ZARA极速供应链的深度分析案例.docx

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ZARA极速供应链的深度分析案例

内容摘要

受到经济全球化的影响,服装企业为了控制成本,一直采用全球化生产的模式,将生产制造业务外包至劳动力低廉的发展中国家。

然而,在2008年一跃成为全球服装零售业龙头的ZARA做出了不同的选择——打造一条低外包、高整合的极速供应链。

与以GAP为代表的传统的“第一世界时装在第三世界工厂里生产”的理念不同,ZARA选择自建工厂。

它认为及时、牢固地掌控供应链的运作,减少环节,以“速度”取胜所获得的收效远远大于控制成本本身。

本文将ZARA的极速供应链与以GAP为代表的传统供应链进行比较理,分析ZARA极速供应链的特点,以及时装行业极速供应链的竞争优势。

首先,本文将ZARA与GAP的经营数据进行对比,证明ZARA的经营模式确实有优势;其次,本文将对二者供应链的各环节进行直观对比,分析ZARA如何凭借极速供应链具有15天前导时间①的核心优势;最后,本文将剖析极速供应链在全球范围内为时装企业带来的好处。

关键字:

极速供应链前导时间时装行业

①前导时间,即LeadTime,指产品从设计到最后上架所需要的时间。

一、相关理论研究（4

（一快速反应概念（4

（二建立QR的策略（4

（三QR的应用行业（5

二、ZARA与GAP供应链模式对比（5

（一ZARA与GAP经营数据对比（5

（二ZARA与GAP供应链环节对比（6

（三ZARA与GAP前导时间对比（8

三、时装行业极速供应链的优势分析（10

（一极速供应链提升顾客满意度（10

（二极速供应链削弱牛鞭效应（10

（三极速供应链更具经济效益（11

ZARA极速供应链的深度分析

——基于与传统供应链模式的对比

15天是一个业界神话——ZARA的产品从设计到上架只需要15天。

2008年,ZARA的销售额超过美国的GAP成为世界最大服装零售商,这也使得越来越多的人开始关注ZARA供应链的管理模式。

ZARA以快制胜的法宝在于其经典的极速供应链模式,下面本文将通过对比ZARA快速反应模式的供应链和GAP全球化生产模式的供应链,说明时装行业采用快速反应模式供应链的好处。

一、相关理论研究

（一快速反应概念

快速反应（QuickResponse,简称QR是指企业利用EDI等信息技术,用多频度、小数量配送方式连续补充商品,以此来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化目标的一种物流管理模式。

（二建立QR的策略

从业务流程的角度分析,构建快速反应的供应链,必须从系统出发改变业务流程,尽可能地压缩流程中的非增值时间,缩短产品前导期,提高供应链运作的速度。

从供需的角度分析,快速反应的供应链一方面要求对终端市场真实的需求能够快速、清晰地识别,另一方面要求能够将满足需求的产品快速地采购、制造、运送到终端市场。

因此,可以通过提高需求的可见性和加快供给的速度来构建快速反应供应链。

（三QR的应用行业

快速反应是20世纪80年代首先在美国的纺织服装行业发展起来的一种供应链管理策略。

目前,快速反应供应链主要集中应用在时装行业。

时装行业是个高度时尚的行业,顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换为现实的产品,并快速向市场推出。

时装行业经营的产品也多属创新型产品,导致了其市场需求难预测、产品生命周期短暂、库存率偏高等,因此,订购数量过多（或过少造成的损失相对较大。

快速反应供应链的使用能够帮助时装行业的企业解决上述问题。

二、ZARA与GAP供应链模式对比

（一ZARA与GAP经营数据对比

表1ZARA与GAP经营数据对比①

从上表可以看出,ZARA的全球营业额、前导时间、库存周转与产品款式均优于GAP。

尽管ZARA成立时间晚,全球的开店数量没有GAP多,但是由于

①数据来源:

肖利华,韩永生,佟仁城.ZARA与时尚保持同步的产品设计与组织[J].纺织服装周刊;林翔.基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式的深度分析[J].物流科技,2011

ZARA能够将前导时间和库存周转等控制在比业界同行低很多的水平,因此ZARA的产品能够快速流通,它每一年推出的服装款式也是GAP的3-4倍,这使得ZARA的顾客满意度大幅上升,营业额也高速增长。

表中2008年的全球营业额ZARA已经超过了GAP。

15天的前导时间是ZARA竞争的绝对优势,这得益于ZARA打造的极速供应链。

尽管ZARA成功后,有很多企业争相模仿,但是没有谁能够做的和ZARA一样好。

下面本文将分析极速供应链如何缩短前导时间。

（二ZARA与GAP供应链环节对比

图1ZARA业务流程图（虚线框内表示相关业务流程在总部完成

图2GAP业务流程图（虚线框内表示相关业务流程在总部完成服装设计备料（胚布产品决策

打版/批色办染布

包装

裁布后整工序

品质控制

物流中心缝制（外发厂地区物流中心服装设计

产品决策订货会

搜寻时尚潮流资讯染布备料（胚布原料供应商打版加工厂裁布

缝制后整工序品质控制

包装物流中心

上图1显示了ZARA的业务流程图,其中绿色部分表示ZARA总部的业务流程。

从图中可以看到,ZARA总部负责其大部分的业务,整个流程整合程度高。

上图2显示了GAP的业务流程图,其中绿色表示GAP总部业务流程,浅蓝表示供应商相关流程,深蓝表示加工厂业务流程,黄色表示供应物流配送中心。

GAP的业务流程代表了大多数服装企业的业务模式,即全球化外包模式。

下面从供应链的四个主要环节对ZARA和GAP进行对比分析。

（1产品设计环节

ZARA:

“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”环节在公司业务流程外不间断进行。

公司有专门的时尚猎头到世界各地收集时尚信息,并不断反馈到总部供设计师参考,以加快设计环节。

ZARA的设计师3-5天就可以设计一个款。

此外,由于服装设计只停留在图纸阶段,设计师必须通过实际样板去确定设计的效果。

ZARA的制衣面料和小装饰品等辅料在仓库里都有,所以ZARA打版①只需要很短的时间,这样设计师能尽快决定产品的款式和数量。

GAP:

主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发（约10个款,设计周期通常为2-3个月,约为ZARA时间的两倍。

此外GAP的产品决策环节十分耗时。

GAP的多数加工厂远在中国,打版所须的物料需要寄往中国或是在中国采购后才打版,这通常至少需要10天一个周期,而从设计方案到确定产品方案,至少需要打两次板才可以确定。

（2生产制造环节

ZARA:

最显著特征是垂直整合生产环节,只有其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。

通过一体化运作计划,资源的同步考虑和充分利用,确保整个供应链的可见性,缩短了ZARA的产品生产周期。

此外,ZARA采用延迟制造的策略,提前采购白坯布和标准化的半成品,保持对染色和加工领域的控制。

ZARA以小额的方式定购布料,其中40%的原料布来自于自己集团,并且之中一半是没有染色的,ZARA会与自己集团持股的染料公司合作,在销售季节当中随时应对市场对颜色的需求变化而进行即时染色。

剩余60%的布料来自于260家供应商,这260家供应商中没有任何一家的

①打版,就是把服装创意设计图做出样板来。

供给能超过ZARA所需总量的4%,形成百家争鸣之势,有效控制采购成本,缩短厂商对ZARA订单的反应时间。

GAP:

生产前需通过“GAP—加工厂—原料供应商”的批色样流程确认产品批色,非常费时。

由于批色样取决于肉眼的直觉,因此这个流程通常要反复进行几次才最终通过。

（3物流配送环节

ZARA:

把西班牙方圆200英里的生产基地地下挖空,架设地下传送带网络运输服装原料和半成品。

并且总部设有双车道高速公路直通各配送中心,产品从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店,利用附近的两个空运基地送到美国和亚洲,再用第三方物流的卡车送往各专卖店。

这样,欧洲的专卖店可在24小时内收到货物,美国的专卖店可在48小时内收到,日本的专卖店在48-72小时之间收到。

GAP:

配送注重的是成本,物流配送通常由香港通过船运到美国,然后再分送至不同的零售配送中心。

（4销售预测环节

ZARA:

在ZARA每个门店经理都有一部PDA,各专卖店每天把销售信息发回总部,并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。

总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后,分析判断各种产品是畅销还是滞销,如果滞销则取消原定计划生产,把预测风险控制在最低。

GAP:

采用订货会的形式确定季节的市场需求量。

订货会上展示的销售样品（SalesmanSamples需要一个10天的制作流程,而且必须在订货会后统计需求数量,才可以正式向加工厂下采购订单,预测所需时间长、误差大。

（三ZARA与GAP前导时间对比

将ZARA与GAP供应链各环节所需时间进行对比如下图3所示。

图3ZARA与GAP前导时间对比图①

ZARA和GAP的供应链时间耗费主要区别在打版、染布、需求确定和物流配送四个部分。

首先,ZARA打版所需材料储存在自己的仓库里,能很快做出设计样板,而GAP的工厂都在中国等地区,两次打版往返时间很长,这样ZARA能够节省16天时间。

其次,ZARA产品需求决策是根据销售门店每天的反馈决定,不需要像

GAP举办订货会及制作订货会销售样品,因此,可以节省18天时间。

然后,染布环节ZARA可以单方面决定确认染布的效果,而GAP则需要和生产商以及原料供应商之间协同完成。

这样,ZARA又节约了8天时间。

最后,ZARA使用地下、空运等高效配送方式可以在2天内完成到世界各地的配送,而GAP由于生产工厂分散在世界各地,且配送方式也比较传统,因此需要多耗费18天时间。

这样一来,ZARA就可以在15天完成由生产到配送的全部环节,而GAP则需要75天。

①数据来源:

林翔.基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式的深度分析[J].物流科技,2011

共15天共75天

三、时装行业极速供应链的优势分析

时装行业是个高度时尚的行业,顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换为现实的产品,并快速向市场推出。

时装行业具有时效快、产品生命周期短的特点,这导致了其市场需求难预测、库存率偏高等问题。

传统的企业采用全球化生产的模式,供应链的节点企业多且分散,企业难以提高产品的流通速度,使得产品的前导时间长,库存率和打折率都比较高,而ZARA的极速供应链能够很好地解决上述问题,为企业带来了无穷的生命力。

（一极速供应链提升顾客满意度

ZARA的极速供应链十分灵活,从设计师设计服装到服装上架最多只需15天时间,有些欧洲门店甚至3-5天就能完成。

因此,一旦市场上有任何流行元素兴起,ZARA都能够迅速将其做成产品向顾客销售。

并且,ZARA的每款服装都采用少量生产,这样顾客不用担心走在街上随时与人“撞衫”。

据统计,ZARA门店的主顾,每年人均光顾17①次,而其他品牌只有四次。

（二极速供应链削弱牛鞭效应

ZARA式极速供应链不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流,而是自己全包全揽,保持整个供应链在完全掌控中,消除了由需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素;采用“少量多次”的订货方式,由专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单,每周订货两次,降低订货提前期和库存水平,消除了由批量订货引起牛鞭效应的因素。

极速供应链大大削弱了牛鞭效应,一方面使得ZARA能准确预测客户需求,减少打折商品,另一方面降低了它的库存水平。

例如,2003年ZARA做到60亿欧元销售规模,平均售价②85%①,存货10%。

相比之下,欧洲其他一线

①数据来源:

李颖生,鲁培康.《营销大变革》[M].清华大学出版社,2009

②“平均售价”是指打折程度,“存货”是指卖剩的数量,二者是服装行业的两个关键绩效指标。

ZARA极速供应链的深度分析大众品牌做到20亿欧元就到尽头，平均售价65%，存货20%，继续扩大规模要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。

因此，ZARA“速度取代规模”的模式是今后跨国服装企业做大做强的首选道路。

（三极速供应链更具经济效益尽管ZARA将生产的大部分环节和物流配送都放在人力成本高的西班牙，但是ZARA的快速反应模式抓住了服装行业最重要的成本——时间成本——ZARA的前导时间只有15天。

服装行业时尚瞬息万变，能否将当季时尚元素迅速转化为产品上架销售，与服装企业的效益密切相关。

表面看来，西班牙的加工成本约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国生产会大大减少产品的加工成本。

但产品的加工成本只是零售店里商品总成本的一部分，仔细分析，零售店的商品成本应该如下：

零售店的商品总成本=产品加工总成本+物流配送成本+零售店归属成本如果将ZARA现在的方式设为方案A，将采用外包的方式在中国生产，然后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点设为方案B，直观对比，方案B的总成本并不是方案A的五分之一。

产品的“加工成本”中只有“人工”是五分之一，而“制造费用”中也只是相关的人工成本会较低，但是其他成本如机器的折旧费、物料费用都基本相同。

此外，发达国家的“物流成本”反而更低。

因此，方案A的成本只会约是方案B的2至3倍。

但是，在总部生产重点是能够实现快速流程运作，只有较竞争对手更快推出时装，才能保证产品的畅销，减少滞销品所带来的潜在损失。

因此，在总体上方案A带来的利润反而更多。

通过本文的分析可以看出，作为全球时装行业的零头企业，ZARA采取的极速供应链大大缩短了企业的前导时间，使得企业具有了“15天快速反应”的绝对竞争力。

极速供应链能够帮助企业解决市场需求预测困难、库存水平高等问题，加速了产品的流通速度。

对于处于时装行业的企业来说，获得速度比降低成本更具有经济效益。

①本段数据来源：

李颖生，鲁培康.《营销大变革》[M].清华大学出版社，200911

ZARA极速供应链的深度分析参考文献[1]林翔.基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式的深度分析[J].物流科技，2011（3:

90-92.[2]肖利华，韩永生，佟仁城.ZARA“高效快捷”的销售与反馈[J].纺织服装周刊.[3]肖利华，韩永生，佟仁城.ZARA与时尚保持同步的产品设计与组织[J].纺织服装周刊.[4]余孝炉.需求驱动的快速供应链——解析ZARA成功之道[J].市场论坛，2009（7:

86-88.[5]李黎.时装巨头H&M和ZARA的供应链对决[J].中外物流，2007（7:

56-58.[6]李颖生，鲁培康.《营销大变革》[M].清华大学出版社，2009.[7]张晓东.快速反应供应链构建邹议[J].科协论坛，2009（10:

141-142.12