购并中的营销策略.docx
《购并中的营销策略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《购并中的营销策略.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
购并中的营销策略
购并中的营销策略
有一个闻名的70/70法则：
当今世界上70%的企业在并购后不能实现原先的商业期望；此外，他们中70%的失败又是因为并购后的整合过程。
现在，联想国际同样也在直面这场考验。
战略与财务，一直被认为是企业并购能否最终成功的两项决定性因素，然而，发生在美洲银行的完美并购证明这种“老观念”必须修正，营销的作用同样不能被低估。
营销不应“置身事外”，它最好要被贯穿到并购活动的每一时期。
本文通过本刊兄弟媒体美国《CMO》杂志的协助独家采访了联想CMO，从更深层次解读联想的并购营销策略。
同时，通过对美洲银行的成功并购案例剖析以及美国企业并购的规律性总结，从多角度提示最佳并购中的营销策略。
新联想的营销组合拳
2004年12月，联想宣布收购IBM的PC业务，联想为此付出了17.5亿美元，包括支付12.5亿美元的现金和股票以及承担5亿美元的债务，而联想得到了处于亏损状态的IBMPC部门的所有资产（包括固定资产和知识产权）和在5年内对IBM品牌的有限制的使用权。
在经历了几年的失意与困惑之后，联想终于抓住了IBM这艘大船，正式踏上了国际化的征途。
在此之前，联想差不多将分散的业务重心重新转回到PC业务，同时在2004年成为奥运会的官方合作伙伴。
卸任后的柳传志事后谈到收购时讲，联想在收购IBMPC部门时曾考虑到三大风险∶人员流失，客户流失和文化冲突。
现在看来，联想在这几个方面都做得不错。
在公关方面一向特不出色的联想在这次收购事件中的表现也不例外。
他们公布了所有能引起公众兴趣的细节，并在各种场合表达对收购后原来IBM产品品质的保证。
除了媒体宣传之外，联想给所有IBMPC的大客户发邮件进行了深入的沟通，随后以杨元庆和CEO沃德联合署名的公开信为主题的广告在全球各大媒体公布。
联想尽量地让客户感受到IBMPC只是换了主人，而品质和服务都没有任何变化。
这种努力收到了成效。
在最初的几个月里，尽管竞争对手想尽一切方法争夺原来IBMPC的客户，但想像中的大量客户流失并没有出现。
2005年8月，联想首次公布了合并财务报表，新联想首季全面实现盈利，纯利润达3.57亿港元，大大超出了业界的预期。
联想渡过了所有并购之初最困难的几个月并获得了初步的成功。
只是这差不多上用双方各自的资源卖各自的产品，真正国际化征途还只是刚刚开始。
IDC最新公布的数据表明，第三季度全球PC销量增长达17%。
新联想增长与全球市场持平，市场占有率6%，排名第三。
而戴尔和惠普的销量增长都超出了整体市场的增长幅度，而第四名宏基的市场占有率增长了50%以上。
种种迹象表明，联想与竞争对手的距离正在拉大，而赶超者也是来势汹汹。
市场正在多方面考验联想的营销功夫。
毫无疑问，品牌是摆在新联想面前的最大障碍。
联想收购IBMPC之初，美国《时代周刊》以“世界上最廉价的PC生产商收购了最老牌的PC厂商”来报道这次收购。
最经典的网络评论莫过于“穿上王子脱下的衣服就成了王子吗？
”在国际上，中国产品与高科技和高品质从来就没有什么关联，贴上“Lenovo”商标的商品要摆脱那个印象也并不容易。
联想只是得到IBM商标的五年使用权。
以五年为限，联想必须树立起自己的品牌形象。
而在这五年当中，假如过分的依靠IBM品牌，失去IBM后联想将无所适从；假如过早放弃IBM，新品牌还没有成长起来，对联想的业务也有不小的阻碍。
联想如何做到利用但不依靠IBM品牌，同时强化Think并推广Lenovo？
如何摆脱中国品牌的印象而树立起自己的国际化形象？
这差不多上联想必须迈过去的门槛。
联想收购IBMPC不仅仅是想要用IBM的渠道来推广IBM的产品，在全世界推广自己生产和研发的产品才是联想的梦想，这其中包括PC、手机、数码等产品。
联想的产品线涵盖从商用到家用、从PC到数码产品，而IBM仅仅是在商用市场。
如何把这些产品推向全世界？
以后的产品线将以何种形式（Think或者Lenovo）出现？
也许联想在与奥委会谈判时差不多可能到了他们会有得到IBMPC的机会来实现他们的国际化梦想（那时他们也在与IBM谈判）。
尽管那时有专门多人觉得联想的投入会打水漂，但现在没有人如此想。
奥运平台给了Lenovo品牌无限的想像空间。
2006年冬奥会和2008年北京奥运会将是联想实现三级跳的绝佳机会。
联想将如何利用奥运舞台实现品牌的跨越？
带着这些问题，在本刊版权授予者美国《CMO》的协助下，专门就本期封面专题电话采访了远在大洋彼岸的新联想高级副总裁兼首席市场官德普克·阿德瓦尼。
他全面负责新联想世界范围的营销工作，直接向首席执行官斯蒂夫·霍德汇报。
他将在此详细阐述新联想建立一个“大师级”品牌的完全营销攻略。
CMO∶请您介绍一下新联想品牌的打造。
到现在为止，美国市场对联想那个品牌的反应如何？
德普克∶我们差不多开始实施我们的策略，我就先谈谈我们的品牌打造策略吧。
涉及两个元素∶第一个元素确实是要把联想打造成一个特不强势的大师级品牌，这需要时刻、资金和组织许多通过策划的、讲求方式方法的活动，最终希望能够让消费者记住联想的几个重点特征。
这些特征我稍后会具体谈到；第二个元素确实是在原有专门高知名度及市场认可的基础上，接着加强ThinkPad等已有的、不错的产品品牌。
为了促进那个策略的顺利实施，现在最重要的确实是做好公关和有限的广告宣传工作，实际上我们差不多做了许多的宣传报道。
这次合并给联想品牌带来专门大收益。
接下来，我们打算借助奥林匹克那个大平台来打造联想品牌，就像许多公司往常曾经做过的那样。
我们会围绕奥林匹克那个主题来打造联想，多在广告和公关上下功夫。
这是第一个元素。
我们目前打算在2006年2月份冬季奥运会之前的一两个月或者也可能是今年第四季度，陆续在全球推出一些相关的活动。
在过去的这段时刻联想差不多在做这件情况。
那个地点要强调的是，打造联想的品牌，我们必须首先考虑那个品牌到底意味着什么？
而那个品牌的一个重要承诺确实是创新，不是为创新而创新，是基于消费者需求基础上的创新。
当谈到创新，人们一般会讲，“那确实是产品创新嘛。
”我们理解的创新是在所有环节、所有情况上的创新。
比如，与职员的沟通方式，营销产品的方式，与投资者、持股者谈话的方式。
在董事会达成的一个共识确实是，创新是联想品牌价值主张的核心内容，同时还有高质量、产品可靠性以及客户服务。
因此，前面提到的三个联想品牌的重要特征确实是∶创新，特不是产品创新;高质量;可靠性。
这三个特征要体现在所有推向市场的产品上。
同时，提供特不行的客户服务与支持。
而有关第二个元素我要特不强调的确实是加强ThinkPad品牌和用于主攻企业市场的Thinkcenter。
因为你明白ThinkPad本身差不多是一个专门强势的品牌了，它并不是偶然间制造出来的，而是花费了十几年时刻去精心打造的。
我们要做的确实是接着维护、巩固它，保持它的资产净值，同时要充分利用IBM品牌的阻碍力，因为我们有权利在五年时刻里使用IBM的标识。
现在我们的产品外包上就仍然保留有IBM的标识。
通过市场调查，我们发觉许多的客户关于联想还专门陌生，还需要一定的时刻去了解那个公司。
而当他们明白了IBM与联想之间的这种合作关系，他们就会情愿与联想做生意了，不再有什么心理障碍。
因此我们打算借助与IBM的关系同时会在ThinkPad产品上保留IBM标识。
CMO∶会在五年里一直都这么做吗？
依旧会在一个更短的时刻里完成那个过渡或只是看情况进展而定？
德普克∶那个问题专门有意思。
至少在前期的一年半时刻里，我们有权利使用IBM标识。
之后，则能够有不同的形式，可能会让IBM的标识小一些，等等。
然而现在我们的方法是围绕着奥运会来打造联想品牌。
联想的知名度、市场认可程度都在上升，因此我们会有意识地削弱IBM品牌。
CMO∶如何衡量正在上升的知名度？
德普克∶我们有些最差不多的方法来衡量上面提到的几个品牌特征。
比如，通过电话、网络做常规的品牌跟踪调查。
还设计了其他一些专门有味的项目来了解人们在网络上对联想品牌的关注程度，看有没有相关的热烈讨论等。
我的打算是在那个五年期限之前，能够把重心从IBM品牌更多地转移到ThinkPad品牌上，转移到联想品牌上。
因此我们会比较慎重地操作，操纵好我们推动那个进程的速度及效果。
我们的决定会建立在市场数据的基础上。
CMO∶那么ThinkPad会成为你们所有产品的主打品牌吗？
或者在联想品牌下还会有其他品牌加入到品牌组合中？
德普克∶那个问题专门棒。
我差不多讲过，ThinkPad确实是一个专门强势的品牌。
一直以来，我们都力求让它完美，特不慎重地决定它的进展策略。
现在大伙儿关于ThinkPad的印象是∶它是一种终结性的商业工具∶高可靠性、高质量，体现出充分的创新，甚至于它的键盘都融入了创新的智慧。
它是独一无二的、与众不同的、特不特不的产品。
就进展来讲，我们会接着投资ThinkPad生产线，使它保持在那个领域的领先地位。
这次合并的成功之处就体现在我们有了一个选择的空间，使我们能够生产出适合更大范围消费者的创新产品，能够为市场提供更多反映不同价值主张的产品。
因此，我们预备做的，确实是开发具有与ThinkPad不一样品牌特征的新产品生产线，它可不能是直角四方的，可不能是黑的，也可不能有红点杆。
我们仍然会坚持ThinkPad产品的价值主张，坚持以ThinkPad消费者群体为基础。
令我们难以置信的是，消费者对品牌的热情与忠诚的力量如此强大，就如同对待他们的信仰一样的虔诚。
这专门宝贵，我们必须保持并巩固它。
在联想品牌下，我们会推出不同于ThinkPad的、有特色的新产品。
CMO∶那是否意味着在美国市场会出现一些要紧定位于家庭用户或游戏玩家等的联想品牌PC机或其他产品？
德普克∶是的。
我们的产品覆盖面会专门广，并不只是Think品牌系列。
在中国，我们拥有30%的市场份额，进展特不快。
因此，我们要做出决定∶是家庭用户依旧游戏用户？
依旧多媒体PC用户？
为此，我们做了所有的分析。
在美国的小企业用户市场那个领域，不管在产品、市场通路，依旧在品牌相关性等任何一个方面我们都未曾真正地全力涉足过，而实际上那个地点面蕴含着一个完整的市场机会。
因此，我们首先要打开那个市场空间，因为对我们来讲，比较容易拓展到那个空间中去，我们能够利用我们的通道，至少能够利用我们许多的渠道打算来补充更多的经销商。
因此，你会看到我们的重点更多地放在投资这些小企业用户上，而可不能去挖掘美国的多媒体家庭用户市场。
至于联想品牌的产品，PC机是一个关键部分，笔记本电脑我们也要做，现在我们正有一些特不不错的相关项目在进行中。
我们还有一条专门强的、完整的电话生产线，尤其是手提PC电话。
至因此否还有其他的消费类电子产品，我想这是一个“什么时候”的问题。
现在，要紧顾客群依旧购买ThinkPad和ThinkCenter产品比较多，我们优先考虑的是确保真正照顾到了他们的需要，争取为他们提供中意的产品质量、服务，做到与原来IBM做得一样好。
最近，我们做了一次客户中意度调查。
我们得到了专门好的服务和支持分数。
我们的竞争对手告诉消费者讲因为合并，我们的服务会每况愈下。
但事实证明正好相反，不是下降而是更好了，提高了。
因此目前我们最关怀的是现有客户基础∶我们会接着真正地为他们着想，保证给他们的服务只有更好。
然后，才是那些小企业用户—我们还未开发的处女地。
再然后，确实是消费者。
因此，这只是时刻问题，而不是假如、会可不能的问题。
CMO∶关于现有ThinkPad和ThinkCenter用户来讲，对他们承诺讲“一切都可不能变”之类的话专门容易，然而现实一些，他们实际上是必须经历一个过渡期的。
他们购买产品的方式，获得服务的方式等会可不能有变化？
德普克∶我治理的是IBMPC营销和战略部，我经历了整个交接的过程。
我们会专门系统地来看待什么缘故客户购买IBM的ThinkPad和ThinkCenter产品？
我们也会注意到在那个过程中所有的、他们会介意的不同之处。
假如你是一个大客户，你从IBM销售人员那已买了主机和WebSphere。
假如你还想买PC机，也能够接着与原来IBM的销售人员联系。
这其中没有任何脱节的地点，因为IBM客户团队是有配额的，他们销售联想PC机是有酬劳的。
商业伙伴也一样。
资金方面，我们会一如即往地为联想PC机提供资金、服务和支持。
因此消费者关怀的所有情况，像是否是一样的客户团队，一样的销售团队，资金、服务和支持，等等，所有这些都会接着做下去，甚至连品牌都还会保留在产品上。
因此能够讲，在专门多方面都没有任何的改变。
改变的，确实是我们由原来一个大公司里一个与核心业务战略离得专门远的小部门，变成了一个PC公司。
你能看出来，现在大伙儿都以一种完全崭新的面貌、乐观的精神做事，因为我们差不多成为了公司业务的主导。
因此，大伙儿关于启动新生事物都感到专门兴奋，像Tablet。
我们陆续还会有些新东西，大概几个月后你们就能看见了，我相信你们和消费者都会有兴趣的。
现在与往常不同了，我们差不多是联想的一份子。
我们要更多地创新，生产出新产品，要更好地与我们的合作伙伴合作。
因为慢慢地，我们所要做的确实是努力使PC业务的运作全过程及IT基础设施达到最优化。
因此，我想合并后专门多情况都没有太大改变，相反是正朝着更好的方向进展。
CMO∶专门有味，我还没有如此想过。
在美国消费者看来，“中国制造”的标签从来都可不能与“高质量”有什么联系。
要将联想品牌进一步打入您所提到的其他市场，您有没有意识到这是一个挑战？
或者您全然不认为这有什么问题？
德普克∶不，这确实是一个挑战，是一个问题，但不是一个要紧的挑战。
因为我记得20世纪70年代的“日本制造”也遇到了同样的问题，“韩国制造”也是一样。
而现在，当人们想到索尼、Lexus和三星，他们会有完全不同的观点。
讲到打造品牌，就会涉及到品牌进展的两个元素∶一个是沟通品牌形象，确实是你必须清晰你的品牌价值主张是什么。
然后，第二个元素确实是去传递你的价值主张。
必须有实际的东西，否则你的广告费用确实是打了水漂了。
我们差不多谈过在过去几年中，联想在质量治理过程中专门多细节的东西，在质量、创新及产品方面的投入。
我想随着联想品牌产品在世界范围内的面市，消费者这些方面的担心会逐渐消逝，联想产品的价值主张会得到充分的体现。
一旦消费者开始直接地体验联想产品，那我的广告确实就可不能起什么作用了，就不再需要用广告来告诉大伙儿联想产品的质量了，因为亲躯体验确实是最好的讲明。
因此，我讲那不是一个要紧的挑战，因为我明白那是一些人现在担心的问题，但我相信这种担心专门快就不再会有了。
消费者是特不聪慧的，他们都专门清晰所有PC差不多上在中国生产的，这并不是什么专门不一样或专门新奇的情况。
事实上，确实是大伙儿公认的质量信得过产品ThinkPad都曾经有一段时刻确实是在中国生产的。
CMO∶听起来专门有意思。
关于联想或其他中国企业来讲，进入美国市场是否有什么天生的优势或好处？
中国企业也许会发觉一些美国生产商尚未意识到的东西，从而占有某种优势？
德普克∶专门难对中国企业做一个总体的概括，然而我想关于联想来讲答案应该是特不确信的。
因为这次合并融合了双方，包括IBMPC和联想的治理团队原来各自的优点。
因此，不管从核心技能方面，依旧从业务方面差不多上一个增效性的整合结果。
比如讲，IBMPC有强大的ThinkPad手提电脑技术，而联想在中国的台式电脑市场居领先地位，而且电脑市场的85%差不多上台式电脑。
当我们还在IBM时，我们侧重于大企业客户和中等消费劲市场，而联想则是把重心放在特不小的企业和消费者身上。
合并成功，最重要的确实是发挥双方的协合作用，而IBM与联想正是天作之合，能够讲有许多能够配合的地点。
但同时，仍然需要有共同的信念和价值，有专门多合并失败的前车之鉴，关键问题确实是存在文化冲突。
而我们发觉现在的联想和过去的IBMPC部门，还有过去的联想中国几乎拥有完全一致的共同价值观。
双方都崇尚服务客户为第一要旨的文化，都致力于产品创新，都遵循着一样的做生意的方法。
都重视整合，都尊重事实。
因此事实上没有什么令人惊奇的，因为联想在20年前创建时就开始仿效HP和IBM。
专门多人一直在问∶“联想中国与联想美国之间会可不能产生文化隔阂？
”事实上，当我还属于IBM职员的时候，“我”代表的确实是国际化。
合并前我所做的最后四项工作均涉及世界范围的一些事务，每天处理的差不多上国家之间、文化之间的分岐，因为我们是与中国人、日本人、印度人和巴西人等打交道。
因此，公司文化是公司要解决的一个更大的文化问题，不能只从表面上解决，而要实实在在地努力让不同文化真正地相互促进。
在这方面，我们做得特不行，那个特不重要。
大多数公司都正在国际化，全球化。
甚至我们的竞争对手戴尔公司，也在谈“美国制造”，然而他们50%以上的职员都不是美国人。
因此这是一种自然趋势，世界会变得越来越不分彼此。
升级会员 