ZARA极速供应链的深度分析案例.docx

1、ZARA极速供应链的深度分析案例 内容摘要受到经济全球化的影响,服装企业为了控制成本,一直采用全球化生产的模式,将生产制造业务外包至劳动力低廉的发展中国家。然而,在2008年一跃成为全球服装零售业龙头的ZARA做出了不同的选择打造一条低外包、高整合的极速供应链。与以GAP为代表的传统的“第一世界时装在第三世界工厂里生产”的理念不同,ZARA选择自建工厂。它认为及时、牢固地掌控供应链的运作,减少环节,以“速度”取胜所获得的收效远远大于控制成本本身。本文将ZARA的极速供应链与以GAP为代表的传统供应链进行比较理,分析ZARA极速供应链的特点,以及时装行业极速供应链的竞争优势。首先,本文将ZARA

2、与GAP的经营数据进行对比,证明ZARA的经营模式确实有优势;其次,本文将对二者供应链的各环节进行直观对比,分析ZARA如何凭借极速供应链具有15天前导时间的核心优势;最后,本文将剖析极速供应链在全球范围内为时装企业带来的好处。关键字:极速供应链前导时间时装行业前导时间,即Lead Time,指产品从设计到最后上架所需要的时间。一、相关理论研究 (4(一快速反应概念 (4(二建立QR的策略 (4(三Q R的应用行业 (5二、ZARA与GAP供应链模式对比 (5(一Z ARA与GAP经营数据对比 (5(二Z ARA与GAP供应链环节对比 (6(三Z ARA与GAP前导时间对比 (8三、时装行业极

3、速供应链的优势分析 (10(一极速供应链提升顾客满意度 (10(二极速供应链削弱牛鞭效应 (10(三极速供应链更具经济效益 (11ZARA极速供应链的深度分析基于与传统供应链模式的对比15天是一个业界神话ZARA的产品从设计到上架只需要15 天。2008年,ZARA的销售额超过美国的GAP成为世界最大服装零售商,这也使得越来越多的人开始关注ZARA供应链的管理模式。ZARA以快制胜的法宝在于其经典的极速供应链模式,下面本文将通过对比ZARA快速反应模式的供应链和GAP全球化生产模式的供应链,说明时装行业采用快速反应模式供应链的好处。一、相关理论研究(一快速反应概念快速反应(Quick Resp

4、onse,简称QR 是指企业利用EDI等信息技术,用多频度、小数量配送方式连续补充商品,以此来实现销售额增长、客户服务的最佳化以及库存量、商品缺货、商品风险和减价最小化目标的一种物流管理模式。(二建立QR的策略从业务流程的角度分析,构建快速反应的供应链,必须从系统出发改变业务流程,尽可能地压缩流程中的非增值时间,缩短产品前导期,提高供应链运作的速度。从供需的角度分析,快速反应的供应链一方面要求对终端市场真实的需求能够快速、清晰地识别,另一方面要求能够将满足需求的产品快速地采购、制造、运送到终端市场。因此,可以通过提高需求的可见性和加快供给的速度来构建快速反应供应链。(三QR的应用行业快速反应是

5、20世纪80年代首先在美国的纺织服装行业发展起来的一种供应链管理策略。目前,快速反应供应链主要集中应用在时装行业。时装行业是个高度时尚的行业,顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换为现实的产品,并快速向市场推出。时装行业经营的产品也多属创新型产品,导致了其市场需求难预测、产品生命周期短暂、库存率偏高等,因此,订购数量过多(或过少造成的损失相对较大。快速反应供应链的使用能够帮助时装行业的企业解决上述问题。二、ZARA与GAP供应链模式对比(一ZARA与GAP经营数据对比表1 ZARA与GAP经营数据对比 从上表可以看出,ZARA的全球营业额、前导时间、库存周转与产品款式均优于G

6、AP。尽管ZARA成立时间晚,全球的开店数量没有GAP多,但是由于数据来源:肖利华,韩永生,佟仁城.ZARA与时尚保持同步的产品设计与组织J.纺织服装周刊;林翔.基于ZARA极速供应链模式对比GAP模式的深度分析J.物流科技,2011ZARA 能够将前导时间和库存周转等控制在比业界同行低很多的水平,因此ZARA 的产品能够快速流通,它每一年推出的服装款式也是GAP 的3-4倍,这使得ZARA 的顾客满意度大幅上升,营业额也高速增长。表中2008年的全球营业额ZARA 已经超过了GAP 。15天的前导时间是ZARA 竞争的绝对优势,这得益于ZARA 打造的极速供应链。尽管ZARA 成功后,有很多

7、企业争相模仿,但是没有谁能够做的和ZARA 一样好。下面本文将分析极速供应链如何缩短前导时间。(二 ZARA 与GAP 供应链环节对比图1 ZARA 业务流程图(虚线框内表示相关业务流程在总部完成图2 GAP 业务流程图(虚线框内表示相关业务流程在总部完成 服装设计 备料 (胚布 产品决策打版/批色办 染布包装裁布 后整工序品质控制物流中心 缝制 (外发厂 地区物流中心 服装设计产品决策 订货会搜寻时尚潮流资讯 染布 备料 (胚布 原料供应商 打版 加工厂 裁布缝制 后整工序 品质控制包装 物流中心上图1显示了ZARA的业务流程图,其中绿色部分表示ZARA总部的业务流程。从图中可以看到,ZAR

8、A总部负责其大部分的业务,整个流程整合程度高。上图2显示了GAP的业务流程图,其中绿色表示GAP总部业务流程,浅蓝表示供应商相关流程,深蓝表示加工厂业务流程,黄色表示供应物流配送中心。GAP的业务流程代表了大多数服装企业的业务模式,即全球化外包模式。下面从供应链的四个主要环节对ZARA和GAP进行对比分析。(1产品设计环节ZARA:“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”环节在公司业务流程外不间断进行。公司有专门的时尚猎头到世界各地收集时尚信息,并不断反馈到总部供设计师参考,以加快设计环节。ZARA的设计师3-5天就可以设计一个款。此外,由于服装设计只停留在图纸阶段,设计师必须通过实际样板去确定设计

9、的效果。ZARA的制衣面料和小装饰品等辅料在仓库里都有,所以ZARA打版只需要很短的时间,这样设计师能尽快决定产品的款式和数量。GAP:主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发(约10个款,设计周期通常为 2-3 个月,约为ZARA时间的两倍。此外GAP的产品决策环节十分耗时。GAP的多数加工厂远在中国,打版所须的物料需要寄往中国或是在中国采购后才打版,这通常至少需要10天一个周期,而从设计方案到确定产品方案,至少需要打两次板才可以确定。(2生产制造环节ZARA:最显著特征是垂直整合生产环节,只有其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。通过一体化运作计划,资源的同步考虑

10、和充分利用,确保整个供应链的可见性,缩短了ZARA的产品生产周期。此外,ZARA采用延迟制造的策略,提前采购白坯布和标准化的半成品,保持对染色和加工领域的控制。ZARA以小额的方式定购布料,其中40%的原料布来自于自己集团,并且之中一半是没有染色的,ZARA会与自己集团持股的染料公司合作,在销售季节当中随时应对市场对颜色的需求变化而进行即时染色。剩余60%的布料来自于260家供应商,这260家供应商中没有任何一家的打版,就是把服装创意设计图做出样板来。供给能超过ZARA所需总量的4%,形成百家争鸣之势,有效控制采购成本,缩短厂商对ZARA订单的反应时间。GAP:生产前需通过“GAP加工厂原料供

11、应商”的批色样流程确认产品批色,非常费时。由于批色样取决于肉眼的直觉,因此这个流程通常要反复进行几次才最终通过。(3物流配送环节ZARA:把西班牙方圆200英里的生产基地地下挖空,架设地下传送带网络运输服装原料和半成品。并且总部设有双车道高速公路直通各配送中心,产品从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店,利用附近的两个空运基地送到美国和亚洲,再用第三方物流的卡车送往各专卖店。这样,欧洲的专卖店可在24小时内收到货物,美国的专卖店可在48 小时内收到,日本的专卖店在48-72小时之间收到。GAP:配送注重的是成本,物流配送通常由香港通过船运到美国,然后再分送至不同的零售配送中心。(4销售预测

12、环节ZARA:在ZARA每个门店经理都有一部PDA,各专卖店每天把销售信息发回总部,并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。总部拿到各专卖店的销售、库存和订单等信息后,分析判断各种产品是畅销还是滞销,如果滞销则取消原定计划生产,把预测风险控制在最低。GAP:采用订货会的形式确定季节的市场需求量。订货会上展示的销售样品(Salesman Samples需要一个10天的制作流程,而且必须在订货会后统计需求数量,才可以正式向加工厂下采购订单,预测所需时间长、误差大。(三ZARA与GAP前导时间对比将ZARA与GAP供应链各环节所需时间进行对比如下图3所示。图3 ZARA 与GAP

13、 前导时间对比图ZARA 和GAP 的供应链时间耗费主要区别在打版、染布、需求确定和物流配送四个部分。首先,ZARA 打版所需材料储存在自己的仓库里,能很快做出设计样板,而GAP 的工厂都在中国等地区,两次打版往返时间很长,这样ZARA 能够节省16天时间。其次,ZARA 产品需求决策是根据销售门店每天的反馈决定,不需要像GAP 举办订货会及制作订货会销售样品,因此,可以节省 18 天时间。然后,染布环节ZARA 可以单方面决定确认染布的效果,而GAP 则需要和生产商以及原料供应商之间协同完成。这样,ZARA 又节约了8天时间。最后,ZARA 使用地下、空运等高效配送方式可以在2天内完成到世界

14、各地的配送,而GAP 由于生产工厂分散在世界各地,且配送方式也比较传统,因此需要多耗费18天时间。这样一来,ZARA 就可以在15天完成由生产到配送的全部环节,而GAP 则需要75天。数据来源:林翔.基于ZARA 极速供应链模式对比GAP 模式的深度分析J.物流科技,2011 共15天 共75天三、时装行业极速供应链的优势分析时装行业是个高度时尚的行业,顾客对时尚的追求意味着服装企业必须能够快速把时尚概念转换为现实的产品,并快速向市场推出。时装行业具有时效快、产品生命周期短的特点,这导致了其市场需求难预测、库存率偏高等问题。传统的企业采用全球化生产的模式,供应链的节点企业多且分散,企业难以提高

15、产品的流通速度,使得产品的前导时间长,库存率和打折率都比较高,而ZARA的极速供应链能够很好地解决上述问题,为企业带来了无穷的生命力。(一极速供应链提升顾客满意度ZARA的极速供应链十分灵活,从设计师设计服装到服装上架最多只需15天时间,有些欧洲门店甚至3-5天就能完成。因此,一旦市场上有任何流行元素兴起,ZARA都能够迅速将其做成产品向顾客销售。并且,ZARA的每款服装都采用少量生产,这样顾客不用担心走在街上随时与人“撞衫”。据统计, ZARA门店的主顾,每年人均光顾17次,而其他品牌只有四次。(二极速供应链削弱牛鞭效应ZARA式极速供应链不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流,而是自

16、己全包全揽,保持整个供应链在完全掌控中,消除了由需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素;采用“少量多次”的订货方式,由专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单,每周订货两次,降低订货提前期和库存水平,消除了由批量订货引起牛鞭效应的因素。极速供应链大大削弱了牛鞭效应,一方面使得ZARA能准确预测客户需求,减少打折商品,另一方面降低了它的库存水平。例如,2003年ZARA做到60亿欧元销售规模,平均售价85%,存货10%。相比之下,欧洲其他一线数据来源:李颖生,鲁培康.营销大变革M.清华大学出版社,2009“平均售价”是指打折程度,“存货”是指卖剩的数量,二者是服装行业的两个关键绩效指

17、标。ZARA 极速供应链的深度分析 大众品牌做到 20 亿欧元就到尽头，平均售价 65%，存货 20%，继续扩大规模 要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。因此，ZARA“速度取代规模”的模式是今后 跨国服装企业做大做强的首选道路。 (三 极速供应链更具经济效益 尽管 ZARA 将生产的大部分环节和物流配送都放在人力成本高的西班牙， 但是 ZARA 的快速反应模式抓住了服装行业最重要的成本时间成本 ZARA 的前导时间只有 15 天。服装行业时尚瞬息万变，能否将当季时尚元素迅 速转化为产品上架销售，与服装企业的效益密切相关。 表面看来，西班牙的加工成本约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国 生产会大大

18、减少产品的加工成本。但产品的加工成本只是零售店里商品总成本 的一部分，仔细分析，零售店的商品成本应该如下： 零售店的商品总成本=产品加工总成本+物流配送成本+零售店归属成本 如果将 ZARA 现在的方式设为方案 A，将采用外包的方式在中国生产，然 后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点设为方案 B，直观对比，方案 B 的总成本并不是方案 A 的五分之一。产品的“加工成本”中只有“人工”是五 分之一，而“制造费用”中也只是相关的人工成本会较低，但是其他成本如机 器的折旧费、物料费用都基本相同。此外，发达国家的“物流成本”反而更 低。因此，方案 A 的成本只会约是方案 B 的 2 至 3 倍。但

19、是，在总部生产重点 是能够实现快速流程运作，只有较竞争对手更快推出时装，才能保证产品的畅 销，减少滞销品所带来的潜在损失。因此，在总体上方案 A 带来的利润反而更 多。 通过本文的分析可以看出，作为全球时装行业的零头企业，ZARA 采取的极 速供应链大大缩短了企业的前导时间，使得企业具有了“15 天快速反应”的绝 对竞争力。极速供应链能够帮助企业解决市场需求预测困难、库存水平高等问 题，加速了产品的流通速度。对于处于时装行业的企业来说，获得速度比降低 成本更具有经济效益。 本段数据来源：李颖生，鲁培康.营销大变革M.清华大学出版社，2009 11 ZARA 极速供应链的深度分析 参考文献 1林

20、翔.基于 ZARA 极速供应链模式对比 GAP 模式的深度分析J.物流科技， 2011(3:90-92. 2肖利华，韩永生，佟仁城.ZARA“高效快捷”的销售与反馈J.纺织服装周刊. 3肖利华，韩永生，佟仁城.ZARA 与时尚保持同步的产品设计与组织J.纺织 服装周刊. 4余孝炉.需求驱动的快速供应链解析 ZARA 成功之道J.市场论坛， 2009(7:86-88. 5李黎.时装巨头 H&M 和 ZARA 的供应链对决J.中外物流，2007(7:56-58. 6李颖生，鲁培康.营销大变革M.清华大学出版社，2009. 7张晓东.快速反应供应链构建邹议J.科协论坛，2009(10:141-142. 12