苏宁电器实习毕业论文.docx

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苏宁电器实习毕业论文

苏宁电器实习毕业论文

1绪论

1.1苏宁电器连锁集团股份概述

苏宁电器连锁集团股份（下面简称苏宁电器）始创于1990年，公司前身是苏宁电器交家电。

公司创始人近东在淮海路租下一个一百平方米的小门面，开始专卖空调。

公司一开始注重服务，开组织专修队伍，免费上门安装之服务先河，规模迅速扩大。

1995年，公司率先在中国流通领域尝试连锁经营的模式。

1999年，公司从单一空调业务全面转向综合电器业务，确定了以综合电器升级，连锁扩提速为战略。

2001年，公司经省人民政府批准整体变更为股份。

2003年公司首创电脑、通讯、家电融合的“3C模式”，并将之视为家电直销的第三代经营模式大力推行。

2004年7月21日，经过五年的准备，苏宁电器于中小企业板块的成功上市，使苏宁电器成为首家登陆国A股市场的家电零售企业。

股票简称为苏宁电器，代码002024。

公司现有员工五万多名，2004年实现销售额约221亿，在家电连锁企业中排名第二，门店数量193家（排名第一的国美销售额238亿，门店数量227家）。

目前苏宁电器在全国建立起了十二个大区，四十多个子公司，形成了北至、南至，西至、，东至、的全国横向连锁网络架构。

经营围由传统家电扩展到以手机、电脑、数码为代表的信息家电和通讯器材业务等。

公司提出的战略是：

以综合电器升级，以连锁经营拓展。

公司采取特许加盟连锁经营，建店思路是：

统一品牌；统一资源；统一管理；不统一利益主体。

1.2苏宁电器连锁集团股份发展战略制定的必要性

2000年，公司提出的战略指导公司进入了快速发展轨道。

时至今日，公司面临的外部环境和部环境都已发生显著变化。

公司如果固守过去曾行之有效的战略，那么它必将败于竞争对手（威廉·科恩）。

1.2.1外部环境的变化给公司战略带来新的挑战

2001年，中国加入WTO，承诺在三年后，我国政府将全面取消对外资商业企

业在华投资的限制，其中包括对外资的投资领域、开放数量、和所持股份等方面的限制。

2004年12月11日，中国政府履行承诺。

这就意味着褪去了资零售企业身上的救生圈，拿走了他们头上的保护伞。

而“中国市场13亿之巨的人口数量也意味着庞大的市场容量”；同时，经过20多年改革开放的实践，中国的人均GDP翻越了1000美元，预示着中国具有了消费升级的充分条件；富有阶层的形成，使其已经具备了足够的消费可能。

据测算，按照目前的增长速度，到2020年中国零售市场的总体规模将达到25万亿美元左右。

而2004年全球零售业发展报告指出：

从国家风险、市场吸引力、市场成熟度和进入市场的紧迫度以及发展潜力和前景来看，中国零售业发展指数在30个新兴市场中位居第三，仅次于俄罗斯和印度。

以上种种都表露出这样一个强烈的信号：

中国市场注定硝烟四起，群雄逐鹿。

同年，国际三大巨头家乐福、沃尔玛和麦得龙先后宣布了在中国的拓展计划，更是验证了这一说法。

它们必定将占据家电销售的一定份额，如果说这还只是对家电市场的部分瓜分，那么2005年，国际家电连锁巨头百思买（BestBuy）在开店进行直接采购，却不亚于给整个家电连锁业的一记重拳。

外商在销售规模、经营水平、信息技术、经营理念、人才储备、企业文化等方面具备的优势是中国企业望尘莫及的。

这种不在同一个重量级的竞争，我国企业应该如何应对？

苏宁电器显然也意识到了这点，把规模扩大作为抵御外商的一道防护墙。

但试问，目前有几年的时间可以留给苏宁电器发展。

即使再给苏宁电器3、5年的时间，以目前苏宁电器221亿的销售额，即使以每年200%的速度发展，2008年销售额也不过1768亿。

同百思买245亿美元（04年营业额收入）相比，尚有不及。

更何况以百思买目前发展速度（每年新增70-80家店）而论，差距只会是越拉越大。

而曾是沃尔玛崛起之初竭力模仿的凯玛特（Kmart），2002年位居世界零售业第三，拥有2100多家门店，规模不可谓不大；但是，忽视自身优势，盲目以“低价”同沃尔玛相搏，最终宣告破产。

这一现象足以昭示中国的苏宁电器们，规模并不是制胜的原因。

相反，连锁巨头们的核心竞争力是在人才积累、管理创新上。

规模大，只是这种竞争力带来的一个结果。

因此，苏宁电器想要在即将展开的竞争中占得一席之地，目前的战略是不足以应对的。

因此，苏宁电器有必要停下来，仔细审视公司外部环境的变化，确定新的战略以应对这种变化带来的挑战。

1.2.2部环境的变化阻碍公司战略的有效实施

从制定战略始，公司就进入了飞速发展阶段。

2001年，苏宁电器平均40天开一个店，净利润2525万元；2002年平均20天开一个店，净利润5856万元；03年平均一周开一个店，净利润9890万元；2004年苏宁电器平均5天开一家店，净利润18120万元。

如此高速扩的背后，人力资源问题也日益凸现出来。

仅2004年，苏宁电器员工总数一年增加3万；其中管理人员由3000多人增加到5500余人，增加70%；部长级以上中高层管理人员增加120%。

而整个商业连锁的超常规发展（2000-2004年，中国前七名的家电零售连锁企业，年平均销售额增长率高达172%），使苏宁电器从社会引进成熟型人才已不大现实，短期引进一二十人很容易，但所需的却是几千人，这则成了难点。

而人才的不到位，势必会给公司战略的执行打个很大的问号。

1.3本文的分析方法

战略管理过程包括三个阶段：

战略制定、战略实施和战略评价与控制。

论文中只涉及战略制定和战略实施，并不涉及战略评价和控制。

信息输入阶段

匹配阶段

决策阶段

实施阶段

具体分析过程如下：

第一阶段为关键外部、部因素分析，被称为“信息输入”阶段，方法包括外部因素评价矩阵（EFE）、部因素评价矩阵（IFE）和竞争态势矩阵（CPM）。

第二阶段被称为“匹配”阶段，此阶段通过将关键部及外部因素进行排列而集中进行可行备选战略的制定，方法包括SWOT矩阵、战略地位与行动评价矩阵、波士顿咨询集团（BCG）矩阵、部-外部（IE）矩阵以及大战略矩阵，文章中只采用了第一种方法，即SWOT法。

第三阶段为决策阶段，方法为定量战略计划矩阵（QSPM），即用第一阶段输入的信息对在第二阶段认定的可行备选战略进行客观评价，揭示各种备选战略的相对吸引力，进而为选择特定战略提供客观基础。

战略实施主要包括所需资源、支持其实施的企业文化以及有效的组织架构。

所需资源主要从财政、营销、人力、信息管理、技术等方面进行分析。

2公司外部环境分析

从经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术及竞争者等方面出发，分析对苏宁电器及其所在行业发展带来影响的关键因素；这些因素分为机会和威胁分别加以述。

根据得出的机会和威胁，建立外部因素评价矩阵（EFE），评价苏宁电器在整个行业中对现有机会与威胁做出的反应情况。

最后简单运用竞争态势矩阵（CPM）评价苏宁电器及其主要竞争对手的综合竞争力。

2.1机会

2.1.1农村这个尚未开发的大市场

在2004年提出“三农问题”，切实减轻农民负担，增加农民收入的基础上，2005年，我国政府将继续加大力度，采取各种措施，确保8亿多的农民能够实现收入继续提高，减轻城乡差距。

在这一政策指导下，农民的人均购买能力也将得到显著提高。

而目前，农村人均家电拥有量不高，农村市场也多由一些个体经营者把持，尚无大型家电连锁企业进入，中国的大市场没有真正开发出来。

这是任何一家零售商所拥有的巨大的机会。

2.1.2信息技术的运用

信息技术包括先进的信息技术、通信技术以及物流配送系统。

准确的IT系统支持，能够提供及时详细的业务数据，可以实现库存的减少和服务质量的提高。

先进的IT系统，能支持先进的业务要求。

这些从根本上说，都为零售业降低成本，提高管理水平，为顾客提供细致的个性化服务提供了支持。

2.1.3家电连锁业处于成长期

据国务院发展研究中心对中国50个城市消费者的调查研究表明，消费者对家电连锁渠道认同由02年的20%上升到04年的70%，另据西方的发展经验而论，百货店在家电日用品上的份额将下降，家电连锁这一零售业态将扩大在家电销售上的市场份额，并随着政府对开店地域、数量限制的取消，家电连锁业将继续处于快速成长期。

而目前家电连锁企业间的竞争也并不激烈，主要还是连锁企业同传统家电销售渠道（百货店）间，新旧渠道间的竞争。

2.1.4WTO成员国给予中国企业同等待遇

加入WTO，在丧失一些特权的基础上，我国企业也获得了相应的权利。

就零售业而言，WTO的竞争规则给予中国企业的权利主要体现在世贸组织成员国以及整个国际社会对中国零售企业逐步放宽市场准入条件和实现国民待遇方面，这就为家电连锁企业“走出去”提供了千载难逢的契机。

2.1.5家电销售平均增长率达15.72%

我国经济逐步摆脱亚洲金融危机的不利影响，走上迅速发展轨道，经济总量及人民收入不断上升；利率持续走低，使居民储蓄比率有了减少；而消费观念也发生改变，提倡“先消费，后买单”；等等。

这些都相应带动了家用电器销售的迅速增长。

2.1.6供应商的成熟

这里的供应商指的就是为家电零售企业提供产品的制造企业。

自1998年长虹发起的家电产品的价格大站后，中国家电行业经历了连番洗牌，能够幸存下来的都可谓精英。

家电生产企业的固定使家电零售企业的供应链也相对稳定，有助于商家与厂家建立长期稳定的合作关系。

而生产企业的现有产品生产能力和开发能力也为零售商开展个性化服务提供了可能性。

2.1.7无绝对优势的竞争对手

中国零售业目前销售家电产品的主要是百货超市和家电连锁企业。

前者其主业并不是家电的销售，而且这种传统家电销售渠道必定会让位于新兴的家电连锁渠道。

因此，可以把其忽略不记。

而国外连锁巨头，如百思买虽在05年在开店，但主要进行采购，并未涉及直接销售。

因此在家电连锁业，目前主要是国美、苏宁电器、三联、永乐、易好家、五星等以及一些地方企业。

09年1-9月，国美电器实现销售收入314.30亿元，同比下降13.65％，苏宁电器同期销售收入406.14亿元，同比增长6.97％。

从2008年一季度至2009年三季度的销售规模对比看，苏宁同国美的差值处于扩大的趋势中，9月末达到91.84亿。

三季度国美电器销售收入109.66亿元，环比增长2.85％，苏宁三季度销售收入139.22亿，环比下降2.65％，从绝对值看多于国美29.56亿元，相当于国美三季度销售总额的26.96％。

虽然在数据上有明显优势，但是区域性企业更好的盈利能力表明，中国目前还不存在有绝对优势的家电连锁企业。

2.2威胁

2.2.1连锁需要升级

连锁企业发展大致经过四个阶段：

第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从供应商处获取利润，具体含义就是依靠优势地位强行将供应商的利润转移给零售商；第三阶段在供应链的优化下，通过集中采购、个性化定制和买断等赚取利润；第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。

我国目前连锁企业尚处在第二阶段。

有人比喻苏宁电器、国美们的行走就像手拿两块砖涉水，脚下一块，手中一块，要不断地放下手中那一块以便落下一脚，但同时要拿起脚下的那一块，并且，步的速度还不能慢，因为后面有人追得紧。

这一比喻形象的说明了我国目前家电连锁企业们的现状——极其不稳定的盈利模式。

因此，应对外商进入，连锁企业自身升级尤为重要。

2.2.2政府对零售商乱收费行为的规

当前，家电连锁业利润来源主要是月返、季返、年返、过节费、促销费、进场费、展台费、广告费、淡季奖励、工程奖励、价格补贴等乱七八糟的费。

与美、日相比，它们只是在进货时把价压得很低，之后就与供应商无关。

而中国的连锁店们则是在整个销售过程中，向供应商索要赞助，要求再将降价。

这一盈利模式表明了中国家电连锁只是一种资本运作，而不是规的商业运作。

这是家电专业连锁得以兴盛的利器，也是未来可能崩塌的祸因。

而政府对这一行为的规，从目前来说，还没有取得任何实质性的进展，但这已给连锁零售商们发出了强烈信号：

不改变盈利模式，终将遭受抵制。

2.2.3WTO承诺兑现后外资的进入

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