竞争环境分析的波特五力模型管理资料.docx
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竞争环境分析的波特五力模型管理资料
竞争环境分析的波特五力模型-管理资料
五力分析模型是迈克尔·波特提出的一套关于行业竞争的影响因素的理论，
利用波特的“五力”模型，我们可以对许多行业的发展做出分析。
例如，在20世纪80年代，计算机生产厂商如IBM、Digital、Prime都把自己的注意力放在彼此的竞争上，为此他们投入大量的人力和物力，针对竞争对手制定了富有竞争性的市场、价格、生产各方面的策略，并在实施的时候坚决加以贯彻与执行，力求遏制竞争对手，扩大市场份额。
但是，最后他们纷纷发觉，在残酷的竞争之后他们并没有获得预计的效果。
因为对于技术高速发展的计算机和通讯行业来说，替代品的威胁才是它们最大的威胁。
在20世纪80年代的西方发达国家，个人计算机网络化成为当时技术发展的主要趋势。
由于不了解这种趋势、不清楚这种潜在的威胁，大量的计算机公司最后不得不面对破产或被兼并的命运。
1.“五力”模型分析
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定竞争的五种主要来源，主要是客户、供应商、新进入的威胁者、替代品的威胁者和竞争者。
（2）供应商的讨价还价能力
供应商是指向特定企业及其竞争对手提供产品或服务的企业，其讨价还价能力是指供应商通过提高价格或者降低所售产品或服务质量的手段对行业内的企业所产生的威胁的大小，
供应商对企业的生产经营具有很大的影响力，特别是当企业所需资源供应来源十分集中或稀缺时，供应商可以通过提价、限制供应、降低所售产品和服务的质量，在参与某行业时发挥其讨价还价能力。
因此，企业既要设法与一些主要的供应商建立长期稳定的供货关系，以获得稳定的供应渠道及某些优惠条件，同时也需要避免其单边垄断，给本企业造成损失。
（3）客户的讨价还价能力
企业对自己投入的资本追求利润最大化，而买方则希望以尽可能低的价格来购买产品。
为降低成本，买方与供应商议价以获得高质量的产品、高水平的服务和低廉的价格，这些可以通过鼓励行业内公司间的相互竞争获得。
（4）替代产品或服务的威胁
替代产品或服务给行业设置了销售价格的上限，从而限制了行业的潜力。
除非能提高产品或服务的质量，或在某种程度上将其差异化（比如通过营销），否则该行业会遭受盈利损失，并可能影响行业的增长。
很明显，如果替代产品提供的性价比越具有吸引力，那么对原行业盈利潜力设置的限制越严格。
替代品不仅在平时限制盈利，而且在行业繁荣时也减少其可获得的财富。
现有竞争者之间的竞争，采用人们熟悉的谋求定位方式——使用如价格竞争、产品介绍和广告大战等策略。
随着一个行业的成熟，其增长率发生变化，将可能导致利润的降低或被淘汰出局。
2.“五力”模型的应用范围与局限
正泰电器成本管理与控制分析论文
正泰电器成本管理与控制分析论文
正泰电器在信息化建设过程中，结合生产方式的不断变化，凭借ERPR/3系统，采用订制式成本核算模式与成本监控管理体系，实现了产品成本的及时核算与有效监控。
一、以ERP系统为基础，根据公司生产模式进行成本核算
（一）成本核算体系的构建
正泰电器ERP系统根据公司组织架构与生产流程的实际情况并结合管理需要，设立了多个大成本核算主体，并为相应的成本核算主体设置不同的利润中心，利润中心是管理导向的组织结构，主要用于企业内部控制。
为了详细管控成本，在利润中心下设置成本中心，用于归集不同系列产品发生的人工成本和制造费用。
成本中心是管理会计中的最小职责单位，是每一笔费用的具体接收者，实现对于责任区域的成本计划、认定、控制和分摊。
为了精确计算成本，成本中心又根据产品的不同工序分成若干的工作中心，工作中心是系统中的一个组织单位，执行并完成工单与任务单上的工作，有特定的可用工作能力，工作中心可以是人、机器或者流水线，也可以是一个生产单元，工作中心与ERP其他模块集成可以计算成本、工效等。
同时，按发生的产品成本不同属性设置成本要素，成本要素的作用是收集成本，将不同科目相同属性费用归集到一起，例如生产人员的“五险一金”发生时计入不同的三级科目，但通过成本要素都归集为“其他人工”。
（二）细化到订单的成本核算
月底，财务部门首先利用ERP系统，将各核算主体的综合管理等不产生直接经济效益部门的费用依照当月标准人工的比例分摊至生产车间等部门。
之后将各生产车间发生的制造费用加上分摊过来的费用连同人工成本，根据产品的标准人工进行生产订单的重估，使每张生产订单的工费总计与实际发生金额一致。
接下来，运用差异分摊程序将当月发生的原材料差异、自制半成品差异进行差异转移：
属于生产订单耗用的差异转移至相应订单，调拨给其他核算主体的差异则转移至接受核算主体再进行订单转移。
该程序完成后生产订单的原材料及自制半成品的金额已调整为实际成本（而非标准成本）。
而后对订单进行结算，全部完工的订单上的工费差异和材料差异都结转成为成品物料差异，部分完工的订单扣除已转出的成品后形成在产品，全部未完工产品则结转成为在产品。
最后，通过销存比分摊程序将成品物料差异按照销售和库存的金额比例分别转换为主营业务成本和库存金额。
（三）推行标准
成本核算除月底核算以外，ERP系统还提供了基于物料组成清单（BOM）和工艺路线的标准成本核算，加快了产品成本的对外报价速度。
此外，标准成本的核算还有利于对日常业务的监督管理，例如可以通过定期的标准成本核算核对该期间标准成本的变化幅度，在排除掉零部件上浮的原因后可查找出BOM的不规范修改、零部件出入库导致移动平均价格有误等影响原因，从另一个角度进行了成本监控。
二、利用信息化平台，根据公司总体战略方针进行成本控制
（一）基于战略的成本预算体系
正泰电器的成本预算是根据公司总体战略方针与年度目标，以内外部环境因素分析和预测为前提，通过各部门的统一认识、协调合作，以企业预算期内的销售和生产预算作为基础，编制产品生产的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算。
成本预算通常以销售为起点。
销售部门确定预算期销售收入，生产部门结合ERP和BW系统提供的详细物料销售收入和库存情况确定预算期的产值。
与此同时，采购部门根据原材料价格的预测使用零部件调价平台内的基础数据确定零部件的采购价格。
财务部门结合各相关部门提供的数据，依靠ERP中标准计件工资的工艺路线确定预算期直接人工成本，按照历史数据和控制目标对制造费用进行合理预算。
原材料、人工成本和制造费用各分部预算结合成为完整的生产成本预算。
成本预算过程中形成的制造费用率等指标将作为业绩考核的主要指标，对价值链成本管理的整个过程起指导性的作用。
（二）完整供应链与价值流的业务成本监控
1.多层次采购价格管理。
财务部相关人员参与制定和修订零部件价格核算标准，使零部件采购价格核算有据可依。
同时组织市场价格调查，监督物料价格核算、价格调整及供方议价、招投标等价格管理全过程，对业务部门价格执行过程进行检查，将检查结果与绩效考核挂钩。
财务部门运用零部件调价平台，对零部件的构成要素（如白银、铜、塑料等）进行分解，当不同材质的`原材料市场价格发生涨跌达到标准调整要求，通过零部件价格调整平台统一调整，并将调整后的价格同步到ERP系统。
这种方式既保证了供应商的利益，也使公司的成本得到快速及时的反应，取得了双赢的效果。
ERP能记录每一个零部件的采购价格信息记录，这使得通过改变核算成本的日期，能够准确计算过去任一时间节点上的产成品标准成本。
不同的供应商有不同的报价，在传统方式下对零部件入库时库存金额的计算、供应商应付账款的统计都比较繁琐且容易出错。
ERP可根据不同供应商建立供应商编号，对应不同的采购价格信息记录。
当前端完成入库操作时，系统会根据不同的供应商对应的采购单价自动生成入库金额并对应生产供应商GR/IR金额。
收到供应商税票时则通过发票校验程序将GR/IR金额转换为应付账款。
2.新产品开发成本管理。
正泰电器在新产品项目开发立项之时对项目各方面将要发生的费用进行预算，包含模具费用、认证费用等。
公司在ERP系统中建立各项目的独立内部统计订单并实行专项核算，将开发过程中发生的费用计入相应项目的订单中，严格按照项目预算对项目费用进行控制。
产品开发完成后，根据相关技术数据核算单台产品成本，与目标成本相比较，以验证新产品在市场中的竞争力，保证新产品在设计之时就具有一定的成本优势。
3.财务业务一体化下的成本监控。
正泰电器对产品组成零部件用量清单、工艺路线（单台产品的标准人工成本和制造费用）等录入ERP的基础数据进行审核，确保产品标准成本的准确性。
实时跟踪生产订单中组成零部件清单和工艺路线，确保实际发生成本的准确性；监督各成本中心工费的合理性与正确性，分析订单差异率与存货情况。
根据成本核算结果分析产品实际获利能力，及时找出成本变动的关键原因所在，为产品定价决策提供支持。
（三）基于ERP系统构建全价值链的财务分析
1.定期分析。
财务定期分析分为月度分析、季度分析与年度分析，每月对产品成本及毛利情况、存货和周转天数进行分析；按季度汇总月度分析相关内容并结合年度预算制定的各项指标进行分析，反映存在的问题，并提出合理的建议；年度分析则侧重全年的预算完成情况并指导下一年度的预算编制。
2.专项分析。
财务人员根据实际业务特点及管理层的需要进行专项分析，包括利用采购价格分析找出原材料价格浮动的原因；利用人工分析控制产品成本的上涨；利用辅料分析控制费用的发生额；利用质量成本分析有针对性地进行质量改进。
3.多维度数据分析。
根据实际业务特点及管理层的需要，运用多种分析方法对包括销售渠道、生命周期、政策类别、专项市场和售达客户等多种维度数据进行销售毛利分析，掌握产品毛利用以制定精准的销售政策。
三、在成本预测的基础上，运用多种方法与信息化工具进行成本决策
（一）运用基于结构法的动态成本模型，提供销售价格决策建议
由于产品种类多，市场情况瞬息万变，为了提高对产品定价支持的快速响应，公司建立了动态成本模型。
首先，依据销售情况确定公司的主导产品型号规格，并用ERP对各产品标准成本的料工费进行分解，根据调价信息平台中的零部件构成情况及其材质重量，计算出产品材质含量，形成动态成本模型。
其次，根据原材料价格、人工等成本因素的波动，预测产品的标准成本。
最后，结合实时的销售政策，测算不同维度产品的销售毛利情况，为产品定价或制定当前的营销政策提供信息支持。
（二）设备投资项目经济效益测算，指导设备投资决策
设备投资时必须对设备产能、成本费用进行预测，通过预测设备投产前后的效益成本情况，运用投资回收期、净现值、收益率等指标，评价项目的可行性。
在设备投资过程中跟踪投资进度是否如期进行，跟踪经济效益的预算与实际发生额的差异。
验收时，根据试运行期的设备产能情况，测算投产后的实际经济效益，结合立项时的经济效益预测，对项目进行评价，对未到达预测目标的项目进行深度剖析。
企业供应链管理分析
企业供应链管理分析
一、供应链管理的概念
中国2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB/T18354—2001）对供应链（SupplyChain）的定义是：
生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业形成的网链结构。
而供应链管理（SupplyChainManagement）则被定义为：
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
美国供应链协会认为：
供应链，涉及从供应商的供应商到顾客的顾客的最终产品生产与交付的所有过程。
供应链管理包括管理供应与需求，原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪，订单录入与管理，以及向顾客交货。
本研究基于上述分析认为，供应链管理指的是为了满足客户需求，从原材料到最终产品的整个过程中，对物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，实现供应链整体效率的最优化。
可以认为，未来的竞争不是企业间的竞争，不是产品间的竞争，而是供应链之间的竞争。
企业必须对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化活动中，将顾客所需的正确的产品，在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并保持总成本最小。
二、AZPC公司及行业区域发展情况分析
AZPC公司是一家纸箱制造企业，地处浙江某高新技术区，属浙江省技术进步先进企业，全国包装200强企业。
该公司拥有德国、美国、法国、意大利制造的纸箱生产专用设备，总股本1.6亿元人民币，年产销5000万m2的纸箱，2011年企业税利总额达到了2600万元。
应该注意到，AZPC公司的成长依托于浙江包装行业不断拓展的市场规模和迅猛的发展态势。
浙江、上海、江苏自改革开放以来一是经济发展较快的区域，世界500强企业已200强进入了这个区域，纸箱需求量与日俱增。
美国石东、瑞典SCA、印尼APP、日本联合、台湾永丰余等纸箱企业都纷纷进驻;此外，该区域原有的纸箱企业也纷纷进行技术改造产能升级。
因此，仅浙江一省就拥有纸箱生产线150多条，行业竞争激烈。
三、AZPC公司供应链管理案例探讨
飞利浦公司在苏州建有亚洲区最大的电子消费品基地，专门生产彩电和显示器，年需用纸箱2500万元人民币，因此，AZPC公司积极地推进合作，通过走访，交谈，接触，包装设计介入和飞利浦公司总部的质量保证体系评估，AZPC最终成为其合作方。
飞利浦是AZPC供应链管理的关键输出链（其完整链条为：
最终客户—飞利浦—运输分包方AZPC—供应商中的），为满足其需求，AZPC采用了一系列手段：
第一，AZPC从观念上开始适应这种供应链要求。
AZPC专门请国外专家就管理理念、营销、技术、操作和纸包装趋势等方面进行培训，重点在明确理解：
如何确定好的客户和好的供应商，如何进行增值服务及增值销售。
通过两年请进来、派出去的培训模式，企业员工的观念意识的提高，生产效率明显改善，深受客户的好评。
第二，AZPC公司确立了两个供应商思想，加强对供应商情况的跟踪评估。
生产纸箱的主要原料是纸，纸的成本占销售的65%，AZPC重新评估了原有的供应商和品种规格。
在评估中AZPC发现，已有的供应商数量较多，质量服务参差不一，造成生产效率低，损耗居高不下。
为此，AZPC积极开发了国外供应商，利用外方资讯，选择两家国外纸厂，三家国内纸厂，每项产品都有两个供应商。
通过上述调整，产品质量的稳定性明显提高，库存也由原来的1万吨纸降到现在的4500吨。
第三，合理调整生产流程。
由于销售的订单模块与库存、采购和生产模块紧密结合，AZPC在销售同时，可以制定生产和采购计划，从而保证产品的及时交货，快速的客户需求响应和在线服务。
即使客户的生产计划有变，AZPC公司也可以确保纸箱按需送到客户生产线。
此外，AZPC公司还专门安排工作人员，在现场与客户一起排定包装需求计划。
第四，将非核心业务外包。
AZPC在专业生产纸箱上已拥有很强竞争力，且与客户合作是以帮助他们解决包装方案为宗旨，为此许多客户希望AZPC进行一体化包装，AZPC用供应链思想，将不属于自身核心业务外包给其他企业，像彩印、蜂窝、泡沫、托盘等业务外包，AZPC充分使用自身不拥有供应一体化包装方面的资源，为客户降低成本并全程解决包装要求。
第五，建立信息管理系统，为供应链提供保障。
其主要功能如下：
一是订单确认和查询：
它涉及销售定单确认与货品发运的排程等许多问题，为了确保按时发货，它还要对产出品进行检查。
订单查询主要包括，订单在哪个工序，安排那台设备加工，工艺路线是否合理，要货数量与供应能力是否吻合。
订单由销售内务输入，生产工艺员和调度/机长/仓库等部门和人员共享。
AZPC通过利用顾客服务，销售支持以及其他职能系统的信息，筛选从客户运作中采集的信息，从而进行预先订单控制。
二是库存查询：
仓库人员接收的产品输入后，按规定库位堆放，通过库存查询，得到数量、金额、库存天数和交货天数，还能帮助客户有效调度库存产品。
同时，客户也能随时掌握AZPC存货信息，组织生产，及时补充，因此，企业也无必要维持较高的成品存货水平。
原辅材料的库存由于即时反馈，不仅可以指导采购，而且还为降低库存做出了贡献。
三是采购控制：
采购按库存和下月/季的销售计划，与供应商及时沟通库存量，给予下单。
由于供应商能够及时掌握AZPC的存货信息和采购信息，促进了供应商的管理，使AZPC采购人员也可以从这种低价值的劳动中解脱出来。
国外采购采用下大单，分批多次发运到货，以既保证供应商高效率、大批量生产，有利于达到合理库存。
国内采购则按路途远近确定安全库存，库存量由原先1万吨降至现在4500吨，减少资金占用1700万元人民币，节约成本100万元人民币。
四是用户档案/信控查询：
在首先选择好客户的`前提下，建立客户档案，以业务发生时间的订单曲线，对客户信用情况进行跟踪查询，一旦发生客户超信用期或信用额度，迅速调整或采取相应措施，以减少风险。
五是发货/运输/开票查询：
由于仓库收发货和财务开票付款在同一平台，完全改变了以往财务和销售/采购部门间通过单据传递业务信息，到月底财务再将单据导入系统进行结帐的做法。
财务部门利用系统，与供应商和客户一起管理资金流。
使用供应链将所有信息实时地在企业业务部门之间传递，保证了企业在任何时间点都是一个整合的实体在运作。
AZPC在与客户的合作中，了解客户的需求和变化，解决客户的包装问题，与客户保持良好的合作关系。
同时了解市场需求，对物品、价格、销售地域准确定位，合理安排产品，降低成品及半成品的库存量，合理准确地配送、降低库存和运输成本，加速物品流通速度，提高资金周转率。
从上述分析可以看出，AZPC公司采用供应链管理模式，在和竞争对手同等供货能力的情况下，通过低成本战略和缩短交货时间来提高竞争力。
AZPC以最低的总成本，最优质的产品和快速满意的服务为使命。
它们把供应商的供应商—供应商—AZPC内部各环节—客户—客户的客户等联系起来进行优化，使生产/销售环节变成增值的产品，送达到有消费需求的消费者手中，降低成本，减少社会库存和浪费，实现了从生产到销售到消费的有效链接和物质、信息和资金的合理流动。
本研究认为，基于供应链管理，可以通过解决以下三个问题，增强企业竞争力：
第一，依据不断变化的市场需求，合理安排和预测“客户—供应商—企业”链条上的各个环节;第二，评估市场需求和自身能力，确定最适合市场的产品、竞争手段和战略;第三，合理选择伙伴选择：
确定最佳合作伙伴，保证供应链效益最大化，实现合作伙伴间的“双赢”或“多赢”。
三菱电梯信息化与业务完美融合经验分析-管理资料
作为信息化建设的“先行者”，在多次信息化交流会上，上海三菱电梯有限公司常常扮演“传道解惑”的角色，
上海三菱电梯在闵行地区很有名气，不仅因为工厂效益好，也因为他们的信息化做的好。
作为信息化建设的“先行者”，三菱电梯时常是集团内部其他企业的模范。
在多次举行的上海电气集团内部的信息化交流会上，三菱电梯常常扮演“传道解惑”的角色。
这个标兵不简单
翻开上海三菱电梯有限公司的历史，可以说是国内为数不多的信息化先行者。
因此，上海三菱电梯有限公司2002年获得“上海市信息化先进企业”称号，2003年获得“国家科学技术进步二等奖”，2002年～2004年又被列入上海市科委和国家863计划的“制造全过程的企业信息化”课题。
一个个称号和荣誉让上海三菱电梯有限公司成为了名副其实的信息化“标杆企业”。
作为“标杆企业”，上海三菱电梯有限公司非常重视信息化建设。
从最初年产量几百台发展到现在年产2万6千多台，从引进技术产品为主发展到以自主技术产品为主的过程中，公司决策层敏锐地意识到企业发展需要信息技术支撑。
上海三菱信息化的内容是：
产品信息化、产品设计和工艺信息化、企业资源计划管理系统、数据仓库、企业战略管理、供应商关系管理、办公自动化系统、车间制造信息化系统。
其中产品信息化包括：
电梯小区监控系统、电梯远程监控系统、电梯维保地理信息系统等;产品设计和工艺信息化包括：
计算机辅助设计系统、计算机辅助工艺系统、BOM管理系统、任务管理系统、图档管理系统等;企业资源计划管理系统包括：
财务/成本管理、销售/分销管理、生产控制、物料管理、质量管理等;办公自动化系统包括：
电子邮件、工作流、文档管理等;车间制造信息化包括：
车间NC程序管理、车间任务分配、车间工装管理、车间刀具管理等。
如今，这些系统都已经很好地融合到公司的业务中去。
完整的信息化平台
孙华，上海三菱电梯有限公司技术中心工程信息室主任。
做为三菱电梯的老员工，孙华参与了公司信息化规划制定和实施的全过程。
谈到信息化的成效，孙华说，上海三菱全面推行信息化已经10多年了，在这期间，公司的管理人员没有增加，而产量几乎翻了10倍，自主知识产权的产品从20%的销售量提高到65%左右。
产品的交货期从10年前的10个月，缩短到现在的45天，这些都与信息系统发挥的作用是分不开的。
“我1992年进入三菱电梯有限公司，那时候是在情报室，就只有我一个人，兵也没有一个。
没有网络，没有系统，没有软件，一共只有几台计算机，也就是打打字。
”回忆起当初的日子，孙华笑着说。
因为电梯行业的数据比较复杂，属于配方式，一张设计图可以派生很多不同类型的产品。
比如照明、材料、速度等参数发生变化，都会生产出不同的电梯。
再加上那时候整个行业的信息化发展不太成熟，想买适合的软件也买不到。
同行业的公司大都是国外控股，大多是以生产为主，自己不需要开发系统，没有任何借鉴，上海三菱电梯只能自己开发PDM软件，
1997年，之前研发的软件系统都处于开始的起步阶段，只有一个买来的CAD系统，SAP系统还处于培训阶段。
上海三菱电梯根据企业的现状和发展目标，通过科学的论证，制定理论上成熟的、技术上可行的近期和中期的信息化规划，根据企业自身的资源和资金分步分批实施。
这时，自主开发的电梯PDM系统也基本完成，接着孙华在有关部门的配合下，主持开发了工程数据与其它系统的接口，实现了ERP、PDM、营销系统、车间底层控制系统的全面集成和数据共享。
推行企业信息化，资金和人才是必要条件，但并不是有了资金、有了人才就一定能够保证成功，为了避免在技术上走弯路，需要解决对信息化的科学认识，理解信息化技术的一般规律，制定科学的完整规划，正确掌握信息化的实施方法。
接着，上海三菱信息化建设的核心是实现各应用分系统之间的信息集成，数据共享，形成完整的信息化体系。
企业在推行信息化的过程中，根据应用的需要有许多不同的信息化分系统，如果每个分系统各自为政，就形成了一个个互不联系的“信息孤岛“，独立的系统将成为推行信息化向纵深发展的最大障碍，因此公司信息化领导小组高度重视系统的集成，严格要求执行制定的信息化集成规划，推出了搭建统一的企业信息化框架平台的目标。
系统的集成分成二个层面，分系统内的集成与分系统之间的集成。
分系统内的集成主要是各子系统之间的集成，通过统一的编码和约定的数据结构实现信息的直接沟通，面向用户一个高度集成和封装各类应用软件的统一使用界面。
分系统之间的集成，主要通过数据库技术、标准接口、二次开发工具解决全局主数据在各分系统之间的传递和共享。
由于重视不同系统之间的集成，数据对不同的分系统都是透明和共享的，信息资源因此得以充分的利用和高效运转。
孙华说，现在的系统平台，可以把产品分解成很详细的型号，把所有的标准件、材料都需要多少，全部分解好。
整个生产过程，物料管理、质量管理，生产管理都涵盖在系统里面，从客户下单到产品出厂都在系统监控过程中。
生产模式的新挑战
产量和规模的扩大带来工作量的急剧增加，加上国际上知名电梯公司品牌均已进入电梯需求快速增长的中国，使得国内市场竞争国际化的现象愈演愈烈，对企业来说面临了全新的竞争形势，比如说，产品销售价格直线下降;交货期越来越短;产品更新周期越来越快，等等。
加强企业信息化建设无疑是解决上述问题的有效措施之一。
为此，上海三菱持续推进企业信息化的建设，运用新技术对现有的CIMS进行改进，以进一步提高企业的核心竞争能力。
目前孙华主任
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