LD集团层面计划运营管理研究.docx

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LD集团层面计划运营管理研究

LD集团层面计划运营管理研究

姓名：

富裕,

学校：

北京大学医学部

联系方式：

135********

摘要

十八大报告中把优化产业结构、推进产业结构战略性升级作为推进经济结构调整的重要内容，给地产产业带来了前所未有的发展机遇期。

在经历了多年的缺乏有效管理的产业成长之后，产业地产将迎来新的时期。

产业地产企业将快速扩张，同时管理更多的项目，多项目、跨地区开发是企业发展的必然趋势。

由此带来企业管理层级增多、管理半径变长；竖向管理层级之间、横向业务部门之间、横向与纵向管理线之间交叉的沟通、协调、管理、监控更加复杂。

如果不能有效解决，会造成企业运营管理效率低下，无法体现出规模化的优势。

计划运营管理体系作为企业重要管理向导是本文研究的重点。

通过建立有效的计划运营管理体系来保障公司有序、高效的快速发展，实现公司的经营目标。

为了确保LD集团健康、高效的快速发展，本文以LD集团计划运营管理体系为例，研究LD集团计划运营管理体系的建立过程。

结合LD集团的项目特点、战略方向、管理目标等因素，研究万科、万达等行业标杆企业，确定计划运营管理体系的理论基础。

LD集团计划运营管理体系包括计划管理工具的设计、项目计划编制、项目计划过程监控、项目计划考核。

LD集团在建立计划运营管理体系后，在计划编制阶段合理分配集团资源，编制科学合理的计划；在计划执行阶段，有效监控计划的执行情况，并将偏离计划的工作拉回到正常轨迹上来；在项目完成阶段，对整个产业地产开发过程实行行之有效的考核激励。

产业地产除内部管理提升需求外，还要面临国家对行业产业政策、金融政策、土地政策调整不可控风险因素等问题。

因此LD集团引入对项目开发进行全过程、全维度管理的工具项目管理驾驶舱作为计划运营管理体系落地的工具，以此来规避风险因素和提升企业核心竞争力。

LD集团通过计划运营管理体系的应用提升了计划节点完成率、规避了开发风险，为企业的快速、可持续发展奠定良好的基础，对同等规模的产业地产企业有着一定的借鉴意义。

关键词：

产业地产，集团管控，计划运营，体系，建设

Abstract

Eighteenbigreporttooptimizetheindustrialstructure,promoteindustrialstructurestrategicupgradeastheimportantcontentofpromotingtheadjustmentofeconomicstructure,togetherwithsomeoftheindustry'sdevelopmentplanisdisclosed,bringstotheIndustrialrealestatedevelopmentopportunity.AfteryearsofwildgroLDh,realestateindustrywillusherinagoldenage.Therapidexpansionofindustrialrealestatecompanies,whilemanagingmoreprojects,multi-project,regionaldevelopmentistheinevitabletrendofenterprisedevelopment.Thecompanyhasrapidscaleexpansion,withmoreprojectstooperate.Thisbringsmoremanagementlevelbetweenheadquarters,regional,andprojects;longermanagementradius;morecomplexcommunication,coordination,management,monitoringbetweenverticalmanagementlevel,horizontalbusinesssectors,verticalandhorizontalbusinesscrosssectors.Ifthere’snoeffectivelysolution,itwillleadtolowoperationsmanagementefficiencyandunabletoreflectthescaleadvantages.Asanimportantmanagementtoolforenterprises,theplanningandmanagementsystemisthefocusofthispaper.Throughtheestablishmentofaneffectiveplanmanagementsystemtoensuretheorderlyandefficientdevelopmentofthecompany,thecompany'sbusinessobjectives.

InordertoensurethehealthyandefficientdevelopmentofLDgroup,thispapertakestheLDgroupplanningmanagementsystemasanexampletostudytheprocessofestablishingtheLDgroupplanningoperationmanagementsystem.Combinedwiththeprojectcharacteristics,strategicdirection,managementobjectivesandotherfactorsofLDgroup,theresearchonthebenchmarkingenterprises,suchasVanke,Wanda,determinethetheoreticalbasisoftheplannedoperationmanagementsystem.LDgroupplanstorunthemanagementsystem,includingthedesignoftheplanningmanagementtool,projectplanning,projectplanningprocessmonitoring,projectplanningassessment.LDgroupintheestablishmentoftheplanmanagementsystem,intheplanningphaseoftheallocationofresources,theestablishmentofscientificandreasonableplan;intheimplementationoftheplan,theimplementationofeffectivemonitoringandcontrolplan,andwilldeviatefromtheplantoreturntothenormaltrack.

Industrialrealestateinadditiontoimprovetheneedsofinternalmanagement,butalsofacingthecountry'sindustrialpolicy,financialpolicy,landpolicyadjustmentisnotcontrollableriskfactorsandotherissues.SoLDgroupintroducedthewholeprocessofprojectdevelopment,thefulldimensionmanagementoftheprojectmanagementsystemasatoolforthemanagementoftheprojectmanagementsystem,inordertoavoidtheriskfactorsandenhancethecorecompetitivenessofenterprises.

LDgroupthroughtheapplicationoftheplanmanagementsystemtoimprovetherateoftheplannednodes,toavoidthedevelopmentofrisk,fortherapidandsustainabledevelopmentofenterprisestolayagoodfoundationforthesamesizeoftheindustryhasacertainreferencevalue.

KeyWords:

Industrialrealestate,Groupcontrol,planmanagement,system,constru

第一章绪论

1.1研究背景与意义

从2008年开始，由美国的次级贷款危机而演变成的全球性的经济危机正在逐步对过去的世界经济增长模式进行改变。

在这以前，以传统的西方国家的消费进行带动，而广大的发展中国家进行初级产品加工以满足传统的西方国家的消费市场是全球化经济发展增长的主要方式。

在可预见的未来很长一段时间内，增加货币储备，减少消费市场上流通的货币将成为传统发达国家在转变经济增长形态上的重要模式。

而对于中国的经济现状来说，面对国际化经济转变模式的新形势下，怎样从对外需求供应的一来中蜕变到统筹全局的经济发展环境状态，推动国内的产业结构升级，成为了关系到中国经济大环境的重要战略任务。

全国各地以“保增长，扩内需，调结构”为主导进行本地的产业园区建设。

统筹产业园区管理，对建设新型产业集群，从而构建各地区经济发展的重点轮廓，成为了全国各地进行产业结构调整，调整产业增长方式的新思路。

十八大报告中把优化产业结构、推进产业结构战略性升级作为推进经济结构调整的重要内容，并且在随后的一系列规划的公布，无疑为产业地产的发展提供了新的机会。

在经历了缺乏管制的经济增长之后，产业地产迎来了新的春天。

开启这一黄金年代序幕的，是中国经济难以为继的传统增长模式，和中央队推动企业产业转型的决心。

在产能过剩、发展不均衡、过于依赖投资等传统粗放式经济增长模式逐渐被摒弃之后，内生增长、结构转型、市场自主调节越来越获得政经界的一致认同[3]。

再这样的背景下，对人口依赖的过度增长而成就的传统地产产业必须进行转型，能够把承载实体经济、推动创新发展、促进税收就业以及完善新型城镇建设完美结合在一起的产业地产，正是转型的重要方向之一[4]。

在以往法律法规不完善的环境下，产业地产呈现出良莠不齐的发展状态，往往让行业参与者无所适从。

不过在即将进入新的发展纪元之际，产业地产也准备好了迎来更加规范的制度化管理[5]。

产业地产在通常的生产生活方式，大概是以规模化、集群化的产业园区为主体的。

按照联合国环境规划署（UNEP）的定义，广义上产业园区是以若干工业生产产业企业为核心，在同一片土地上进行规模化生产。

其具体特征如下：

拥有较大面积的开发性土地；在同一片土地上伫立多个企业工厂、多种类型的建筑以及其他的公共设施等；对于园区内所存在的产业企业进行合理化的规划，对建筑物类型与土地占有面积进行限定；制定行业发展的长期性规划与为长期的工业产业生产进提供充足的条件。

世界上最早出现的产业园区主要有英国的Manchester工业中心和美国的Stanford工业园。

1945年之后，产业园区的开发成为了不少国家的经济发展中心。

20世纪50年代中期之后的城市郊区产业园区开发。

在发展中国家，20世纪末开始的出口加工区是随国际分工的深入、产业转移而设立的。

自20世纪70年代开始，产业园区在世界范围内呈现飞速发展的状态，现在已经成为经济发展的重要的组织形态式[7]。

在中国，产业园区是在2003年由国内领先的产业园区运营商联东集团率先提出的，是工业地产的升级与换代。

根据联东集团给出的产业园区的定义，产业园区是围绕着微笑曲线，构建的产业价值链一体化平台，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。

打造产、学、研产业集群，帮助政府改善区域环境、提升区域竞争力；帮助企业提升企业形象、提高企业发展力的新型产业形式[8]。

地方政府对于产业地产的发展拥有极大的推力。

产业地产对比住宅地产、商业地产的作用更加突出，功能也更加的全面化。

产业地产为各种工业企业的集群化发展、城市的工业化与现代化形象提升以及提高政府税收提供了可能。

政府也乐意为这样的产业地产开发商提供有利条件。

在过去的产业模式中，产业地产与住宅、商业地产最大的区别就是所面对的客户群体不同。

住宅、商业地产所面对的客户群体主要是居民与商家，而产业地产的主要客户群体是要求更为严谨的企业和政府。

产业地产与其他地产开发商在总体的发展模式上存在的最大不同点在于产业地产所追求的是将经济与社会资源所拥有的价值进行最大化处理。

其在地产产业与其他产业资源在进行的整合中，较为注重将产业所出的而产业环境与企业的人文文化环境进行整合。

政府类型的客户对于产业地产来说，对经济增长高效化与资源浪费最低化的矛盾进行有效控制是业务的核心。

政府一方面需要经济的高速增长来提振经济发展，另一方面有要控制不可再生资源，特别是土地资源应用的效率。

这样的问题使得政府迫切需要一种较为高效的经济增长提振与资源应用效率的最大化并行的产业业务平台。

而企业客户对于产业地产的要求则更为全面。

作为一个企业，其所必须要面对的是核心竞争力的提升与市场环境下市场运作效率底下的矛盾。

企业若想缓解甚至解决这样的矛盾，就必须要在一个较为合理化的市场环境下进行运作。

随着各国经济增长与经济全球化，以及政府客户与企业客户的客户需求更为具体化，产业地产随之而生。

传统的工业开发区正逐步向产业地产全面战略转型。

从产业地产目前的发展情况来看，一方面，不少房企正在积极朝产业地产转型;另一方面，已经转型做产业地产的房企，短期内还并没有获得实质性效益，面临着进退两难的发展困境。

在此种背景下产业地产企业加强内部管理,苦练内功就显得尤为重要。

而计划运营管理是产业地产企业开发运行的中枢和龙头，是企业内部管理的核心。

本文将对LD产业地产集团总部计划运营管理进行研究，目的是为LD集团建立一套符合企业特点的计划运营管理体系，同时也为其他进入产业地产领域的公司提供案例参考，以利于整个行业能够加强企业的内部管理、提升效率，在国家支持产业地产政策的大环境下，行业获得快速、健康发展。

1.2国内外研究现状

从全球产业园区发展的历程来看，主要可以划分为四个阶段，每个阶段都有一定特色的园区模式：

第一阶段的核心任务是生产要素的集聚。

在这个阶段中，产业园区的重点是讲要素几句作为核心，并且将从政府处获得的有利条件作为动力。

这样的做法具有成本上与人才资源上的优势，然而在生产要素的集聚无法完全的让这些要素本身实现最优的优化与配置。

在传统的产业园区内，附加值较低，生产效率较为低下低端初级产品生产企业为主。

目前全国各地一些较为偏远、工业化程度地下的工业园区仍然面领着这样的现状。

第二阶段的主导条件是产业的集中化。

在这个阶段内，IT、医疗、电子设备制造等特色产业将成为产业园区的主导，产业园区将建成内力与外力双向建设的综合性园区。

重新整合注入园区内的各个要素之间的关联，晚上产业链与企业管理的综合性分析，从而对产业园区内进行更好的产业化管理。

此类工业园区以企业为主并进行多方位的延伸，这是国内大多数较为成功的产业园区所沪的发展阶段。

第三阶段开展创新突破。

随着创新型企业的不断发展，产业园区也开始围绕创新文化为核心开展规划。

这类产业园区内的企业多为技术密集型、创新型产业，例如网络信息技术、生物医药、新材料和先进制造业等。

通过技术驱动和创新文化的优势，吸引大量高素质人才，优势技术和相关配套服务。

目前国内包括中关村科技园、台湾新竹科技园等都属于这一类。

第四阶段现代科技都市。

美国硅谷是目前这一阶段的唯一代表，其中主要包含文化创意产业、科技创新产业和其他高端现代服务业等。

以高价值的财富聚集和品牌优势吸引顶级人才资源，功能上也更加趋于复合型现代综合城市功能。

国内产业园区发展历史：

1979年，我国第一个工业园区在深圳蛇口建立，1984年国务院正式批准深圳经济特区。

在其后的日子里，相应的园区建设，不管是工业园区、保税区还是出口加工区都出现了大规模发展的趋势。

从我国产业园区发展阶段来看，大体可以分为实践与摸索时期、高速发展期和二次创业期。

实践与摸索时期（1984-1991），这一时期的工业园区建设处于一个较为艰难的起步阶段，国家所设立的各类工业园区类型包括国家级经济技术开发区、高新技术产业开发区、保税区和台商投资区等，。

这些工业园区的主要共嫩是推动工业产业发展，吸引外国资金注入。

主要目的则在于探索我国现代化工业与第三产业发展的主要实验目标。

高速发展期（1992-2000），1992年，邓小平同志第二次南巡并发表重要谈话，谈话中指出要加快现有的工业园区建设，并在合理的基础上转变工业园区的发展模式。

在这样的历史机遇之下，中国的工业园区建设进入了新的历史阶段。

国家级、省级乃至于各个地县都设立了自己的特色化工业产业园区，从沿海到内陆都进行了一系列的新的发展实验。

二次创业期（2001年至今），2001年9月在武汉举办的国家高新区市长座谈会上，科技部提出了高新区二次创业的新兴建设提案，这表明了我国工业园区的发展全面进入了第三个阶段[8]。

产业地产的经营主体为企业，在国外发展时间较长、发展水平较为成熟,普洛斯、安博、嘉民、丰树等产业地产开发商是比较有代表性的企业。

在产业地产的具体研究等方面，国外的相关研究文献十分稀少，且研究的方向多半倾向于企业的管理与经营等方面，主要针对的是产业地产的经营与竞争策略。

而国内的产业地产研究的出现时间又比较晚，，大部分的研究文献都集中于2010年国家出台了扶持产业地产的项目之后，而对于产业地产所存在的建设风险、利润与价值间矛盾缓解与未来发展的规划预期则是国内对于地产产业研究的核心。

在对国内外关于产业地产的研究进行分析的缓解上我们不难看出，这方面的研究还缺乏对产业地产管理发展与策略、具体的实施计划等方面的系统性分析。

由于有关产业地产的计划运营管理的理论研究较少，本文将参照住宅地产、商业地产的计划运营理论研究成果，结合产业地产开发特点提出适合LD集团的计划运营管理体系。

中国住宅、商业地产业经过20年发展，已经由单纯的项目建设阶段发展到多元化的企业完善阶段。

尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过效率化的运营管理，最大限度地整合所拥有的资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长，为房地产企业的管理提出了更高的要求。

一些行业领先的房地产企业，如万科、万达、龙湖等逐步建立了属于自己独特的运营管理体系，之后一些主流的房地产企业也相继建立该体系，再加上一些行业咨询机构的推动，到目前为止，企业效率优化增值的观点已得到绝大多数房地产企业的认同，他们已经或正在进行运营管理体系的建立,再加上近些年我国出台了一系列从紧的宏观调控政策,外部的金融政策、产业政策、土地政策也发生一系列变化,促使房地产企业无一例外的告别过去那种只要获取资源、只要拿地就能盈利的管理模式,转而走向更有市场竞争力以具体项目团队进行的精细化管理模式[12]。

这就涉及到对房地产企业开发业务流程的梳理,建立系列的业务流程体系和工作标准。

1.3研究内容与方案

本文的主要研究内容是产业地产集团层面的计划运营管理体系。

以LD集团的计划运营管理体系为例，来全面展示计划运营管理体系的整个建设、实施、完善过程。

本论文按照提出问题—分析问题—解决问题的技术路线进行。

采用文献调查法、对比分析法、归纳推理、实证研究法相结合研究方式。

应用工作分解结构（简称WBS）、关键线路、PDCA循环等项目管理方法进行研究。

首先通过文献调查的方法分析目前计划运营领域的研究发展现状，说明计划运营管理的概念；其次，结合实际工作提出LD集团在计划运营方面存在的问题，通过比对、分析行业内标杆房地产企业的计划运营管理方法，归纳推理提出LD集团计划运营体系的设计思路；最后，采用实证研究的方法，通过本岗位的实际工作感受，结合LD集团自身特点及发展现状，提出创新理念，建立LD集团计划运营管理体系，给其他的产业地产项目的开发运营工作提供参考借鉴。

1.4研究目标与成果

本文的工作成果主要是LD集团产业地产的计划运营管控体系。

包含以下内容：

（1）确定管控模式。

（2）产业地产项目开发关键线路中里程碑节点的标准周期。

（3）产业地产项目开发管控的计划节点的分级（依据对开发进度影响的重要程度计划分为一、二、三级），及各节点的标准周期。

（4）产业地产项目开发计划模板，通过项目开发的前后顺序、逻辑关系将整个开发过程的各节点通过EXCEL建立开发计划模板。

（5）计划运营体系的落地管控方式，包括计划运营的会议监控体系、项目巡检体系。

（6）计划运营体系的考核制度。

计划运营管理体系是集团精细化、标准化管理重要工具，是整个产业地产开发的中枢，是实现集团化管控主要工具。

其主要解决的实际问题是：

（1）通过明确产业地产项目开发的标准周期，使得项目的开发周期量化、可控。

（2）确定项目开发计划管理模板，简化计划的编制、审核工作，减少计划编制、审核时间，并统一了所有项目的开发动作，便于管理和考核。

并通过项目开发计划将集体职能部门与项目开发公司的工作目标统一，统一到项目的计划实现上来。

（3）通过会议管理、项目巡检等措施解决了计划的过程管控问题。

（4）通过计划运营体系的风险预警工具，监控项目开发进展，对偏离目标的工作提出预警及解决方案。

（5）通过考核制度，对项目开发团队进行奖惩。

通过计划运营管理体系的建设，力求最大程度地实现集团的战略目标。

具体来说，在计划编制阶段合理分配集团资源，编制科学合理的计划；在计划执行阶段，能有效监控计划的执行情况，并将偏离计划的工作拉回到正常轨迹上来；在项目完成阶段，对整个开发过程进行考核激励。

第二章计划运营管理的基础理论研究

2.1计划运营管理理论

在企业初创时，往往是单个项目开发，用项目制进行开发是企业所使用的主要手段，项目参与各方的方向十分明确，目标趋于一致，能够形成合力集中突破项目。

业务发展到一定阶段后，随着规模的不断扩大或者土地资源获取的分散化分布，房地产企业不得不进入更多行业区域，也必将进入多项目的同时开发，此时不管是人力，还是项目资金，甚至技术、供应商等将变成各项目共有的资源，如何合理对资源进行配置，如何协调一致保证项目目标的有效实现必将成为地产企业急需面临的挑战。

做好项目的计划运营的管理是面对挑战的有效手段。

2.1.1计划运营管理的概念

计划是为实现某个目标而对任务进行系统的安排。

计划安排需要完成的任务及如何完成。

计划是与实际进度做比较的基准，如果发生