人力资源必备的10个常用管理工具.docx
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人力资源必备的10个常用管理工具
人力资源必备的10个常用管理工具
1.招聘面试的STAR原则:
S
Situation冃景
首先了解应聘人员以前的工作背景,尽可能多了解他先前供职公司的经营管理状况、所在行业的特点、该行业的市场情况,即所谓的背景调查。
T
Task任务
着重了解该员工具体的工作任务都是哪些
A
Action行动
每一项任务都是怎么做的,都采取了哪些行动
R
Result结果
所采取的行动的结果如何。
2.职责清晰的6W1H原则
Who—工作的责任者是谁?
Forwhom—工作的服务和汇报对象是谁?
Why—为什么要做该项工作?
What—工作是什么(主要指工作的内容)?
Where—工作的地点在哪里?
When—工作的时间期限?
How—完成工作所使用的方法和程序?
3.目标管理的SMART原则
目标必须是具体的(Spec
ifi
c
)
7
目标必须是可以衡量的(Me
asu
r
a
b
l
e);
目标必须是可以达到的(At
tai
n
a
b
l
e);
目标必须和其他目标具体相关,
性(R
e
l
e
V
ant);
目标必须具有明确的截止日期
(Ti
m
e
一
b
ased);
或者是第二种解释:
S代表具体Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
M代表可度量Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
A代表可实现Attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
R代表现实性Realistic,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;
T代表有时限Timebound,注重完成绩效指标的特定期限。
4.有效管理的PDCA原则:
产品质量控制原则。
P—plan计划
D—Do实施
C—Check检查
A—Adjustment调整
5.经理职业化的MKASH原则
动机(Motivation):
处于核心的地位。
知识Knowledge:
专业化
技能Skill
行动Action
习惯Habit
6.制作企划书必须具备的8个要素即5W2H1E
What什么一企划的内容、目的
Who谁一企划相关人员
Where—企划实施场所
When—企划的时间
Why—企划缘由、前景
How如何一企划的方法和运转实施
Howmuch多少一企划预算
Effect效果一预测企划结果、效果
鱼骨图法:
是借助图形,从六个反面来寻找问题出现的原因。
这两个方面是5MlE:
Management>Man>Method>Material>Machine>Environment.
1)定义问题特性
2)画出问题图形
3)画出大原因之下的小原因
4)找出主要原因,以它为问题特性,重复上述步骤,直至原因非常明确,解决方案就可以很容易地形成。
5W2H法:
1)why:
为什么要做这分工作
2)What:
内容是什么
3)Where:
在哪儿做
4)When:
什么时候做
5)Who:
谁做
6)How:
怎么做
7)Howmuch:
要花多少时间或其他资源
7.竞争情报分析常用的方法之一一SWOT分析法
Strengths:
优势
Weakness:
劣势
Opportunities:
机会
Threats:
威胁
进行SWOT分析时,主要有一下几个方面的内容:
一•分析环境因素:
外部环境因素:
机会因素和威胁因素;内部能力因素:
优势
因素和弱点因素
二.构造SWOT矩阵
三•制定行动计划:
发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。
对策:
最小与最小对策(WT):
考虑弱点因素和威胁因素,目的是努力使这些因
素都趋于最小。
——最为悲观的对策
最小与最大因素(WO):
着重考虑弱点因素和机会因素,目的是努力使弱点趋于最小,使机会趋于最大。
一一苦乐参半
最小与最大对策(ST):
着重考虑优势因素和威胁因素一一苦乐参半
最大与最大对策(SO):
着重考虑优势因素和机会因素一一最理想
8任务分解法(WBS)(WorkBreakdownSt
ructure):
目标一任务一工作一活动
分解原则:
将主体目标逐步细化分解
分解方法:
自上而下与自下而上的充分沟通
一对一个别交流
小组讨论
分解标准:
分解后的活动结构清晰
逻辑上形成一个大的活动
集成了所有的关键因素
包含临时的里程碑和监控点
所有活动全部定义清除
9•时间管理一重要与紧急
急迫
不急迫
重要
I
紧急状况
迫切的问题
限期完成的工作
你不做其他人也不能做
II
准备工作
预防措施
价值观的澄清计划
人际关系的建立
真正的再创造
增进自己的能力
不重要
皿
造成干扰的事、电话
信件、报告
会议
许多迫在眉睫的急事
符合别人期望的事
IV
忙碌琐碎的事广告函件电话
逃避性活动
等待时间
10•二八原则:
巴列特定律:
总结果的80%是由总消耗时间中的2
0%所形成的。
戴维?
尤里奇:
HR的四大演变阶段
尤里奇教授描述了各个阶段的工作要点、HRX作效能所在以及HF信誉来自何处。
对于演变过程,实证数据是结果的呈现,而更重要的是其“因”,即HR工作重
点为何会发生变化,为什么会是如此一种变化路径。
相对欧美企业,国内企业的管理水平、人力资源水平各有不同,了解HR演变阶段、看清自己企业的HR职能在“常规路径”上正位于何处、将去向何处,这会比直接应用最新结论、跨越阶段变革更有实用意义。
在过去的半个世纪中,HR专业已经历了三次大的阶段演变,而第四次演变正在进行中。
每一阶段都有着相似的随时间变化的曲线:
开始、学习、成长、然后进入稳定态。
第一阶段:
行政事务性的HR
第一阶段强调HR的行政事务性工作,那时的HR(人事部门)关注的是劳动协议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。
HR的显著特点被形容为
“行政和事务性机构”。
所以,只要HR能够提供始终如一、低本高效的基础服务一一薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等一一就算担当职责了。
第一阶段HR的效能体现在效率的提升,即以更少的资源完成更多的事务,以及通过完美无瑕的事务处理能力建立起HR的信誉
第二阶段:
职能专业性的HR
HR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创新实践设计。
第二阶段HR的效能体现在HR实践的创新和整合,HR的信誉来自于他们所提供的最佳实践。
第三阶段:
战略性的HR
HR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理,使员工个体与已整合过的
HR实践体系能够促进企业经营成功。
在过去的15〜20年间,HR们致力于将人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。
他们的努力使HR实践的关注
点得到了扩展,除了最基础的“人才”方面,还包括了“对企业文化与领导力的贡献”。
当企业明确了经营战略后,HR人员就要担负起评估和改善人才、文化和领导力水平的重任,目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。
第三阶段的HR效能体现在:
能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰的关联路径,HR的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。
第四阶段:
由外而内的HR
HR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变化,以及对外部变化及时做出回应。
我们将这一阶段称为“由外而内的HR(HRfromtheoutsidein)”阶段。
但我们看到,着眼未来的HR们并未停留在前三个阶段,而是将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区,以他们的视角来定义成功的HR是什么样。
在第四阶段,HR的效能将会体现在客户占有率、投资者信心和社会名声等方面,而HR的信誉不仅来自于前述的企业内部要求,而且还要包括企业外部相关角色的意见
HR不可不知的10个职场测评工具
1.DISC:
性格测评,起源于马斯顿的“正常人的情绪”
D:
Dominance支配性
I:
Influenee影响性
S:
Steadiness稳定性
C:
Complianee服从性
2.Facet5:
心理测评学术成果,客观认识到员工在行为、动机、态度及期望等方面存在的个性差异和能力特点。
意志力、控制、爱心、精力和情绪性这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。
NormanBuckley博士研发和创新Facet5体系。
3.CPI:
CaliforniaPsychologicalInventory加利福尼亚心理调查表
CPI是高氏(Gouph)发展的为正常人所用的人格测量工具,是无疾病的“MMPI
4.OPQ
OccupationalPersonalityQuestionnaire职业性格测评
5.DPA:
DynamicsPersonalityAssessment三维性格动态管理系统
将人的性格分为五种:
黑桃的军事家
红桃的梦想家
梅花的和评家
方块的建筑家
整合的外交家
DPA由工作、家庭、个人三个系统组成。
6.LearningAgility:
思维敏锐度
“从经验当中学习并应用到新的情景的能力”,光辉国际的一个主打系列产品
一个有效衡量潜力的工具
将思维敏锐度分为5个维度:
人际、变革、结果、心智和自我意识
3种测评:
viaEDGE、Choices、LearningfromExperieneeInterviewGuide
7.HA:
HarrisonAssessment哈里森测评
包括行为理论:
Enjoyment-PerformaneeTheory
矛盾论:
PsychologicalOppositesTheories
帮助企业对人力资本进行最优化,衡量4个方面的78个合适性因素:
个性特征、任务喜好、兴趣和工作环境喜好
8.PDP:
行为风格测评
ProfessionalDyna-MetricPrograms
通过问卷测试的形似把人的性格分成:
老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、
变色龙型5种。
9.FIROB:
行为风格测评
基本Fundamental、人际Interpersonal、关系Relation、定位Orientation、
行为Behavior,探究你与他人互动的典型方式;FIROB与包含、控制、情感等三个定位相关。
10.CaliperProfile:
技能能够被教授,但是态度和动机却不能
面试题目选取:
面试维度与面试评分可参考表3.10
该表主要从以下方面考虑:
基本条件、资料证件、语言表达能力、仪表举止、精神面貌。
(一)表3.10:
评分参考
基本条件是否符合要求,年龄、学历、专业等条件是否基本与招聘条件一致。
相关资料、证件是否真实,各类证书的原件与复印件是否一致。
语言表达能力:
口齿清晰、语言流畅;谈话内有条理、逻辑性强并能使他人
准确理解;有说服力;用词准确、恰当、有分寸。
仪表、举止、精神面貌容貌端正;言行举止符合一般礼节;精神面貌积极向上。
(二)下面是更详细的标准描述
1.反应、应变、理解能力的面试题选取
评价项目:
反应、应变、理解能力。
评价要点:
头脑的机敏程度;对突发事件的应急处理能力;能否迅速、准确地回
答主考官提出的问题。
参考题目:
(1)假设你所在的部门下设6个科,你是某科的科员,在你们科里,除了科长之外,大家公认你的业务能力最强。
有一天,部门经理交给你一份刚收到的会议通知,让你去参加某个会议。
请你谈谈,从你接到通知那一刻到参加会议前,
你会做些什么?
(2)如果你入选了,但你的岗位级别定得较低,而你的主管在学历、资历、能力等方面都不如你,你该怎么办?
(3)请你说说与领导相处和与同事相处的不同点。
(4)你和你的上司有过意见不一致的情况吗?
如果有,且你觉得自己理由充分,你会据理力争吗?
如果不会,为什么?
你是否担心今后他给你“穿小鞋”?
(5)企业管理人员的选择可以采用外部招聘和内部提升两种方式,你认为各有何优缺点?
(6)面对客户除工作之外的要求,如暗示要财务旅游、招待,你如何对待?
(7)你管理的员工及时处理了工作中发生的紧急情况,但违反了规章制度,事后,你会怎么办?
(8)请你为我们这次面试做个小结或提个建议好吗?
你对我们几个面试人员有什么看法和建议?
(9)原单位的领导对你的离开会持什么态度?
会不会挽留你?
(10)请用三个词评价你自己(考虑半分钟)
如何正确的做背景调查
1.坚持的原则:
调查背景不是漫无目的的什么都查,要有一定的目的性,主要针对于岗位有关的一些关键数据进行调查。
(1)保证被调查者的知情权。
(2)调查内容绝对保密,只告知有相关知情权利的人员。
(3)相关调查内容与报告务必客观。
(4)不调查其个人隐私。
(5)给予被调查者反馈,允许其进行申辩。
2•调查的渠道和方法
(1)对于学历、证书等,可以网上查证。
目前,教育部和一些考证网站均已实现了网上验证功能,对于被调查者提供的学历证明、职业资格者均可以网上验证。
(2)寻求公安机关的协助。
当然,目前实现起来有一定的限制,并不是所有人都可以去查询他人的违法情况等,需要有一定的社会关系。
(3)寻求应聘者原单位的介绍。
这就需要根据实际情况进行多种手段去应对了,如果应聘者与原单位关系良好,正常离职,也许对方会很乐意进行调查介绍。
但如果存在这样那样的纠纷,又或者对方企业并不乐意进行这项工作,则就需要我们HR开动脑筋,旁敲侧击的去打听了。
(4)应聘者的档案记录。
当然,也并不是所有企业都能拿到应聘者的完整、真实的档案记录。
这就需要企业有档案接收权或者去应聘者的档案存放处去求证了。
(5)应聘者的银行信用记录。
可以要求应聘者去银行开一份自己的信用记录,可以对应聘者的金融信用进行一个全面的了解