绩效管理系统方案设计完整版.docx

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绩效管理系统方案设计完整版

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绩效管理实行细则

第一章总则

第一条目的

（一）战略实行目的

经过绩效管理将职工行为、工作业绩与公司战略目标密切联合起来，逐级传达压力，保证公司战略目标实现，实现公司和职工共同发展的共赢。

（二）文化导向目的

在绩效管理中促进管理者与职工之间的交流与交流，凝心聚力，形成优秀的交流体制和一致的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化气氛。

（三）管理优化目的

经过绩效管理提高公司的管理水平、提高职工的工作绩效，激发职工的主观能动性和创建性，促进公司向智慧型发展。

（四）人材开发目的

经过工作绩效进行客观评论，为职工薪水调整、职位改动、培训与发展等人

力资源管理工作供给有效的依照；促进职工不停提高履行力和工作效率，不停开

发自我潜能，提高自我素质。

第二条原则

（一）量化考评原则

考评指标用财务性指标量化，反应职工工作业绩；行为方面正确描绘每种绩效表现和对应的赏罚幅度，从而使考评者能够正确掌握绩效标准，公正的对被考评者做出评论。

（二）公然公正原则

考评标准的拟订是各中心议论达成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

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开透明的，考评结果对职工公然，反应工作实质状况。

（三）客观原则

对被查核者的任何评论都应有明确的评论标准与客观事实依照，查核要客观

的反应实质状况，果断防止因为趋中偏向、印象偏差、亲密性、以偏概全、对照

排序等现象带来的偏差。

（四）反应原则

查核结果要实时反应给被查核自己，必定成绩，指出不足，并提出此后努力

改良的方向。

（五）时效性原则

为正确反应职工的工作业绩，不该将本考评期以前的行为强加于本次的考评

结果中，也不可以取近期的业绩或比较突出的一两个成就来取代整个考评期的业绩。

第二章组织机构及职责

第三条组织机构

（一）绩效管理委员会成员构成：

组长：

总经理

副组长：

高级顾问、副总

组员：

副总监、部长、主任（科长）

（二）绩效管理办公室成员构成：

成员：

高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效查核专员

（三）运转方式：

1、绩效管理委员会每个月10呼吁开一次绩效考评会议。

2、各部门应指定绩效查核专员，负责本部门绩效数据采集及平时事务工作。

第四条机构及成员职责

（一）绩效管理委员会职责

1、公司绩效管理方案的设计、完美、查核、评估和履行；

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2、公司年度绩效目标的拟订；

3、分解确立各中心的目标原则、核心思想和关注的要点；

4、各中心考评指标和绩效评论标准的拟订；

5、负责各中心的绩效考评工作；

6、考评结果的审查和申述办理；

7、依据经营环境变化状况，年中适量调整绩效目标内容。

（二）绩效管理办公室职责

1、负责制定绩效管理有关的制度、流程、表单；

2、负责绩效管理的组织及监察检查；

3、负责进行各项考评工作的培训与指导；

4、负责各岗位行为指标的设定；

5、负责各中心考评成绩的统计汇总；

6、负责按期采集改良建议，并提交绩效管理委员会。

（三）总经理职责

1、对绩效管理工作提出整体要求，审批公司年度经营计划；

2、负责年度经营目标的达成；

3、对绩效结果进行审批，对绩效申述赋有决定权；

4、负责对副总、分管中心副总监进行考评。

（四）副总职责

1、负责本中心绩效管理工作，配合绩效管理委员会推动各项业务；

2、负责拟订分管部门副总监、部长、主任（科长）等岗位的考评指标；

3、负责对分管部门副总监、部长、主任（科长）进行绩效考评。

（五）副总监、部长、主任（科长）职责

1、本部门人员考评指标和标准的拟订；

2、考评数据的采集、反应和交流；

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3、对部下职工绩效结果的评定；

4、通告考评结果给本部门人员并进行绩效面谈，辅助被查核者达成工作目标；

5、负责对主管副总（副总监）行为指标考评。

第三章绩效管理规则

第五条绩效目标设定与分解

（一）联合公司愿景和市场剖析，经过各中心议论商讨，总经理审批，最后确立公司年度经营目标。

（二）绩效管理委员会把年度经营目标逐层分解到各中心，产生各中心的主要绩效目标，各中心负责人和总经理签署年度目标责任书。

（三）各中心负责人再将本中心的年度目标分解到副总监、部长、主任（科长）

等岗位，产生中基层干部主要绩效目标。

（四）干部联合职工岗位职责再把绩效目标逐层分解到一般职工中，产生一般员

工主要绩效目标。

（五）依据要点绩效对目标支持的重要程度，确立各岗位要点绩效的权重。

第六条绩效交流

各部门负责人不单负有评估、督导其部下工作的职责，并且还负有培育、训练、指引、支持、提高其部下工作绩效与工作能力的职责，同时，职工也有权益

监察上司的工作，并享有在工作、管理中获得其主管的培育、训练与支持的权益，应有时机不停提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

（一）交流的要求

1、部门主管领导要与直接部下进行独自交流，职工也能够提出与直接上司领

导进行交流。

2、主管领导与职工在交流前都要做好交流内容的准备，做到有的放矢。

3、交流要形成绩效面谈记录并依据状况形成个人发展计划。

（二）交流的内容

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交流内容应由三部分构成，即工作目标达成状况、工作内容评估、改良举措，

交流可在绩效管理的不一样阶段进行（事先、事中、过后）。

1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2、与部下议论计划达成状况及成效、目标能否实现；

3、议论下月工作计划和目标以及为达到此目标而相应采纳的举措；

4、议论职工工作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作、工作

环境、工作方法等；

5、议论职工能够从上司获得的支持和指导；

第七条绩效考评

（一）考评内容

1、业绩维度：

业绩指人员所获得的工作成就，考评范围包含每个岗位的岗位职

责指标、要点绩效目标达成状况、占考评总权重的70%。

2、行为维度：

人员的品德、业务技术、交流协调能力、管理能力、责任心、学

习能力等，考评范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为进行评定，占

总权重的30%。

（二）考评标准

1、评论标准分定量标准和定性标准；

2、评论标准要有标准的强度和频率；

3、标准设定能够从上司希望、历史数据、同行数据中采集获得；

4、查核标准可依据数目、质量、成本、时间限期、客户（上司）的评论五个部

分去拟订；

4、同一类指标，评论标准要一致；

5、上司确立评论标准时要和部下职工达成一致。

（三）考评层次

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，本绩效查核分部门业绩评估、直接上

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级评估和直接下级评估，详细见下表：

业绩指标70%

行为指标30%

被查核者

直接上司20%

直接下级10%

副总

本中心

总经理

副总监（部长、主任、科长）

副总监

本部门

副总（总经理）

部长、主任（科长）

部长、主任（科长）

本部门（科室）

副总（副总监）

一般人员

一般人员

本部门（科室）部长、主任（科长）

——

备注：

被考评者没有直接下级的行为指标由直接上司查核，权重占

30%。

（四）考评资本根源

1、以每个月实质税后净收益的20%作为考评薪水,采纳按月预发

10%、年关一致结

算方式计算。

2、当月净收益为0或损失，则该月无考评薪水。

3、月收益损失：

下月收益先填补上月损失，再进行核算，损失额可累计。

（五）考评实行主体

1、各中心考评由绩效管理委员会组织实行，各岗位考评由中心组织实行。

2、考评由行政管理中心（人力资源）负责组织，敦促和指导各部门对其部下员

工进行考评，并对考评中出现的问题赐予协调解办理。

（六）考评实行周期实时间

1、以自然月为绩效考评周期。

2、每个月5-10日达成各岗位绩效考评。

3、每个月15日兑现绩效薪水。

（七）考评方法

采纳要点绩效指标法,以公司年度目标为依照，经过对职工工作绩效特色的

剖析，确立反应公司、部门和职工个人一按限期内综合业绩的要点性量化指标，

并以此为基础进行绩效查核。

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（八）考评要求

1、查核人要严肃、仔细地对待绩效考评，公正、公正、脚踏实地的进行评分，

严禁依据个人印象打情绪分。

2、考评结果要能提现差别化，按比率强迫散布。

3、考评的业绩指标应当是详细的、可量化的、经过努力能够实现的，是现实存

在的，有时限性的。

4、要点指标能够代表被查核人80%的绩效、客观地反响评论对象的绩效，且易

于操作。

5、部门目标分解要依照科学分解、选择般配的标准、分派适合的权重；

6、各中心要主动汇总考评基础数据，在平时工作中提早做好采集。

第八条实行步骤

（一）确立各中心考评薪水

1、绩效管理委员会对各中心的考评指标进行评定，得出各中心考评分数；

2、各级他人员基准考评薪水除以最低基准考评薪水为每个岗位的考评系数，确

定本中心全部人员的系数之和；

3、各中心的得分与本中心的系数之和相乘为本中心总的考评得分；

4、各中心总的考评得分除以全部中心总得分为本中心考评系数；

5、各中心依据本中心考评系数从公司总考评薪水中拿走相应试评薪水额。

（二）副总经理、副总监绩效考评流程

1、绩效管理委员会按各本中心的业绩达成状况进行考评，确立业绩指标得分，

权重占70%；

3、总经理对行为指标进行评分，权重占20%；

4、对应下级对行为指标进行评分，取均匀得分，权重占10%；

5、人员岗位系数和考评总得分相乘，确立本岗位的总得分；

（三）部长、主任（科长）绩效考评流程

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1、各中心依据本中心的年度目标分解干部岗位的量化指标和评定标准；

2、各中心对本中心部长、主任（科长）岗位进行业绩指标评分，权重占70%；

3、直接上司对行为指标进行评分，权重占20%；

4、对应下级对行为指标进行评分，取均匀得分，权重占10%；

5、人员岗位系数和考评得分相乘，确立本岗位的总得分；

（三）一般人员绩效考评流程

1、各科室（车间）负责人确立部下的量化指标和评定标准；

2、科室（车间）对各岗位进行业绩指标评分，权重占70%；

3、直接上司对行为指标进行评分，权重占30%；

4、人员岗位系数和考评得分相乘，确立本岗位的总得分；

（四）核算方法

1、计算本中心全部岗位的总得分；

2、依据各岗位得分从本中心按相应比率分派中心的考评薪水额。

第九条考评结果应用

（一）作为绩效薪水、奖金分派的直接依照；

（二）作为绩效改良与培训计划的主要依照；

（三）作为薪水调整、职位荣膺（降）和岗位分配的依照；

（四）作为公司评优的重要参照依照；

（五）计入职工档案，为职工职业生涯发展规划供给依照。

第十条、绩效保障

为加强公司绩效管理履行流程，确实落实绩效管理对职工工作的指导作用，推动公司绩效管理工作，绩效管理办公室不按期对各部门的履行状况组织抽查，并

归入到各中心绩效考评中，有以下情况之一的，月度绩效查核中每发现一项扣1分。

（一）未依照本方案要求将中心年度绩效任务分解到部门职工，或分解不到位的；

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（二）未经过绩效面谈向职工反应绩效查核结果和扣分原由的；

（三）拟订职工绩效查核任务书时，未明确绩效查核内容和标准或模糊不清，致使职工理解有误或履行不到位的；

（4）部门职工的月度绩效查核分数未拉开差距的。

（5）绩效管理办公室收到绩效查核申述，经检查真实，是部门误判的。

（6）未准时提交绩效查核有关表单，影响绩效查核进度的。

第四章绩效反应、评估与申述

第十一条绩效反应

（一）绩效反应的目的在于对职工的绩效表现达成两方一致的见解，使职工客观地认识到自己的成就和弊端，并针对职工的不足和有待改良的方面拟订详细的绩效改良计划，两方从而磋商下一绩效考评周期的目标与绩效标准。

（二）部门负责人依据职工的考评成绩、个人特色及疑问作特其他澄清说明，设计初步的绩效反应面谈计划。

（三）在考评结束后2日内和直接部下职工进行绩效面谈。

第十二条绩效评估

（一）考评结束后，各级考评者与被考评者应实时对绩效中未达到绩效要求的内容进行剖析并制定出相应的改良计划。

（二）各级考评者应为被考评者供给绩效改良指导和帮助，并追踪其改良结果。

（三）若被考评者对考评结果无异议，则在考评结果上署名确认；

第十三条绩效申述

（一）被考评者如对考评结果存在异议，在收到绩效结果后3天内向行政管理中心（人力资源）提出申述；

（二）行政管理中心（人力资源）负责检查事实、协调交流、落实办理建议、能协调停决的，将办理结果反应给自己。

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（三）若不可以协调停决，上报绩效管理委员会，审议后确立办理建议，由行政管

理中心（人力资源）反应给自己，且为最后结果。

第五章附则

第十四条本方案由人力资源负责拟订、解说和订正完美。

第十五条本实行细则经总经理同意，自公布之日起实行。

第十六条附件

（一）各中心年度绩效目标责任书

（二）各中心岗位查核系数统计表

（三）副总经理月度绩效查核表

（四）副总监月度绩效查核表

（五）部长、主任（科长）月度绩效查核表

（六）一般人员月度绩效查核表

（七）职工绩效面谈表

（八）职工绩效申述表

（九）

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