浅谈企业目标管理运行中的问题与对策研究 企业管理专业毕业设计 毕业论文.docx

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浅谈企业目标管理运行中的问题与对策研究企业管理专业毕业设计毕业论文

浅谈企业目标管理运行中的问题与对策研究

伴随着全球经济一体化进程的快速发展,中国改革开放的步伐不断加快，我国企业不得不直接面对激烈的市场竞争。

现代企业的竞争方式由过去单纯的资本的比拼转变为综合管理的竞争，向管理要效益不再是一句口号，而是一个管理的实践。

我国企业急需从传统的经验管理管理迈向现代科学管理，如何有效调动员工积极性，提高企业效率和效益，成为企业发展的关键问题。

目标管理的适时导入，正是满足了企业管理改革与提升的需要。

目标管理作为一个被实践证明的行之有效的管理理论和方法，在我国已有二十几年的应用，但对于目标管理的理解尚有不少误区，对于如何科学系统的设计和推行目标管理，存在盲目性和片面性，缺乏科学的手段和方法，对目标管理的推行力不从心，目标与结果不一甚至背道而驰，使目标管理这一现代管理方法失去了应有的威力。

推行企业收不到应有的效果进而放弃目标管理或流于形式化，妨碍了企业的管理理论和实践的提升，影响了企业走上现代化、正规化、制度化管理的进程，不利于企业健康的成长。

本文试图依据目标管理理论、目标设置理论、激励理论、绩效管理理论，分析目标管理运行过程中的问题、问题产生根源，以及这些问题对企业带来的负面效果，指出企业在目标管理的推行过程中应该注意规避的这些问题。

在分析企业目标管理运行中的问题的基础上，结合企业的成功案例，进一步从方法、工具、程序方面提出了有针对性的对策。

期望能帮助企业有效规避或解决目标管理中的现实问题，以期为中国企业管理理论和实践提供有益的启示和经验借鉴。

一目标管理研究现状

（一）目标管理的产生与发展

1954年德鲁克在其名著《管理的实践》中提出了目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO）的概念。

目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，把组织的目标与员工的个人目标有机的结合起来，使员工的个人需要与组织的利益相联系，强化组织目标的刺激作用，优化他们的工作动机，使符合组织利益的行为动机成为员工的优势动机，让他们靠自己的积极性去完成，由“要我做”变成“我要做”。

德鲁克指出，目标的制定要回答三个问题，我们的事业是什么？

我们的事业将是什么？

我们的事业应该是什么？

企业的目标，应该是可以转化为特定的目的及特定的工作配置，使企业能够集中资源和精力，使企业的人力、资金和设备等资源集中使用。

企业必须在多个生存所需要的领域内设定目标，而不尽是在一个领域设定目标。

目标管理是德鲁克提出的一种为了使管理能够真正达到预期效果并实现企业目标，而在企业管理过程中采用的以自我控制为主导思想、以结果为导向的过程激励管理方法。

目标管理一方面强调管理的目标导向，德鲁克认为，每个职务都要向着整个企业的目标，才能有所成就。

特别是，每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。

管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。

他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量。

另一方面，德鲁克强调目标管理的内部控制，即管理中的员工自我控制。

德鲁克指出：

“（目标管理）能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制外部控制”。

1目标管理是参与管理的一种形式

目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。

首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个“目标—手段”链。

2强调“自我控制”

德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为的动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。

目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。

这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。

3促使下放权力

集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主要原因之一。

推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。

4注重成果第一的方针

采用传统的管理方法，评价员工的表现，往往容易根据印象、本人的思想和对某些问题的态度等定性因素来评价。

实行目标管理后，由于有了一套完善的目标考核体系，从而能够按员工的实际贡献大小如实地评价一个人。

目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。

表1-1目标管理与其它管理的区别

项目

其他管理方式

目标管理方式

设置目标的方法

目标一般有上级领导部门制定并作为任务下达，下级没有自主权

目标是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权

员工参与程度

部门和员工作为执行者，没有多少发言权

企业各部门和员工充分参与并发表意见，这些意见得到充分的考虑

个人目标与企业目标间的关

系

部门和个人利益容易与企业整体利益发生冲突

强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人利益与企业利益的统一

管理方式

往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权利，在采用承包的方式时，实行的是放任管理

采用下级自我管理的方式，员工可以自己确定工作方法，上级有责任帮助下级扫清完成目标的障碍

管理导向

注重过程，不要求部门和员工了解自己做的工作对整体目标的意义

结果导向，用管理控制工作的结果而不是过程。

部门和员工知道自己做的工作和企业整体目标的关系

绩效评估方式

根据上级制定的评价标准，有考核部门评价结果并提出改进意见，容易掺杂主观原因

根据上下级结合制定的评价标准，由员工自我评价工作成果并作出相应的改进

（二）目标管理的运行程序

由于各个组织活动的性质不同，目标管理的运行程序可以不完全一样，但一般说，

可以分为以下四步，如图1-1所示：

1．建立一套完整的目标体系

实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。

这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。

上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

2．制定目标

制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。

这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。

此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

3．组织实施

目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。

完成目标主要靠执行者的自我控制，上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。

4．检查和评价

对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。

检查的依据就是事先确定的目标。

根据目标对最终结果进行价，并根据评价结果进行奖罚。

经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。

图1-1目标管理运行序

二企业目标管理运行中的问题分析

（一）目标体系设计不系统

目标体系设计不系统，可以归纳为两种不同的表现。

其一是绩效指标不完整。

目标过于单一，遗漏重要的指标，该有的指标没有。

如只评价产出的数量，员工就会忽视产出的质量；同样，若只衡量活动本身而不考虑结果，员工就会尽量在活动中表现的更好。

不完整的衡量指标，只能反映一个活动的局部情况，绩效指标缺乏完整性也会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。

比如对销售部门的目标管理只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，不关注，则销售经理可能为了完成一个所谓的定量目标，有可能会透支公司的所有资源来完成。

公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是：

今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失。

其二就是部门之间目标不一致、不协调。

企业在制定目标时既要注意目标纵向关联性，部门目标支撑公司目标，下级目标支撑上级目标。

还要注意目标的横向关联性，企业是由各部门组成的有机整体，各部门需要协调配合，共同运转，部门之间的目标也要协调一致，共同支撑公司的整体目标。

部门之间的目标不一致，必然是一个腿长一个腿短，难以大步向前。

某宾馆在一次员工满意度调查中发现，各个部门对工程部维修不及时意见很大；工程部对此也是牢骚满腹，宾馆这么大，维修任务繁重，部门人手不够，维修人员经常加班加点抢修，但由于其它部门的员工对设备、设施不爱惜，修的速度赶不上坏的速度。

经调查，原来问题出在绩效指标的设置上，宾馆在制定绩效考核指标时，将能耗指标和维修费用指标全算在工程部一个部门头上，与其它部门的考核无关。

这样就造成其它部门对宾馆能耗多少、维修费用高低漠不关心，从而使宾馆成本大幅度上升，部门之间的不和谐气氛日渐浓厚。

实际上，这两项指标都不是工程部一个部门所能控制的，需要宾馆各个部门的共同努力。

以一个不可控的指标衡量一个部门，是反映不出部门真实绩效的。

绩效考核指标调整后，维修及时了，修缮成本也降了下来。

（二）目标缺乏科学合理性

目标的科学合理性指目标必须与组织资源、个人能力等相匹配，不能定的过低或过高，相互之间要协调一致。

定的过低则失去目标的激励效果，同时会失去不少市场机会，造成企业资源的浪费。

定的过高，怎么努力都无法完成，同样会失去目标的激励作用，员工也失去了完成目标的信心和动力，还会造成员工的抱怨。

不少企业好高骛远，好大喜功，没有切实分析企业实力，所制订的目标缺乏科学合理性，具体体现在如下三个方面：

1目标与组织资源不匹配。

企业资源包括企业的人力资源、资金实力和生产能力。

企业在进行目标设计时必须根据市场状况和企业资源状况来设定目标，对目标所需资源提供有力保障。

然而不少企业在制定目标时不切实际，盲目追求大而全，又不能提供有力的资源保障，目标完不成埋怨员工能力不足，这样的目标管理必然引起员工的反感和绩效的下降。

如某印包公司2008年的战略目标之一是实现产值5000万，我们对其进行调研时员工普遍反映企业现有生产能力已经达到饱和，也没有生产扩张计划，员工对目标持有严重的怀疑态度。

即使从内部挖潜可以部分提高产值，但从3000万提高到5000万的难度还是非常大的。

这种没有组织资源保障的目标是不切实际的。

2目标与个人能力不匹配

目标管理中的目标应与员工的个人能力相匹配。

在制定目标时有两个重要的环节，员工根据个人能力设定目标、上级主管根据部门目标和员工能力审核目标，防止员工设定的目标过高或过低。

同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是困难的，这取决于他们的能力和经验。

不少公司在设定目标时只是根据部门目标和部门人数进行简单的平均分配，忽视了员工能力的差别。

这样的目标设定结果是“有人吃不饱，有人吃不了”。

即影响了员工能力的最大发挥，也影响了员工积极性的发挥。

正确的做法是抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考评指标，将员工的行为引向组织的目标方向。

3考核标准不合理

考核标准是绩效完成情况的参照物，指出了员工努力的方向，考核标准的制订是企业目标设计中的关键环节。

考核标准不合理则得不到员工的支持和认同，起不到目标激励的作用。

如某公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分，各占50%权重。

硬指标考核项主要是工作业绩考核，软指标考核项共包括管理目标、职责履行、学习提高、工作态度和沟通协作等5个方面9项指标，每项指标都按100、80、60、40、20分为五等，每个等级都有清晰的评判标准。

指标结构较为合理但指标的评判标准过于严苛，根据软指标考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；而合乎工作标准，只能达到60分；略有不足就只能得40分。

按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分，想要取得80分或100分几乎是不可能的。

而员工月薪中的绩效工资部分是与绩效考核结果挂钩的，员工的实际绩效工资金额=标准绩效工资×绩效考核分数。

也就是说，一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到90-100分，但是软指标考核只能在60-70分，因此，最终绩效考核分数最高也只有85分，他当月绩效工资只能得到85%。

这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。

（三）没有可行的行动方案

任何目标都要通过具体的行动来完成，目标体系设计完成后，需要将目标落实到行动上。

员工根据个人目标制订行动方案，安排好自己的工作计划，并形成文字和表格，在执行时记载进度情况，根据工作计划进行自我控制，上级管理者根据工作计划对员工进行工作跟踪和绩效辅导、纠偏。

一家保持器制造公司有员工800多人，2006年开始推行以目标管理为基础的绩效管理系统，运作一年多效果却并不理想。

作为我们公司的会员单位，我们在进行管理诊断时发现该公司绩效考核指标设计的较好，指标分解到部门和岗位，就是没有制订具体的行动方案。

绩效管理体系在运行时缺少行动计划支撑，管理者不知道何时应该介入绩效评价和纠偏，期末考评时上下级相互埋怨，推托责任，搞的人际关系较为紧张。

（四）目标制定过程缺少沟通与承诺环节

目标管理强调员工参与和自我控制，目标体系的设计过程也是一个上下级员工的沟通参与过程，主管和员工必须就以前阶段的工作评价取得一致意见，同时对下阶段的绩效改进达成共识，并形成下阶段工作计划。

缺少了这样的沟通过程，无论是主管还是员工都不会重视绩效评估，也就更谈不上评估的效果了。

员工处于企业的最前线，比管理者更了解自己所处的环境和客户需求，让员工参与目标的制订，可以提高员工在企业中的地位，使目标的制订更为合理，从而更易实现。

目标体系的设计过程也是企业上上下下的共同承诺过程。

目标是为实现和完成企业使命而采取的行动承诺，是对行动结果的一种衡量标准。

通过沟通把企业目标变成企业全体管理者和员工的一种共识，把个人目标作为员工对企业的承诺，那么目标在执行和实现的过程中就不会遇到太大的阻力，而且即使遇到问题，企业的上下也都会想办法克服。

有不少企业恰恰在这一点上出现问题，没有重视目标制订过程中的沟通和承诺。

企业目标只是老板的目标，今年产值5000万，往下面一分解，一个会议就完成了目标的设定过程。

下属不知道为什么要定在5000万，而不是4000万或6000万。

目标没有成为企业和员工间的相互承诺，员工不知道自己的工作对企业战略目标的促进作用，认识不到自身在企业中的重要性，不能激发员工的工作热情和干劲。

三如何设计有效的目标

目标体系的设计是目标管理系统的核心和基础，科学合理、清晰明确、便于考核的目标体系是目标管理得以正确运行的前提。

为了克服上述目标体系设计中的问题，我们首先需要明确有效目标的设计标准，利用恰当的工具、方法来提炼目标，利用制度化的程序来保证目标的落实。

（一）制定系统合理的目标

目标的系统性指在设计目标时不能只重视单一方面的指标，如利润，而忽视或遗漏其他方面的指标，如员工成长指标。

目标来源于公司战略、岗位职责及客户要求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行衡量。

目标的合理性指目标必须互相支持，和企业资源状况、员工个人能力相匹配，目标既要有吸引力，也要能够达到。

制订系统合理的目标是目标体系设计的关键环节，也是目标管理系统得以正常运行的基础。

1站在战略的高度

目标管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司经营目标与战略，现代企业实施目标管理必须突破传统目标管理的局限，实施战略目标管理。

战略目标管理将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致。

公司战略目标的实施是必须落实到具体的行动主体上的，公司的目标最终被分解到每个岗位上面，公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，战略目标管理使全体员工为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事。

战略目标管理作为企业战略实施的操作途径，确保战略目标对战略规划的完全体现和整合拉动。

目标的确立并非仅仅根据部门的目标进行分解，还应结合公司的发展战略与发展趋势。

由于战略是动态的，企业绩效目标也应不断调整，随战略而动，才能保证绩效目标和战略不脱节。

2从业务流程出发

“内部流程对企业来说，是提高企业绩效的最有力的驱动因素。

战略通过业务流程得到实施，客户需求通过业务流程得到满足。

业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本”。

在传统职能式管理模式下的企业流程是片断的，“没有一个部门对整体价值流程负责，对客户负责；众多部门之间都有一堵墙隔着，对于跨部门的工作，这个部门认为重要的，别的部门不一定认为重要而全力协助，部门利益至上、小集团利益为中心的行为方式，使得协调变为部门直接的博弈和无休止的会议，没有人真正关心顾客利益，关心企业的整体利益”。

公司制定了系统的公司级目标，形成了公司级的指标库，然后再把公司目标落实到下一级。

但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。

财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。

各职能部门间的目标只是和上级有纵向的联系，相互间的横向联系不密切，公司目标完不成时的相互指责和抱怨就难免了。

3与企业自身资源匹配

企业资源是指人、物、金钱、信息、时间等。

事先确认完成目标需要何种经营资源。

无论制订好了如何出色的目标计划，若没有资源的保障，都将会落空。

如：

要完成新目标以目前的人员数目比较困难、要完成目标有必要改造目前的机器添加新机器等等的要求。

目标与企业资源是因果关系，资源数量影响目标水平，目标能动地促进资源的发展，二者相互联系，不可分割。

因此，根据目标要求，按照"充分必要"原则，建立保证目标实现的条件体系十分重要。

当目标要求大大超过可能提供的保障条件时，目标必然盲目，没有实现的可能。

反之，若资源过于充分（或存在目标所不需要的资源），目标则是保守的，会造成浪费。

只有二者基本一致，才能使目标达到既先进又可行。

（二）制订可行的行动方案

目标体系设计完成后，需要用行动方案来加以落实。

每一个目标，都需要有一个行动方案来支持它的实现，可行的行动方案是目标得以实现的基本保证。

1行动方案的制定

通过制定行动方案，可以使工作目标更为明确，使员工更了解目标，进而大大地提高了完成预期工作目标的可能性。

在制定方案的过程中管理者和员工进一步思考实现目标的资源和能力，使工作目标的设定更为符合实际情况。

好的行动方案能够减少不可预见的障碍或危机出现的可能性，能更为轻松地处理突发事件和问题，减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测。

行动方案提供了监督的基础，可以使管理者更为客观的评估结果，确定员工是否按计划展开行动，或者在目标执行期间的各个阶段是否需要采取纠偏行动。

2行动方案的可行性检验

行动方案制定完成后，上级管理者和员工要对行动方案达成共识。

这个过程中管理者重要的责任是进行行动方案的可行性检验。

行动方案是否具体明确。

行动方案作为员工行动指导书，必须是详细、具体、明确的，必须有目标的名称、行动步骤、采取的措施、检查的标准、关键控制点等内容。

（2）．行动方案是否可衡量。

行动方案既是员工的行动指导书，又是上级管理者的监督、检查指导书。

上级管理者根据行动方案对员工的工作成效进行跟踪检查，根据检查结果给予辅导或纠偏。

所以行动方案必须是分阶段的，每个阶段都有具体可衡量的成果。

（3）．行动方案是否可实现目标。

行动方案是支撑目标实现的手段，是目标得以完成的保证。

行动方案制定完成后要查验是否可以实现目标。

比如某销售人员计划5月份完成1万的售票计划，根据以往电话营销的统计分析，成功率为5%,每张票价800元，则其应该每天打电话10个以上电话，才有可能完成目标。

所以每天10个电话应该是其行动方案中的重要内容之一，否则是不可实现的。

行动方案是否可控。

行动方案应该是在公司资源和个人职责内可以控制的，如果所制定的行动方案超出了公司现有的资源供给和个人职责权限范围，行动方案也是不可行的。

同样，行动方案超过的个人能力范围，也是不可行的。

上下行动方案是否关联。

目标主要是从上往下制定的，方案则主要是从下往上制定的。

方案制定完成后要察看部门和员工之间、上级和下级之间的目标是否一致，部门和部门之间的行动方案是否协调。

行动方案是否有时间限制。

目标是在一定时限内需要完成的，完成目标的行动方案也应该有开始、结束的时间。

行动方案划分为不同的阶段，每个阶段的目标、成果、完成期限都应该明确，以利于监督检查和自我控制。

管理者在利用上述原则来检验员工行动方案是否可行的时候，还要多问几次“为什么”，特别是关于完成目标的困难和挑战方面，应该多提问题，以帮助员工找到解决问题的办法，更加完善他们的行动方案，从容应对各种应急问题。

四如何有效进行绩效评价

绩效评价是目标管理系统的关键环节之一，是目标管理能否成功实施的关键。

公开、透明、规范的绩效评价，及时、有效的反馈与偏差纠正，科学、合理的绩效结果运用，可以增强员工对于绩效评价的信心和认可，进而增强员工对目标的追求和实现承诺，是目标管理系统持续展开和良性循环的基石。

（一）明确绩效评价的目的

目标管理不是利用目标来控制，而是利用目标来激励。

其目的在于督促行动方案按计划实施和完成，并能够纠正任何明显的偏差。

管理者评估哪些行动已完成，并把实际结果与期望标准进行比较，来确定工作目标是否完成，是否存在差距，并找出差距存在的原因，以便及时纠正。

总体而言，实施绩效评价的目的有如下几个：

1．改善员工绩效，促使企业绩效提升和目标的实现

企业运行目标管理和绩效评价，不是为了分清责任，推诿指责。

其根本目的是为了改善员工绩效，提升企业绩效，促使企业绩效目标的实现。

企业推行目标管理，把企业目标分解为部门目标和员工个人目标。

通过绩效评价，对个人目标是否实现进行评估，分析差距，寻找原因，并制定改进措施，以保证企业整体目标的实现。

在绩效评价的过程中，员工绩效改善始终作为重要的理念，从目标制定、目标展开、目标实施、目标跟踪评估、目标辅导反馈等环节始终坚持改善意识，通过改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

2．塑造员工行为，为员工自我控制提供支持

绩效评价不是为了考核而评价，其根本目的是改造和转化员工行为。

企业运行目标管理系统，设定了清晰的绩效评估标准，明确了企业的期望；使员工明确了努力的方向，减少员工行为的盲目性、不确定性；明确了组织需要的行为是什么、怎么做才能实现、做到什么程度才符合要求，使员工自觉的根据组织的期望调整自己的行为。

企业利用这些标准指导员工的行为，并辅以奖惩激励，来引导员工做出期望的行为，以实现企业的绩效目标。

在企业进行目标绩效评价时，通过及时有效的反馈机制，把员工的绩效表现不断反馈给员工。

员工通过绩效反馈和自我检查，知道自己的绩效水平究竟怎样，和目标之间的差距