度营运系统工作总结.docx
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度营运系统工作总结
2009年度营运系统工作总结
前言
2009年在营运系统全体管理人员和全体员工共同努力下基本完成了销售订单生产任务，全年完成329台，其中含样车12台，月平均产量27.42台，第一季度60台，第二季度101台，第三季度73台，第四季度95台。
我们努力了，我们奋斗了，但对于一个拥有四百多名员工的客车制造厂而言，年人均产量不到1台，值得我们所有管理人员深思和反思！
尽管产量底、产品质量不高是2009年整体经营的事实，但带各部门领导的带领下，通过全体员工辛勤工作，各部门在各方面不同程度上都取得了一定的业绩，因营运系统各部门均进行了年度所取得成绩的总结，本总结中不再重复，着重总结系统各部门存在的缺点、不足和需改善的方面，以利于总结上一年度经验教训，在本年度各项工作中不断改善，努力达成公司本年度各项工作指标和产量1000台、销售收入2.9亿、实现利润2000万的年度经营目标。
营运系统各部门工作总结
生产部
1．1全年产量和车型分析
a.全年产量统计表
产量
车型
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
合计
6米
4
4
7米5
2
1
10
3
4
20
7米6公交
31
6
40
77
8米
10
11
10
1
7
2
4
9
5
3
62
8.5米
8
12
2
5
1
4
1
1
2
36
8.5米医疗车
1
1
2
9米公交
2
1
20
23
9.5米公交
1
2
3
10米
1
4
13
2
2
1
1
1
1
1
27
10米公交
1
16
3
20
10米混合动力
1
4
2
1
8
11米混合动力
1
2
1
4
12米
5
2
5
7
3
3
4
4
1
3
42
12米医疗
1
5
1
合计
18
10
32
67
10
24
27
17
29
24
15
56
329
b.全年产量及车型分析图
1.2部门总结
①生产计划方面：
有比较简单明了的生产计划，能够根据生产订单下单情况，每周进行计划更新，计划实施、调整、落实具有一定的时效性，但因物料到位、来料质量、人力资源、各车间各工位排产合理性、生产员工积极性、各部门配合、各车间各工位衔接的紧密性以及生产计划本身的周密性、合理性等各种因素，造成生产计划达成率不高。
且未作生产计划达成率（交货期达成率）统计计算，订单延迟现象比较严重。
特别是近期造成552F、637B由于延迟造成客户退单现象，严重影响公司的形象，并造成经济损失。
②现场管理方面：
自2009年6月底起实施了生产现场6S日检查检讨制度及措施，取得了一定的成效，生产现场清洁卫生、物料摆放、工装摆放、消防器材区域管理、通道管理、设备擦拭清洁等方面取得了一定的效果。
但距6S的标准还有一定距离，自10月份之后日检查检讨工作时断时续，特别是12月份60台7.6米公交车生产期间，总装车间、油漆车间反弹较大，作业现场又出现脏、乱、差现象。
设备日常保养流于形式，设备故障率居高不下。
忽视现场管理现象又有所抬头，改善此项工作，必须从改善和提高部门、车间、班组、工位各级管理人员思想意识、观念入手。
特别是12月份生产任务紧张忽视现场6S管理，忽视安全生产管理和监督检查，钣金车间发生较重大工伤事故一起（折弯机换模不按规定断电停机，操作工误踩脚踏式开关造成右手压伤），手部轻伤数起。
总装车间易发生手部轻伤数起。
③产品质量方面：
自6月份以来，在营运系统、生产部、各车间、各班组、工位管理人员和员工共同努力下，在品管部认真检查和监督指导，并与品管部共同制定和实施改善和奖罚措施，钣金车间、油漆车间、总装车间各班组、工位产品质量均有不同程度的提高，主要表现在钣金错用料、焊接质量有所下降，油漆车间发泡层质量、飞漆现象、原子灰清理现象有所下降，总装车间机工班产品质量提高幅度较大，连续几个月不符合项为零，电工班、内饰班作业质量也逐步提升，具品管部统计总体上各车间不符合项呈下降趋势，个别项目时有反弹。
特别是近期连续出现较重大的质量问题，如：
60E由100B样车整改，样车入库时所检出整车抖动问题未及时解决，至整改时仍未解决，甚至未按相关程序、制度执行，未开具例外放行,交车至客户手中，给公司造成严重的不良影响。
且整改后油漆质量也存在麻点、掉漆、漏气、失光等质量缺陷，造成客户不满和投诉，同时也给公司造成经济损失。
④样车生产方面：
本年度配合技术部开发试制国三柴油、混合动力、纯电动、天然气、液化石油气样车12台，取得了一定成绩，但也存在许多需改善的问题。
a.样车试制进度因物料到货、来料品质、结构不完善、试产进度安排不合理、重视程度不够、跟进不紧等各种原因造成大部分样车试制进度延迟，特别是要求12月份完成的104DGH康明斯发动机无极变速混合动力样车至今仍未完成，影响公司新产品开发计划顺利进行，甚至影响公司总体部署。
b.部分样车质量不达标，试制结束草草收场，遗留问题不能及时有效解决。
样车整改消化库存时，再解决遗留问题造成交货期延迟，如401H车速110公里时抖动异常，未及时整改解决，客户第一次提车时不能交货，经延迟交货期整改才交车，造成客户不满和经济损失，严重影响公司形象，也给国内销售部占领市场、开拓市场造成困难。
60E亦如此。
⑤成本控制方面：
a.人力资源成本：
由于订单持续不足，人力资源成本较高，订单少时人浮于事，浪费严重。
b.材料成本：
物控系统不健全，至今尚无钣金板材、管材，总装地板革、铝塑板等装饰材料及各种胶类耗材原材料、辅助材料消耗定额。
甚至无受控状态的领用规定，原辅料随便拿随便用，浪费严重，生产成本居高不下。
造成产品在销售价格上无竞争力。
⑥员工队伍建设方面：
本年度由于持续生产订单较少，一线生产员工收入较低，导致生产制造队伍不稳定，流动较大。
给生产部钣金车间、总装车间和营运系统其它生产型部门生产安排、生产计划达成、产品质量、员工管理均造成不利影响。
订单少时人浮于事，生产组织松垮，人员流失。
订单多时人手不够，新员工比例较大，形成进度慢、质量差的不良局面，也给部门管理本身造成较大困难。
改善目前这种状态，需要从很多方面入手，对于生产部门首先要抓的头等大事是加强新员工技术技能培训和责任心教育，树立质量观念，迅速提高产品制造质量，提高交货期达成率，支持销售部门开拓市场，增加订单数量。
底盘部需要改善的方面
2.1底盘技术
①底盘设计整体布局需不断改善提高，特别是客户订单技术要求细节的深入理解和落实。
②不断完善底盘技术图纸、零、部、配件清单等技术文件和作业指导书等生产工艺文件，指导采购、品质检验，特别是指导生产。
③加强底盘技术队伍建设，通过各种形式和措施，不断提高底盘设计人员的技术素质，提高自制底盘的结构合理性和技术含量。
招聘引进设计人员和工艺人员，改善底盘生产工艺能力，逐步完善工艺BOM清单和原材料、辅料消耗定额，提高原辅材料利用率，降低生产成本。
④加强与公司技术部、生产部、品管部工作协调，提高部门间技术协调的及时性和有效性，改善目前存在的南屏生产部钣金壳体吊装与底盘经常出现局部结构不匹配和干涉现象，提高产品综合质量。
⑤提高底盘零部配件装车运行试验的工作效率，缩短试验周期。
⑥制定底盘产品检验、检测标准，严格执行产品检验程序和制度。
⑦按公司ISO质量管理体系改善项目小组计划制定和实施底盘部体系文件，按计划实现管理体系运作，并持续改善，通过项目组检查和内审，使ISO9000管理体系有效运行。
2.2底盘生产
①加强生产制造员工队伍建设，加强劳动纪律管理，提高管理人员执行力、员工服从性，工作积极性，营造良好的工作氛围，提高生产效率。
②制定和实施员工技术、技能培训，提高底盘生产员工技术素质和工作责任心。
③制定和实施与南屏生产部配套的订单产品底盘生产计划，提高底盘到货的准确性、及时性。
建立和强化数据统计工作。
④改善底盘生产设备和生产工艺现状，进行工艺平面布局，提高工艺路线和流程的合理性。
制定和实施设备增置计划和工艺装备制作、改制计划及工艺改进计划，提高工艺能力和生产能力。
⑤完善底盘生产制度建设，实施部门ISO9000质量管理体系运作，不断持续改进。
⑥加强生产现场6S管理，落实生产现场6S日检查检讨制度，达到生产现场区域化管理，设备、设施、装置、工具、工艺装备、原材料、配件、物料、半成品、成品定置、定位、定量、目视化、标识化管理的受控状态。
⑦加强品管人员的业务素质和工作能力，引进检测设备和检验工具，提供检验检测的可靠性，提高自制底盘的综合质量。
空调部需改善的方面
①稳定员工，加强空调部团队建设，加强劳动纪律管理，提高管理人员执行力、员工服从性，工作积极性，提高生产效率。
②强化空调部领导班子建设，分工明确，各司其职。
③制定和实施员工技术、技能培训，提高生产员工技术素质和工作责任心。
④制定和实施与南屏生产部配套的空调生产计划，提高空调到货的准确性、及时性，建立和强化数据统计工作。
⑤改善空调生产设备和生产工艺现状，制定和实施设备、设施和工艺装备增置计划，及工艺改进计划。
提高工艺能力和生产能力。
⑥保持和加强生产现场6S管理，加强设备管理和设备维护保养工作，落到实处。
⑦按公司ISO9000质量管理改善项目小组计划，制定和实施空调部质量管理体系文件，不断持续改善，通过内审和定期检查，使管理体系有效运行。
⑧加强与采购部、生产部、技术部销售部工作沟通与协调。
九巴部需改善的方面
①加强生产人员招聘工作，稳定生产员工队伍，制定和实施员工培训计划，提高员工技术素质和技能，提高生产效率和作业质量。
②加强生产现场6S管理工作，重点是在制程作业中落实，实施设备管理和设备维护保养，并按要求逐项落实。
采购部需改善的方面
①编制和及时更新各类物资采购周期，并及时向营运系统、生产部、技术部、PMC部、底盘部、空调部等相关部门通报。
②改善生产物资采购计划与营运系统生产计划（生产部生产计划、底盘生产计划、空调生产计划）的配套性、统一性，定期通报生产物资到位情况，提高物资到位的及时性、准确性。
③合理制定采购资金计划，合理使用采购资金，缩短流动资金运作周期，提高资金利用率。
④加强供应商评审工作，提高外协外购件产品质量意识，加快不合格物资处理及时性，及时保证生产物资供给，避免和减少呆滞物料产生，并按ISO9000质量管理体系相关程序和制度处理。
⑤加强与技术部、底盘部、空调部、生产部、售后服务部等相关部门工作沟通，及时确定采购物资技术状态，缩短采购周期。
⑥制定、完善、整合合理的采购程序和管理制度，充分调动采购人员工作积极性，加强采购人员的责任心，提高工作效率。
⑦强化采购人员业务素质和产品知识。
PMC部南屏仓库需改善的方面
在技术部、财务部帮助下，逐步改善ERP系统，提高ERP系统的有效性和实效性。
根据各类物资的属性，分门别类的制定和实施各类物资的仓储方式、保护方式和管理办法。
③整合、规范各类物资入库、仓储、领用管理制度，逐步严格按制度执行。
钢材、铝材（板材、管材）、总装地板革、铝塑板、竹胶板等原材料、各种胶类逐步实现按订单用量定量发放。
④需第二次全面整顿仓储物资，制定切实可行的仓储物资整理整顿计划，全面全方位逐仓进行整理整顿，不放过任何一个死角，每仓整理整顿完毕进行即时盘点，要求整顿数据与物资实物符合率达到95%以上。
⑤逐步做到帐、物、卡、单相符率达到100%，物料标记卡必须按仓储管理制度随时滚动更新。
⑥整顿期间统计呆滞废物资清单，每仓整顿完毕及时报营运系统汇同技术部、采购部、品管部、生产部判定和出具处理方案，报公司领导批准处理。
⑦实施物控管理制度，呆滞废物资追责制度。
⑧加强仓储团队建设，实施员工培训计划，实施传帮带，指导员工尽快熟悉所管物资，达到领发物资准确，消除和减少错发、错领、错用现象，消除和减少物料有帐无实“找不到”现象。
⑨每日向营运系统、生产部、采购部通报个订单产品生产物资、辅料和其他物资到位情况，并制度化。
⑩逐步实施逐订单制定物资需求计划，并结合安全库存管理规定，实施生产辅料需求计划，并制度化。
实现PMC最基本职能。
工艺部需改善的方面
①根据工艺部人员缺乏的现状，建立健全工艺部技术队伍，招聘引进工艺技术人员，全面实施工艺管理工作。
②完善作业指导书、工艺流程等工艺文件，提高工艺文件的指导性和可操作性及权威性，使工艺文件在现场作业中真正具有规范作用。
③完善各车型工艺BOM清单，逐步制定、验证、修订、实施钢材、铝材（板材、管材）和装饰材料地板革、铝塑板、竹胶板等原材料消耗定额，及胶类等辅助材料消耗定额，支持物控管理和产品成本核算。
④改善目前存在的拖泥带水的工作作风，提高部门周计划、月计划、工艺改进计划、工艺装备设计计划的执行率和达成率，并实施追则制度。
⑤落实新产品样车试制、特出车型生产现场指导工作。
提高解决现场工艺问题的时效性、及时性。
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