人力资源必备的10个常用管理工具.docx

1、人力资源必备的10个常用管理工具人力资源必备的10个常用管理工具1.招聘面试的STAR原则：SSituatio n 冃景首先了解应聘人员以前的工作背景，尽可能 多了解他先前供职公司的经营管理状况、所 在行业的特点、该行业的市场情况，即所谓 的背景调查。TTask 任务着重了解该员工具体的工作任务都是哪些AAction 行动每一项任务都是怎么做的，都采取了哪些行 动RResult 结果所采取的行动的结果如何。2.职责清晰的6W1 H原则Who工作的责任者是谁？Forwhom工作的服务和汇报对象是谁?Why为什么要做该项工作？What工作是什么（主要指工作的内容）？Where工作的地点在哪里？Wh

2、en工作的时间期限？How完成工作所使用的方法和程序？3.目标管理的SMART原则目标必须是具体的（Specific)7目标必须是可以衡量的（Measurable)；目标必须是可以达到的（Attainable)；目标必须和其他目标具体相关,性（ReleVant);目标必须具有明确的截止日期(Time一based);或者是第二种解释:S代表具体Specific，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼 统；M代表可度量Measurable，指绩效指标是数量化或者行为化的， 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。A代表可实现Attainable， 指绩效指标在付出努力的情况下可以 实现，避免设

3、立过高或过低的目标；R代表现实性Realistic，指绩效指标是实实在在的，可以证明和 观察；T代表有时限Timebound，注重完成绩效指标的特定期限。4.有效管理的PDCA原则：产品质量控制原则。P plan计划D Do实施C Check 检查A Adjustment 调整5.经理职业化的MKASH原则动机(M otivatio n):处于核心的地位。知识Knowledge :专业化技能Skill行动Action习惯Habit6.制作企划书必须具备的8个要素即5W2H1EWhat什么一企划的内容、目的Who谁一企划相关人员Where企划实施场所When 企划的时间Why企划缘由、前景How

4、如何一企划的方法和运转实施Howmuch多少一企划预算Effect效果一预测企划结果、效果鱼骨图法：是借助图形，从六个反面来寻找问题出现的原因。这两个 方面是 5MlE:ManagementManMethod MaterialMachineEnvironment.1)定义问题特性2)画出问题图形3)画出大原因之下的小原因4)找出主要原因，以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常 明确，解决方案就可以很容易地形成。5W2H 法：1)why :为什么要做这分工作2)What :内容是什么3)Where :在哪儿做4)When :什么时候做5)Who :谁做6)How :怎么做7)Howmuch

5、:要花多少时间或其他资源7.竞争情报分析常用的方法之一一SWOT分析法Strengths:优势Weakness:劣势Opportunities:机会Threats:威胁进行SWOT分析时，主要有一下几个方面的内容：一分析环境因素：外部环境因素：机会因素和威胁因素；内部能力因素：优势因素和弱点因素二.构造SWOT矩阵三制定行动计划：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因 素；考虑过去，立足当前，着眼未来。对策：最小与最小对策（WT）:考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。最为悲观的对策最小与最大因素（WO）:着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱 点趋于最小，

6、使机会趋于最大。一一苦乐参半最小与最大对策（ST）:着重考虑优势因素和威胁因素一一苦乐参半最大与最大对策（SO）:着重考虑优势因素和机会因素一一最理想8任务分解法（WBS）（Work Break down Structure）:目标一任务一工作一活动分解原则：将主体目标逐步细化分解分解方法：自上而下与自下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论分解标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清除9时间管理一重要与紧急急迫不急迫重要I紧急状况迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做II准备工作预防措施价值观的澄清 计划人际关系的建立

7、真正的再创造增进自己的能力不重要皿造成干扰的事、电话信件、报告会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事 广告函件 电话逃避性活动等待时间10二八原则：巴列特定律：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。戴维？尤里奇：HR的四大演变阶段尤里奇教授描述了各个阶段的工作要点、HRX作效能所在以及HF信誉来自何处。 对于演变过程，实证数据是结果的呈现，而更重要的是其“因”，即 HR工作重点为何会发生变化，为什么会是如此一种变化路径。相对欧美企业，国内企业的 管理水平、人力资源水平各有不同，了解HR演变阶段、看清自己企业的HR职能 在“常规路径”上正位于何处、将去向何处，这会比直接

8、应用最新结论、跨越阶 段变革更有实用意义。在过去的半个世纪中，HR专业已经历了三次大的阶段演变，而第四次演变正在 进行中。每一阶段都有着相似的随时间变化的曲线：开始、学习、成长、然后进 入稳定态。第一阶段：行政事务性的HR第一阶段强调HR的行政事务性工作，那时的 HR （人事部门）关注的是劳动协 议的条款与条件、提供HR服务以及保证法规遵从性。HR的显著特点被形容为“行政和事务性机构”。所以，只要 HR能够提供始终如一、低本高效的基础服 务一一薪酬结算、养老金管理、出勤监控、员工招聘等 一一就算担当职责了。 第一阶段HR的效能体现在效率的提升，即以更少的资源完成更多的事务，以及 通过完美无瑕的

9、事务处理能力建立起 HR的信誉第二阶段：职能专业性的HRHR的第二阶段强调HR在人才搜寻、报酬与奖励、学习、沟通等方面进行的创 新实践设计。第二阶段HR的效能体现在HR实践的创新和整合，HR的信誉来自于他们所提 供的最佳实践。第三阶段：战略性的HRHR第三阶段的关注点是通过战略性人力资源管理，使员工个体与已整合过的HR实践体系能够促进企业经营成功。在过去的 1520年间，HR们致力于将 人力资源工作同企业的战略或业务目标关联起来。 他们的努力使HR实践的关注点得到了扩展，除了最基础的“人才”方面，还包括了“对企业文化与领导力的 贡献”。当企业明确了经营战略后，HR人员就要担负起评估和改善人才、

10、文化 和领导力水平的重任，目的是使这三项要素足以协助企业达成战略。第三阶段的HR效能体现在：能够在企业战略与HR的行动之间建立起清晰的关 联路径，HR的信誉来自于战略制定过程中的参与及贡献。第四阶段：由外而内的HRHR的第四阶段要利用HR的政策流程等实践活动来促成某些外部经营条件的变 化，以及对外部变化及时做出回应。我们将这一阶段称为“由外而内的 HR ( HR from the outside in )” 阶段。但我们看到，着眼未来的HR们并未停留在前三个阶段，而是将眼光投向组织之 外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义成功的 HR是什么样。在第四阶段，HR的效能将会体现在客户占有率、投

11、资者信心和社会名声等方面， 而HR的信誉不仅来自于前述的企业内部要求， 而且还要包括企业外部相关角色 的意见HR不可不知的10个职场测评工具1.DISC :性格测评，起源于马斯顿的“正常人的情绪”D : Domi nance 支配性I： Influenee 影响性S： Steadiness 稳定性C： Complianee 服从性2.Facet5 :心理测评学术成果，客观认识到员工在行为、动机、态度及期望等 方面存在的个性差异和能力特点。意志力、控制、爱心、精力和情绪性 这五个因素被广泛地认为是个性的基本砌块。Norman Buckley 博士研发和创新Facet5体系。3.CPI:Calif

12、ornia Psychological Inven tory 加利福尼亚心理调查表CPI是高氏（Gouph ）发展的为正常人所用的人格测量工具，是无疾病的“MMPI4.OPQOccupatio nal Perso nality Questio nn aire 职业性格测评5.DPA: Dynamics Personality Assessment 三维性格动态管理系统将人的性格分为五种：黑桃的军事家红桃的梦想家梅花的和评家方块的建筑家整合的外交家DPA由工作、家庭、个人三个系统组成。6.Learning Agility :思维敏锐度“从经验当中学习并应用到新的情景的能力”，光辉国际的一个主打系

13、列产品一个有效衡量潜力的工具将思维敏锐度分为5个维度：人际、变革、结果、心智和自我意识3 种测评： viaEDGE、Choices、Lear ning from Experie nee In terview Guide7.HA : Harris on Assessme nt 哈里森测评包括行为理论：Enjoyme nt-Performa nee Theory矛盾论：Psychological Opposites Theories帮助企业对人力资本进行最优化，衡量4个方面的78个合适性因素：个性特征、 任务喜好、兴趣和工作环境喜好8.PDP:行为风格测评Professi onal Dyn a-M

14、etric Programs通过问卷测试的形似把人的性格分成： 老虎型、孔雀型、无尾熊型、猫头鹰型、变色龙型5种。9.FIROB :行为风格测评基本 Fun dame ntal 、人际 In terpers onal 、关系 Relati on、定位 Orien tati on 、行为Behavior，探究你与他人互动的典型方式；FIROB与包含、控制、情感等 三个定位相关。10.Caliper Profile :技能能够被教授，但是态度和动机却不能面试题目选取:面试维度与面试评分可参考表 3.10该表主要从以下方面考虑：基本条件、资料证件、语言表达能力、仪表举止、精 神面貌。（一） 表3.1

15、0 :评分参考基本条件是否符合要求，年龄、学历、专业等条件是否基本与招聘条件一致。相关资料、证件是否真实，各类证书的原件与复印件是否一致。语言表达能力：口齿清晰、语言流畅；谈话内有条理、逻辑性强并能使他人准确理解；有说服力；用词准确、恰当、有分寸。仪表、举止、精神面貌容貌端正；言行举止符合一般礼节；精神面貌积极向 上。（二） 下面是更详细的标准描述1.反应、应变、理解能力的面试题选取评价项目：反应、应变、理解能力。评价要点：头脑的机敏程度；对突发事件的应急处理能力；能否迅速、准确地回答主考官提出的问题。参考题目：（1） 假设你所在的部门下设 6个科，你是某科的科员，在你们科里，除了科 长之外，

16、大家公认你的业务能力最强。有一天，部门经理交给你一份刚收到的会 议通知，让你去参加某个会议。请你谈谈，从你接到通知那一刻到参加会议前，你会做些什么？（2） 如果你入选了，但你的岗位级别定得较低，而你的主管在学历、资历、能 力等方面都不如你，你该怎么办?（3） 请你说说与领导相处和与同事相处的不同点。（4） 你和你的上司有过意见不一致的情况吗？如果有， 且你觉得自己理由充分， 你会据理力争吗？如果不会，为什么？你是否担心今后他给你“穿小鞋”？（5） 企业管理人员的选择可以采用外部招聘和内部提升两种方式， 你认为各有 何优缺点？（6） 面对客户除工作之外的要求，如暗示要财务旅游、招待，你如何对待？

17、（7） 你管理的员工及时处理了工作中发生的紧急情况，但违反了规章制度，事 后，你会怎么办？（8） 请你为我们这次面试做个小结或提个建议好吗？你对我们几个面试人员有 什么看法和建议？（9） 原单位的领导对你的离开会持什么态度？会不会挽留你？（10 ）请用三个词评价你自己（考虑半分钟）如何正确的做背景调查1.坚持的原则：调查背景不是漫无目的的什么都查，要有一定的目的性，主要针 对于岗位有关的一些关键数据进行调查。（1） 保证被调查者的知情权。（2） 调查内容绝对保密，只告知有相关知情权利的人员。（3） 相关调查内容与报告务必客观。（4） 不调查其个人隐私。（5） 给予被调查者反馈，允许其进行申辩。

18、2调查的渠道和方法（1） 对于学历、证书等，可以网上查证。目前，教育部和一些考证网站均已实 现了网上验证功能，对于被调查者提供的学历证明、职业资格者均可以网上验证。（2） 寻求公安机关的协助。当然，目前实现起来有一定的限制，并不是所有人 都可以去查询他人的违法情况等，需要有一定的社会关系。（3） 寻求应聘者原单位的介绍。这就需要根据实际情况进行多种手段去应对了， 如果应聘者与原单位关系良好，正常离职，也许对方会很乐意进行调查介绍。 但 如果存在这样那样的纠纷，又或者对方企业并不乐意进行这项工作， 则就需要我 们HR开动脑筋，旁敲侧击的去打听了。（4） 应聘者的档案记录。当然，也并不是所有企业都能拿到应聘者的完整、真 实的档案记录。这就需要企业有档案接收权或者去应聘者的档案存放处去求证 了。（5） 应聘者的银行信用记录。可以要求应聘者去银行开一份自己的信用记录， 可以对应聘者的金融信用进行一个全面的了解