管理的实践读后感1012章.docx

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管理的实践读后感1012章

管理的实践10~12章读后感

南京桥北店张瑜

第十章：

福特的故事

福特公司陷入严重的危机根本原因在于，他在经营10亿美元的庞大事业时，有系统且刻意地排除管理者的角色，缺乏管理者所致。

如派遣秘密警察监视公司所有主管，每当主管企图自作主张时，秘密警察就向老福特打小报告。

每当主管打算行使他们在管理上的权责时，就会被妙鱿鱼。

秘密警察头子却扶摇直上，成为公司全力最大的主管，而他又完全缺乏管理者所需要的经验和能力，只是一个任凭老福特差遣的人。

后来福特的再次崛起也是因为重建管理层，培养管理者，特别是采用了目标管理的方式，让每位管理者都能获取工作上需要知道的信息，明白自己要做什么，自己工作职责是什么。

为何管理者如此重要，我们不仅要花大量的时间精力去培养管理者，还要管理管理者，注重管打高效的造管理层：

1.包括秩序、结构、激励和领导力等企业的基本问题都必须通过管理管理者来解决。

大到公司运营发展的方向，小到门店基础运营都是由公司各个层别的管理者来制定好相关策略后再层层递进去执行，执行后再进行反馈修正，管理者在这过程中起着协助，组织的角色，也只有管理者才能胜任，让这个过程平稳高细小的进行。

2.管理者是企业最基本的资源，好的管理者也是最稀有的资源---一个没有管理的企业必然混乱无章。

没有统一的领导，统一的计划制定，企业也无法正常运作，好的管理者能够制定适合企业现阶段发展的策略，还能规划企业未来发展的方向，我们家装能够快速平稳的发展，也是得力于我们相对健全的管理层，虽然有时候觉得流程繁琐，规章制度太多，但是按照规定执行后会发现，我们的工作是有计划，有步骤的再进行，这才是确保我们能够平稳前进的保障。

3.对大多数企业而亩，管理者是最昂贵的资源，也是折旧最快，需要不断补充的资额。

管理层的每一次变动都会对企业带来巨大影响，有的是策略上的变化，有的是方向上的改变，都是牵一发而动全身。

但并不是说管理就应当从一而终，一尘不变，还需要根据市场情况做出相应的修正，企业发展的不同阶段需要不同的管理模式，不同的管理人才，在我们家装快速扩张阶段和平稳发展阶段管理方式就不一样；在根据市场，客户对于我们全包产品的反馈中，我们管理层也对我们材料产品进行了相应的变化以适应需要，管理层也相应的引入了更多的管理人才，管理方法。

4.建立起一直管理团队，需要花多年的时间，但是却能因管理不当而毁于一旦。

很多老牌家装企业通过多年打造，才建立一个稳定的销售，管理，运营团队，但是一旦公司决策不当，管理失去平衡点例如发展方向和投入精力的错误，导致公司破产或者团队集体离职跳槽，这样的案例在我们身边的家装公司比比皆是。

5.究竟能不能管理好管理者，决定了企业是否能达到目标，也决定了企业如何管理员工和工作。

管理管理者意味着什么？

只有一件事能决定管理层的功能和责任：

企业需要的目标。

我们的企业目标是率先突破百亿规模成为中国家装行业第一品牌。

那作为管理层的功能和责任就是为了达到此目标去努力和奋斗。

我们制定的策略，工作的方向和目的都应当基于实现这点来进行。

管理管理者第一个要求是目标管理与自我控制。

我们付出的努力，设定的工作内容必须以达到百亿规模和第一品牌这个最大绩效来进行。

管理管理者的第二个要求是“为管理者的职务建立适当的结构”管理者的最重要要求是创造“正确的组织精神”。

也就我们的价值观，只有这样才能集中所有力量进行发展。

虽然管理者都是独立的个体，但他们必须在团队中共同合，完成目标。

而这类有组织的团体总是会发展出自己的特质。

虽然这种群体特质是经由个人以及他们的思景、实践、态度和行为而产生，但所产生的却是大家共有的特质。

即使始创者都已不在，这种群体特质仍然会持续长存，并塑造新进人员的行为和态度，决定谁将在组织中脱顿而出，以及组织究竟会肯定和奖励卓越的表现，还是成为安于早庸者的避风港。

的确，组织特质决定了其成员会不断成长，还是停滞不前，会抬头挺胸，顶天立地，还是弯腹驼背，丑态毕露。

组织精神卑劣，则产生的管理者也言行粗鄙，组织精神崇高，则能造就卓越的管理人才。

这也是我们不断强调我们企业价值观的目的所在。

一个没有缺少价值观或者价值观错误的企业是无法长远发展下去的。

管理管理者最后一个必要条件是“为管理组织建立健全的结构性原则”。

企业需要能全面领导和制定最后决策的机制，也需要能全面检讨和评估的机制。

决策制定出来才有努力和发展的方向，但是决策的正确与否，第一需要建立健全全面检讨和评估的机制，第二需要在实践中进行检验是否符合市场与客户的需要，一遍我们进行及时的调整与改善，而不是只从决策制定者的角度去思考。

没有被评估过得决策就上马实行，所造成的后果也不是不可预判的。

第十一章：

目标管理与自我控制

企业在本质上包含了三种误导管理者的重要因素：

1.管理者的专业工作；2.管理的层级结构；3.因愿景和工作上的差异导致各管理者直接产生的隔阂

三个石匠的故事告诉我们,管理者每一项工作必须以达到企业整体目标为目标，把工作重心放在追求企业整体的成功上，这样才能有所成就。

整个XXX的电商是有下属各个门店以及其余职能部门组成，每个门店和职能部门都是由各个小的部门组成。

在我们工作中，如果都是各自为政，把自己的追求和发展只放到各自部门或者小团体上或者只是埋头钻研自己专业的事情，认为自己发展好了就是好的绩效而不再根据部门对于企业的贡献奖励来评估自己的绩效。

如市场部门只关心市场，认为只要不客户引进门店，后面的签单施工和自己没关系，设计部门只管签单，后面施工需要协助的不理不问，客户不去维护，施工部门就管干好工地上的活。

对于客户现场提出的需求，工过程中客户满意度不在意，那么最终的结果就是产生问题相互推诿，部门间的内耗，最终企业名声受损，自己也落不到好处。

解决因管理的层级导致的误导管理者，在管理结构上必须兼顾管理者及其上司对管理工作的要求，而不是只重视上司的看法。

在企业中一切的作为不是个人喜好态度，而是对于目标和绩效的追求。

很多时候都会看到下属不是绞尽脑汁的去执行政策，思考方法，而是挖空脑筋的去揣摩上级的心理，这种行为和我们对于管理者的要求是背道而驰的。

在企业中，不同层次的管理者关心的问题各异，职能也不同。

如果都是站在各自角度思考解决问题，最终出来的结果和可能就是为重所说的“盥洗室破门之斧”。

高效能的企业管理层必须将公司所有管理者的愿景和努力导入一致的方向，确定每位管理者了解公司要达到的成果既统一价值观和了解绩效目标。

这是进行事业并能够成功的基础和前提。

管理层要让众多管理者发挥出最高的专业水准，同时要明确高超的专业技能是我们到达企业绩效目标的手段，而并不是把追求专业技能当做奋斗目标。

除了了解绩效目标之外，还要有能力根据目标，衡量自己的绩效和成果。

衡量的方式就是通过测评进行自我控制。

通过新技术，我们可以获得可衡量的信息，因此也能进行有效的自我控制。

通用电气公司有一个特殊的控制单位“巡回稽查员”。

稽查员每年都会详细研究公司每个管理单位一次，他们的研究报告直接交给该单位的主管，只要偶尔与通用电气公司的主管接触，都可以感受到通用电气内部所流露出的自信心和信任感，这种运用信息泉加强自我控制，而非加强对下控制的作风，直接影响了公司的积极气氛。

通用电气公司的例子充分显示企业可以将信息有效地运用在自我控制上。

这在我们日常工作中也很常见。

设计师签合同前都需要成本核算对毛利率进行核算，以预防为了签单而人为拉低毛利率；在项目完工后，最终毛利率结算确认达到标准后后，才能拿到尾提。

这也是一种对于自我的监督控制来确认自己的绩效目标，也就有更强的工作动力和成本意识。

正确使用报告和程序，不要把程序当成控制工具。

企业应该只采用达到关键领域的绩效所必须的报告和程序，意图控制每件事，就等于控制不了任何事。

报告和程序应该是填表者的工具，而不能衡量他们的绩效。

这个在我们工作中也有十分具体的体现。

一个工程的开工流转单在起初需要各个部门负责人与实际操作对接人一一签字后才能进行开工仪式，耗时长过程相对繁琐，现在流程简化，只要交齐相关资料到工程总监助理审核通过后在内部沟通群里通报后就可以正常开工，一件事原本有6~7个人才能完成，现在只需要2个人就可以完成而且也做到了无纸化办公，大大提高了效率。

第十二章：

管理者必须管理

要想让管理者做好管理，那么管理者的工作就要有提前的安排和计划。

管理者的工作必须对企业有明显和可清楚衡量的贡献。

也就是说管理者的工作是要做实事，而非虚事。

管理者工作的三个内容包含：

第一，工作必须是对企业的经营与发展有明显贡献。

第二，工作必须有足够的深度与广度。

只要不是明文规定不可以做的事情都属于管理者的工作。

第三，管理者的工作必须是自我指导，而非上级的命令。

要有自我主动进行管理的意愿而不是只会被动的执行。

市场部的是企业前锋和龙头，我认为每个市场部员工今后都是一个管理者，自我管理，每天完成规定好的任务，相互协作团队管理，主动出击，完全可以把自己想法整理好汇报上层，独立去做小区的地推和开发，而不是坐等领导安排，被动的接受任务。

同时管理层工作设定必须遵守“最大化”原则，而非“最小化”原则。

管理者必须有足够的自由度，自主权。

管理者不可能事事都像上级请示之后在做决定。

管理者的权限太窄，他将无法履行自己的职责。

  管理管理者还要考虑以下几个方面：

管理职责的幅度，管理者的职权，以及管理者和他的上级。

 管理职责的幅度应该有多大？

一般来说每个人的控制幅度不能超过6~8个人，然而管理幅度并不能仅用数字来衡量，还要视下属需要协助和指导的程度而定，理论上上限在100人左右。

这样看来管理职责的幅度要比控制幅度大得多。

当然要达到或者接近这个理论数值就需要我们领导能够正确放权，管理能够积极主动思考，充分发挥各岗位的职责。

高层管理工作是基层工作衍生出来的产物，目的是协助第一线管理者做好他们的工作。

管理者行驶职权的目的是为了确保企业达到绩效目标和预计成果。

一当与这个原则相悖，管理层也就没有任何的职权可以行驶，这个管理层也就没有存在的必要。

上下级管理者之间关系包含三个方面：

下层管理人员与上层管理人员的关系；各个管理人员与企业的关系；上层管理人员与下层管理人员的关系。

这里的关系不是督导，在德鲁克先生认为用协助这个词更为恰当。

每位管理者的首要任务是对上级单位的需求有所贡献，已达成上级的的目标。

市场部的进店数，设计部的合同数，工程部的完工产值，每个部门任务目标的完成，目的也是为了企业整体目标的达成。

其次是管理者对于企业的责任。

必须分析自己部门的任务，清楚界定需要采取哪些行动，才能达到目标。

最后则是对于下属管理者应负的责任。

首先了解下属需求和困难点，帮助他们设定目标，并达成目标。

好的管理者不只会在布置任务时发号施令，中间过程不管不顾，最后结果出来时候去抱怨批评下属。

在此过程中有责任让下属获得必须的工具，人员和信息，提出建议和忠告。

最终的结果一定是共同努力的结果。

管理者的愿景应该总是向上看--焦点放在上级的目标上，是企业为整体；同事也应向下负责，向他领导的团队中的管理者负责--必要时候的支持帮助，教导和建议。

第十二章：

管理者必须管理