成员所理解的。
不论这个团队目标是分派给团队的，还是团队自发提出来的，每个团队成员都应该了解这个目标是什么。
用一个简单的方法就可以检查出团队成员对目标的理解情况，让每个成员写出团队的目标，然后看一看他们各自的描述。
如果人们对团队目标的理解存在分歧，管理者需要澄清和明确它们。
[7]
以联邦快递和三星为例来详细说明一下。
2004年，在《美国华尔街日报》刊登的年度哈里斯企业声誉调查中，联邦快递被评为企业声誉最佳的运输公司，并在“感染力”、“社会责任”和“工作环境”三项指标中，取得前五名的优异成绩。
能够取得这么好的成绩，决不是偶然的，而是联邦快递设立了合理、清晰、明确的团队目标。
具体的团队目标主要体现在两个方面，一是企业的业绩目标以及分解到团队的业绩目标；二是更注重的体现在团队行为标准上的目标。
作为世界500强企业之一，联邦快递非常关注财务业绩指标，但是只有财务指标远远不能满足企业发展的要求，企业更追求给员工提供良好的工作环境、企业对社会的责任等非财务目标。
企业不断激励员工去树立良好的公司形象，努力塑造一种既为顾客，也为员工着想的企业形象，公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。
因此，联邦快递优异成绩的取得，是团队成员长期不懈努力的结果，更是行为标准上的团队目标指引的结果。
几年前三星手机的全球市场占有率还落后摩托罗拉，屈居第三位。
如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。
三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2，三星电子也擅长于情报收集及产品行销。
为什么三星能够取得如此骄人的成绩呢？
日本东京大学教授深川由起认为，三星成功的最大关键是他为员工设定了共同目标和企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。
因此企业的员工为了共同目标坚持不懈，最终取得了成功。
3.2选择团队领导，培养团队领导的能力
有效的领导力和管理团队建设是企业成长、变革和再生的关键因素之一。
领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。
领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
[8]
任何团队、任何组织都有领导，高绩效的新型团队必须有高效的领导高绩效团队的领导必须具有以下管理技能，企业应在这些方面加强对团队领导的培训。
1、协调。
协调团队于整个组织的工作，协调团队成员之间的关系；协调与团队的关系；确保团队会议的召开，确保团队的活动和单位其它工作的活动能一致，保持解决问题的一致性；熟悉不同等级的员工；保证团队的工作内容能按时完成。
2、解决问题。
布置任务、制定工作计划、提供相关的重要的信息；在初步讨论分析问题阶段与团队相互交流；收集和讨论关键客户的数据和相关的信息；提示注意存在的事关公司目标的问题；当选定的问题没有能够得到恰当处理时，提出正确的建议；提醒团队成员注意某些团队自身尚未察觉的问题；明确团队工作的进程。
确保团队准时高效地完成任务。
3、提供资源。
过去团队的结构网往往是一种金字塔式的。
领导者在金字塔的顶部，把意见安排下去，由下面的人执行。
下面的人遇到问题一步一步向上反馈。
金字塔的模式只有在制定目标的时候比较合理，一旦目标制定下来，新的团队就应该是倒三角的管理模式：
领导者在下，员工在上。
这是因为在激烈竞争的今天，员工处在于客户联系的第一线，最清楚客户的需求，最了解应该做出什么样的反映。
因此领导者要从一个指挥者变成一个支持者，及时为团队补充所需的各种资源。
4、确保成员参与。
如果在团队中，少数成员承担了大部分的责任，这部分成员就会非常劳累，而且会产生不满情绪，最终可能造成团队成员流失。
为了加强团队的均衡参与，领导者应该增强成员的归属感，与团队成员保持非正式的联系，征求他们的意见，并营造平等的氛围。
领导可以通过反馈、辅导、评估和提供职业发展机会来增强团队成员的自信。
加强员工授权，让员工参与决策、给予适当的培训、尊重他们的经验。
[9]
5、鼓舞团队的士气。
当团队取得重要的成就时办庆功会；当团队中有人取得重大成就时，让其它成员都知道这个成就，并一起庆祝；与每一个团队成员一起为他们制定实现个人发展的计划；定期向上级管理部门汇报团队工作结果，使团队所付出的努力得到承认。
3.3落实沟通机制，提高团队精神
3.3.1落实有效的团队沟通机制
有效的团队沟通可以保障信息的充分交流共享，保障不同意见的真实表达，促进团队成员之间的感情交流与思想碰撞，最终促进团队高效的完成任务。
如诺基亚不是上下级等级森严的组织结构，而是形成一种平等的关系，员工有问题时可以越级沟通。
为了保证下情上达，下面的意见不会被过滤，诺基亚还许多具体措施：
（1）、请第三方公司做一次年度员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，以确定在哪些方面需要作出改进。
（2）、公司每年举行两次非常正式的讨论，经理和员工之间共同讨论以前的表现和今后的目标，除了评估员工的表现，也是彼此互相沟通的途径。
（3）、公司在全球设立一个网站，使员工可以匿名发送任何意见，员工甚至可以直接发给大老板，提出的建议只要合理就会被接受。
除了建立正式的开放沟通渠道之外，公司的管理层也会在适当的时机与员工沟通。
如诺基亚（中国）投资有限公司总裁康宇博对员工所反映问题的处理方法是，如果牵涉到某个经理人，除非是另有考虑，否则马上把人找来，双方当面讲清楚，这样做能够让下属看到，上级领导的门永远是敞开着的，沟通是透明的。
既保证沟通的透明度，又保证沟通的有序管理。
3.3.2不断提高团队精神
自20世纪70件代以来，团队精神在西方逐渐风起云涌，大行其道。
到今日，团队精神之风席卷了整个世界。
在高绩效团队中，团队精神主要表现在两个方面。
一是表现在团队与其成员的关系上，团队精神表现为团队成员对团队有强烈的归属感和一体感。
团队成员强烈的感受到自己是团队的一员，并且由衷地把自己的前途与团队的命运联系在一起，即“命运共同体”，他们愿意为团队的利益和目标的实现尽心尽力。
团队成员对团队事务尽心尽力，能够全方位的投入。
他们衷心地将团队的事视为自己的事，做事积极主动、认真、充满激情。
当团队利益与个体利益发生冲突时，团队成员会将团队利益放在第一位，个人服从团队，宁愿牺牲自己的利益而顾全团队的利益。
二是表现在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员之间创造出的一种“运作上的默契”。
正如在一流的球队和爵士乐中，队员既有自我发挥的空间，又能协调一致。
在组织中，杰出的团队也会形成同样的“运作上的默契”。
成员采取相互配合、协调一致的方式。
这种运作上的默契有三个特征：
第一，将团队成员看成是大家庭中的一员，团队的成员同舟共济，相互依存。
第二，成员之间相互信任，能够互相容纳并尊重各自的差异性，真诚相处。
第三，在工作中相互帮助，共同前进。
从以上两种方面可以看出，合作是团队精神的基础，要使团队成员对团队有归属感和一体感，团队必须与其成员合作；团队成员之间要取得运作上的默契，也要合作；不仅如此，团队与团队之间也应该相互合作，才能取得最佳的成绩，企业也才能得到最佳的经营效果。
[10]
3.4培育团队文化，创建学习型团队，提高创新能力
3.4.1培育以人为本的团队文化
团队作为一种特殊的组织形式，也具有相应的文化，恰当的团队文化对创造团队绩效具有积极作用，最直接的作用就是对团队成员的吸引、鼓舞、昭示和激励作用。
[11]例如，联邦快递在打造团队文化时，采取了三种方法。
第一种是培育企业的核心价值观“P-S-P”，即“员工-服务-利润”。
联邦快递关心员工，使他们为客户提供专业的服务，藉此确保公司可获得利润及业务得到持续发展，公司内所有活动都依此经营哲学为基础。
第二种是为了促使价值观深入人心，营造一种平等、民主、以人为本的文化氛围。
联邦快递在组织中塑造一种平等的理念，一般企业是总裁出风头，而联邦快递在美国上市时出席的不仅有总裁还有递送员。
联邦快递中国区副总裁陈嘉良说：
“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以得到很高的位置。
”正是由于这种平等的理念和做法，使得企业成为六项《财富》杂志排行榜得主，并且获得了《财富》杂志授予的蓝带公司（BlueRibbonCompany）荣誉，其中有一项就是：
最照顾少数民族裔公司。
第三种是在“P-S-P”价值观与以人为本的文化氛围基础上着力打造一股团队、合作、创新、诚信的团队精神。
这种精神通过注重员工的发展，与员工的沟通从制度保障到心灵互动等方式来实现，主要体现在培训体系、激励机制、沟通机制等方面。
值得一提的是，联邦快递旗下的600多架飞机都是以公司员工的子女名字命名的，比如爱丽思号或者菲利普号,这样大大提高了员工对公司的忠诚度和自豪感。
3.4.2创建学习型团队
一个优秀的团队是一个学习型的团队。
学习型团队是一个将团队学习作为固定机制，把工作和学习两者有机结合的团队，一个不断开发、提升适应和变革能力的团队。
将“学习”这股活水和动力注入团队，能够给团队以足够的能量，使其适应今天的工作要求，更为团队的进步与创新打下基础。
由于每一个团队都有自身的独特性，适应每一个团队的学习方式也大相径庭。
但是，正如一句古谚语说的“条条大路通罗马”，只要有提升员工学习和工作能力、提高团队凝聚力、提高组织工作绩效的基本目标，可谓，各种方式都可以帮助团队达到“学得更好”“做到最好”的美好境界。
学习的氛围对创建学习型团队是至关重要的，这是因为它能够为团队成员学习提供最有利的条件，使每一个团队成员完成他们在团队中的任务，使每一个成员提高个人、人际间以及团队的促进技巧，使团队变成一个有效学
升级会员 