北京银行西安分行零售业务进展问题及改良方案.docx
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北京银行西安分行零售业务进展问题及改良方案
北京银行西安分行零售业务进展问题及改良方案
第Ｈ章北京银行西安分行零售业务进展情形
３．１北京银行西安分行概况及零售业务现状
３丄１北京银行西安分行概况
北京银行是经央行和北京市政府批准，于一九九六年一月二十九日在整合北京市原
来九十家城市信誉合作社基础上成立而来的，是国内第一批组建的城市商业银行。
截止
二零一四年末，北京银行前后在北京、天津、上海、西安、深圳、杭州、长沙、南京、
南昌等十大中也城市设立二百多家分支机构，发起设立了三家农村村镇银行，并在海外
成立了代表处。
而后又成立了国内第一家消费金融公司
—
—北银消费金融公司，首批试
点合伙设立中荷人寿保险，开辟和探讨了商业银行创新成长的经典模式。
据公布半年报
显示，截止二零一五年年中，北京银行二季度累计存款为９８１３．３７亿，贷款总额为７３６９．％
亿，坏账为６７．８８亿元，估量坏账率为化９２％，环比回落１．１％，资产质量整体表现优于
同业。
截止二零一五年六月份累计实现净利润为１００．％亿元，较二零一四年同期増长
１３．４４％，资产规模为１６２４２．２８亿元，资产位列上市银行十Ｈ位，稳居城商银行第一名。
如表３－１：
区银行，网点布局初见规模且还在不断扩张，形成了立足小区，福射片区，效劳
新型金融效劳格局。
自西安分行成立Ｗ来，分行领导班子面对金融市场瞬息万变的新形
势与国内经济环境的长期低迷，在合规经营和风险操纵的前提下，主动探讨业务进展的
新方向、新方式，旨在通过业务创新与流程再造，寻求经营利润新的増长点，通过八年
的踊跃探讨与业务创新，促成了诸多大业务的成功落地，实现了西安分行经营业绩的迅
猛进展，博得了客户的口碑，推动了品牌建设，扩大了京行在西安乃至陕西地域的知名
度。
截止到２０１６年６月份，西安分行本外币资产总额为８２４．７２亿元，较年初下降１７９．１８
亿元，下降幅度为１７．８５％；各项贷款及结构性投资余额的９．６亿元，较年初増加８０．２４
亿元，增幅为１２．９６％，其中本外币贷款余额５３４．１亿元，较年初增加５０．８２亿元，增幅
为１０．５２％，其中公司贷款４１４．３亿元，较年初增加４３．％亿元，増幅１１．６９％，个人贷款
１１９．６７亿元，较年初増力日７．４６亿元，增幅为６．６３％；结构性投资余额１６５．５亿元，较年
初増加２９．４２亿元，増幅２１．６２％；本外币各项存款４５５．６７亿元，较年初增加２．４９亿元，
增幅化５５％，其中公司存款３８化１１亿元，较年初减少３．９９亿元，降幅１．２８％，储蓄存款
余额７５．％亿元，较年初増加７．４２亿元，增幅１０．８９％．实现中间业务收入５．９４亿元，同
比増加１．７２亿元，增幅４０．７６％。
实现考核利润１２．０７亿元，同比增加３．５亿元，增幅
４．８４％，实现账面利润１０．０５亿元，同比增加１．８５亿元，增幅２２．５３％。
不良贷款率为０．３６％，
操纵在规定限额Ｗ内。
客户群建设方面，新増贵宾客户巧００户，完成份行序时任务的
１１０％，新増信誉卡客户４６０４户，完成序时任务的３１％，全行累计新增代发企业５７户，
完成份行序时任务的１２％，新增代发工资客户数６３１３人，完成份行序时任务的４２％；
西安分行目前拥有零售客户数近２８万户，今年新増客户５．１万户。
３丄２北京银行西安分行零售业务现状
（１）零售架构方面。
北京银行西安分行目前下辖１８家支行和４６家社区银行网点，
分行零售业务目前由３个部口分头治理，支行零售业务由分行零售银行部治理，社区银
行零售业务由社区银行部直接治理，个人贷款业务由个人金融事业部治理，３个部口统
共有３００余营销人员，其中支行零售条线人员有８０余人，社区银行部有１５０余人，个
人金融事业部有５０余人。
个人金融事业部目前要紧负责个人住璋按揭贷款、消费类贷
款；社区银行部目前要紧依托４６家社区银行，从事个人银行账户的开立、理财产品的
咨询及销售；支行零售条线综合了个人金融事业部和社区银行部的所有业务范围，较为
综合全面，在专门大程度上来讲，３个部口在业务范围上有太多的重合的地址，界限模糊。
（２）零售客户群关系建设方面。
①客户群建设。
连年Ｗ来，国内商业银行的通行
做法确实是＂重对公轻零售＂，北京银行西安分行也不例外。
总的来讲，西安分行零售客
户群建设工作才方才起步，底子还太薄，基础太弱。
自西安分行成立Ｗ来，分行便己构
建起了公司团队和零售团队两个条线的业务结构，但从各支行零售条线目前运作的状态
来看，各家支行在客户群建设方面，似乎也没有新的方法，大多是通过传统的社区拓展
活动，透过理财等相关产品，达到品牌宣传和客户信息搜集工作，业务方式粗放单一且
效率不高，面对的大多是散户，圈群开发难度较大；除此之外，确实是＂守株待兔＂式的
厅堂等客户，送是目前北京银行西安分行零售业务客户猜堆积的要紧渠道。
②客户关系
治理建设。
第一，基于运算机技术的客户关系营理支持系统建设薄弱，在客户关系治理
方面，仅有财富治理系统和绩效系统两个统计分析工具，且系统模块设计粗放、简单，
与客户相关的子模块设计不多，仅集中在一些简单的数据统计方面，缺乏系统综合的归
纳分析；第二，客户治理工作还停留在客户积存的低级层面，离客户细分层面还差的较
远。
面对千人千面的零售客户，效劳工作千篇一概，毫无不同可言，如此做致使的结果
确实是客户跟银行似乎是一键子生意，从客户走出大厅起，那个效劳便已终结，而后再芳
基于客户个性特点的分巧与个性化的效劳，单体客户综合收益较差，客一银关系粘稠度
较低，效劳方式过于粗放单一。
（３）团对建设方面，从各支行的人员组成来看，对公条线人员配备较好，形成了
必然的团队规模，运作也较为成熟，而零售条线人员配备情形各个支行良莠不齐。
整体＂
而言，团队建设没有，沟通协作能力几乎为零。
从各支行零售人员的数量来看，有的支
行网点零售人员有数人之多，而有的支行只有一个零售人员，更有胜者，有的支行连零
售主管都没有，零售业务完满是一种无组织状态，零售业务完全靠个人单打独斗，有客
户了做一个，没有客户了完满是一种游离状态，毫无团队协作和系统营销而言。
（４）渠道建设方面，从物理渠道建设方面看，尽管西安分行在网点数量上近两年
扩张较快，达到了必然的规模，但从网点散布的均衡性来看，支行网点散布的前期选址
调研工作不够扎实，网点散布多集中在偏远且交通不够发达的区域或是背街，这些区域
人口基数本身较小，人口流动量也不大，知名度或是阻碍力较差。
从电子渠道的设计来
看，功能与界面设计陈腐老套，缺乏富有特性的个性化设计，客户体验度较差。
３．２北京银行西安分行零售业务进展问题及缘故分析
３
．２．１国内外银行先进零售业务体会及互联网金融对个人业务的创新
（１）富国银行
１８巧年富国银行成立于美国纽约，其业务范围涵盖金融效劳的多领域，富国
让人望其项背的是在全世界经济危机的情形下，各大国际投行都面临庞大的危机和倒闭的
危险，唯独富国银行却能独善其身，风光独好！
借着这次大危机，富国银行Ｗ其灵活的
经营思路和Ｗ零售业务为重也的进展策略，大步拉近了与花旗银行、美国银行等世界级
投行的距离。
截止到２０１５年年末，富国银行Ｗ２２９亿美元的净利涧，仅次于摩根大通
２４４亿美元，位居美国最赚钱的商业银行第二位，令花旗银行、美国银行等老牌国际大
行望其项背。
究其缘故，不难发觉，富国银行之所Ｗ能够实现＂弯道超车＂这是与其差
异化的零售经营策略紧密相关的。
富国银行要紧有Ｗ下Ｈ点值得借鉴：
①注重渠道建设。
渠道分为物理渠道和电子渠道，在物理渠道建设方面，富国银行
超级注重社区银行渠道建设，在全美国有着超过９０００余个营业网点，从其业务收入贡
献来看，社区银行业务收入占其总收入的６０％Ｗ上；在电子渠道建设方面，富国银行是
最先涉足电子银行业务领域的，其柜台、ＡＴＭ、网络、银行的建设都十分完备，其
在全美国有着超过１２０００台的ＡＴＭ设备，ＡＴＭ网络位居全美国第四位。
②全员交叉销售促零售规模。
富国银行很注重交叉销售，富国银行清楚的熟悉到了
多数商业银行通过新设立支行网点来实现规模扩张的错误做法，他们以为，过量的分支
机构设立，必然带来大规模的一线柜台人员，这些员工制造的价值相当有限，而且随着
技术的进展，足Ｗ被智能机械所替代，而且随着员工工龄的增加，运营本钱的上升也是
一个不可回避的问题，因此，富国银行通过工作流程再设计，结合数据库营销，对所有
的员工进行产品和效劳的再培训，变被动为主动，使得Ｗ往办事员变成能为企业制造价
值的销售员，向每名员工要产能，提高了交叉销售的效率。
③一站式金融效劳。
富国银行绝对可Ｗ可谓是效劳性银行的典范，在客户效劳方面，
富国银行坚持打造客户全生命周期的＂金融超市＂，不管哪个年龄时期，哪个阶级，富
国银行都有贴合特定年龄或人群的产品，８０多项业务品种足可为客户一生中可能产生的
各类金融需求提供最壮大的金融效劳。
由此看出，Ｗ客户为导向的效劳理念真正的表现
在富国银行所有的产品设计、销售和效劳中，客户中意最大化也因此成为其最为核也的
理念与进展动力。
（２）花旗银行
花旗银行于１８１２年成立于美国纽约，它是目前世界上规模最大的零售银行，其主
张在全世界范围内开展零售业务，其开展零售业务的历史可追溯到２０世纪２０年代，从那
时起，花旗银行就开设个人贷款部，主做个人贷款，并于１９７５年，在国际大行都纷纷
舍弃零售业务主攻公司业务之时，花旗银行另辟奇径，主动把工作重也向零售业务转
将零售业务和公司业务并重，并大力进展零售业务。
可Ｗ看到，从１９７５年到２０００年的
短短２５年间，花旗银行的零售业务由过去的１１个国家（地域）５００家机构效劳２００万客户到２０００
年的业务遍及４１个国家（地域）１２００家机构效劳２０００万个账户，零售业务有了突飞猛进的发
展。
进入新千年Ｗ后，随着全世界经济危机的暴发，尽管，花旗银行的业务也经受了繁重
的冲击，其开始收缩或舍弃全世界化的零售战略布局，慢慢把业务重也转向美国国内，
但是，其在零售业务方面的诸多创新与效劳理念仍然是值得咱们学习的：
①成立电脑系统信誉评分制度。
１９７７年，花旗银行率先将个人消费性贷款业务和个
人抵押贷款业务进行审批流程的标准化改造，简化审批流程，同时采纳事前预估或事前
批准的政策，将客户资料与电脑联机，通过信誉评分制度，由电脑自动评估并打分，不
再进行人工的信贷客户审批评判，即每一名客户该不该贷款，该给多少贷款，适用的利
率价钱是多少，都由系统自动评裁决定，与一样的银行贷款相较，电脑自动评分系统不
仅大幅提高了放款审批效率，而且节省了大量的人力，使得送些丰裕下来的员工可Ｗ去＜
做市场营销等较为重要的工作。
②专注于效劳２０％的中高端客户。
花旗银行过去连年在零售业务方面的成功得益于
其独特的零售业务定位，那确实是专做全世界市场的２０％的中、富端精英人群，因为他们觉
得花旗银行８０％的零售业务利涧来源于这些精英人±。
事实证明，在过去连年，该一巿
场定位给花旗银行带来了事半功倍的成效，但也失去了庞大的基层客户群体，在那个地址，’
咱们姑且不论这一政策的利弊，但逸一理念，为我国商业银行私人银行业务的进展提供
了思路。
③强调零售业务风险－收益的均衡进展。
花旗银行以为风险－收益平稳点的把握，是
成立在先进的信息技术、科学的本钱治理与定价机制基础之上的。
花旗银行一直秉持＂没
有风险，哪来的利润＂的业务进展思路，比如：
昔时，在各家银行信贷都注重抵押、担
保的时候，花旗银行便通过免抵押、免担保的形式，掠夺了台湾本地银行大量的客户，
实现了自身业务的快速进展。
花旗银行以为，信誉贷款理论上应该有先进的个人信誉系
统才能安也放款，事实上，世界上也并无只享收益，不担风险的情形。
试想，若是一
个银行一味地追求低坏账率，不肯意去承担必然的信贷风险，就可能会作虽自缚。
花旗
银行的目的不是要把风险坏账率操纵在零，而是赚钱，＂先集客，再筛客＂，规模是进
入市场的首要问题，坏账不必然是坏事，一味地追求零坏账，必将会束缚自身手脚，对
业务进展不利。
（３）招商银行
招商银行成立于上个世纪８０年代末，是我国首家由企业出资创建的金融机构，也
是目前我国商业银行零售业务进展的排头兵，零售业务利涧占比达到５０％Ｗ上，远远高
于国内同业。
自成立Ｗ来，招商银行始终秉持＂因您而变＂的经营效劳理念，不断创新
产品与效劳，从一个最初只有资本金１亿元，１个网点，３０名员工的小银行，进展成为
现在净资本已逾１２００亿元，效劳网点高达７００余家，员工己超过４万人的中国第六大
银行，并慢慢形成了自己独特的＂招行文化＂，深受客户爱戴和同业推崇。
试探招商银
行零售业务的进展历程，有Ｗ下几点值得国内同业借鉴：
①产品创新。
一直Ｗ来，国内百姓结算都Ｗ存折、存单为主，人们没有零售的概念，
只有储蓄的方式，１９％年，招商银行抓住互联网技术进展的机缘，在国内第一推出第一
张借记卡
—
—
＂
一卡通＂，这张卡片具有２３种功能，一举超越了存折或存单，通过借
记卡那个介质，招商银行网罗了大量的客户，截止到２００８年，招商银行的＂一卡通＂
发卡量就冲破了５０００万张，每张借记卡储蓄余额平均为８０００元，远远的超过了全国银
行借记卡的存款水平。
１９９９年，招商银行又率先在全国商业银行中推出网上银行业务，
这一业务的进展网圈了大量量的高知识分子、城市白领、公事员和财富自由人，为招商
银行沉淀了大量高净值的优质客户，网上银行业务的推出，解决了这群有金融需求但无
时刻排队的客户的问题，使他们在电脑跟前就可Ｗ随也所欲的办业务，备受他们青睐。
凭借借记卡和网上银行这两大利器，就使得招商银行在很多方面缩短了与传统大行的差
距，乃至是在诸多方面实现了超越。
２００３年，招商银行在国际咨询公司麦肯锡并非看好
中国信誉卡市场的前提下，再一次破天荒的发行了第一张真正意义上的信誉卡，改变了
中国消费者的消费适应，截止到２００８年年末，短短的５年间，招商银行的信誉卡发卡
量就冲破了３０００多万张，一度占据了中国信誉卡市场３０％的市场份额。
兰次适时的创
新，Ｈ个先发制人的招数，使得招商银行稳稳的坐住了中国商业银行零售业务的头把交
椅，令同业至今效仿推崇。
②培育独具特色的效劳文化。
＂因您而变＂这不单单是一句口号，现在ｒ然成了
招商银行的代名词，Ｗ客户为导向的效劳理念已深深的融入进了毎个招商银行人的血
液，招商银行的文化确实是效劳的文化，连年来，招商银行率先于同业启动了一系列客户
效劳体验度改良的工作，从硬件设备、网络、环境到软件效劳、产品、流程等诸多方面
做出了细致入微的改良，招商银行的效劳是发自内也的、流程化的且已经成了每一名
招行人的工作适应，由此而形成的工作风貌ｒ然成了一种他人仿照不来的企业文化。
③品牌塑造。
招商银行成立之初的Ｈ次产品创新带来了人们消费适应的转变，为人
们提供便利的同时，更重要的是贏得了客户的赞同与信任。
而后招商银行推出的＂金葵
花理财＂、＂私人银行＂、＂生意贷＂等品牌和概念，都引领了行业相关业务的进展方
向，成了招商银行另一个＂代名词＂，比如，提到＂金葵花＂，便明白特指的是招商
银行，提到＂阳光财富＂便明白是光大银行等等，品牌是一个企业的无形资产，其知名
度大小对自身业务的进展也会起到推波助满的作用，因此，品牌的知名度也是商业银行
软实力的表现。
（４）余额宝
余额宝是又国内第Ｈ方支付平台支付宝于２０１３年６月正式上线的一项全新的余额
増值效劳，其主若是通过与天弘増利宝货币基金对接，由支付宝提供资金平安保障，归
集支付宝客户账户零散余额，聚少成多进行基金投资的一种形式，其最大的特点在于一
悔改往商业银行理财起点高的金额限制，１元起步，知足了绝大多数闲散小微客户的理
财需求，深受客户欢迎。
仅在２０１３年年末，短短推出半年的时刻，余额宝的客户规模＂
就达到了４３０３万人之多，资产规模也已达到了１８５３亿元，仅仅两个月后，也确实是截至
２０１４年２月末，余额宝的客户数便呈翻倍之势冲破了８１００万，２０１６年６月，天弘基金
对外宣布余额宝用户数已接近３化，天弘基金也因此成为全世界用户数最多的单只基金。
余额宝虽短短只有３年的进展光阴，但用户速度却成几何成倍增加，总结下来，要紧有■
Ｗ下几点值得咱们沉思：
①简易的流程设计。
余额宝平台其实直接对接的确实是基金公司的直销系统，客户资
金一旦转入余额宝，送一＂转＂的操作，事实上即等同于客户进行了关联基金的申购或
认购操作，相应的这部份资金其实已经进入到了基金公司的治理账户中，余额宝的＂利
息＂事实上也确实是客户胸买关联基金的基金收益；若是客户转出余额宝，一样，这一＂转
出＂的指令，事实上确实是基金的赎回操作，整个流程简单、快捷。
②Ｗ客户为导向的经营理念。
余额宝的推出，从表面上看，仅仅是网圈了那部份银
行无暇顾及的小散客户，知足了这部份客户金融理财的需求，但这背后蕴藏的却是＂想
客户之所想＂的客户导向理念。
作为最初与人无异的网络支付平台－支付宝而言，他思
考的并非是简单的一个资金支付中介，而是想方设法的成为现代居民日常生活中不可或
缺的一个部份。
为此，面对大量沉淀在支付宝账户中的零散资金，支付宝通过余额宝提
前预设了客户增值的保障渠道，一方面培育或是知足了一大量客户的理财需要或是理
财意识，另一方面，通过余额宝嵌入功能各异且与百姓日常生活紧密相关的一系列快捷
支付功能，增加了与客户关系的粘稠度，既方便了客户，也增进了自身业务的进展，实
现了与客户的合作共赢与良性互动。
③兼容的系统设计。
透过支付宝，可Ｗ实现覆盖多数银行储蓄卡的支付设计，一举
破除现实中传统银行之间＂老死不相往来＂的系统壁鱼，在方便了客户的同时，也为
自身客户群规模的堆积提供了直接的吸纳渠道。
此举，对商业银行电子银行渠道功能的
完善，提供了宝贵的借鉴意义。
巧）阿里小贷
阿里小贷是阿里己己为其注册会员提供的一款纯信誉贷款。
其最显著的特点确实是借
款人无需提供抵押或是担保就可Ｗ取得额度在１００万Ｗ内的信誉贷款，固然，从贷款
的审批到发放，阿里小贷都有着其独特的审批流程与模式，其客户主若是为Ｂ２Ｂ平台
下的小微企业主、淘宝Ｗ及天猫的小微企业主。
其产品要紧有两种：
一种是，针对淘宝
或天猫的商户所开展的定单贷，贷款额度上限为１００万，期限不超过一个月，按日计息，
日息万分之五；另一种是针对阿里己己上企业用户的阿里小贷，额度１００万从内，单笔
贷款期限１年，日息化０５％－０．０６％，贷款到期后可循环利用。
就其规模而言，阿里小贷
或许并非亮眼，但就其审批模式而言，阿里小贷绝对是互联网程度最高的，因为其关于
借款人的资格审查完全依托线上完成，其最明显的特点在于两个方面：
①封锁的流程。
阿里己臣凭借淘宝、支付宝Ｗ及阿里云，实现了客户、资金与信息
流的封闲循环，这种循环自封在阿里己己系统内，而且在相当长的一段时刻内可不能流出，
也确实是说阿里巴己关于系统内的所有信息，包括客户，有着极强的操纵力，因此，它也
就能够更好的操纵或有的信誉风险。
与商业银行贷款业务相较，商业银行最大的弱项在于
缺乏＂一站式的效劳＂客户的能力，不能提供全方位的效劳，也就无法构建针对客户资
金流的封锁回路。
正是由于商业银行没有送样的一个封锁的回路，缺乏对贷后、贷中企
业资金流监管的能力，才致使了商业银行不能不增强企业贷前审查的力度，宁可不贷，
也不可错贷。
②大数据的应用。
商业银行传统的信誉风险评判机制是典型的＂小数据＂和＂小数
据分析体系＂。
目前，各大银行为企业授信，贷前审查最为关注的无非是行业状况、企
业经营情形、企业及高管历史过往征信等要素，数据流量小，分析不够全面。
阿里己己
的优势在于其庞大的数据库，它透过电子商务平台的运营，本钱极低的将搜集来的客户
收付款信息与物流信息等高频、高活跃度数据搬到线上，并通过上线新的信誉风险评判
系统，透过侧面这些低质量、高活跃度的信息来交叉验证是不是与客户高质量数据契合，
尽管，模型的科学性与成效还有待时刻查验，可是，这套新的风险评判系统填补了传统
信誉风险评判体系的不足，提島了信誉审批的效率。
本章小结：
从国内外＝家商业银行先进零售业务进展的体会来看，富国银行Ｗ其便
利的零售网点、全员营销Ｗ及Ｗ客户为中也的效劳导向，从零售业务理念、零售业务渠
道搭建Ｗ及零售业务促销手腕等方面给予北京银行西安分行宝贵的启发；花旗银行那个
至今稳坐全世界零售资产规模最大的国际投行从产品及审批流程创新、业务风险－收益平
衡点把握Ｗ及如何选择零售业务效劳的核也客户群体方面提供了踊跃的建议：
招商银行
作为咱们身旁最熟悉的银行，其独特且深切骨髓的效劳文化及灵敏的市场观看力与产品
创新力为北京银行西安分行零售业务的进展提供了现实的借鉴意义；通过对余额宝及阿
里小贷的分析，清楚地熟悉到了＂互联网＋＂在现今社会生活方方面面的无穷魅力与＂四
两拨千斤＂的作用，尤其是对商业银行大力进展电子银行渠道，提供了踊跃的借鉴意义。
北京银行西安分行作为一家异地外谭分行，需清楚的熟悉到自身在零售业务进展的
方向、方式、手腕等方面还严峻掉队于同业，需要去学习这些行业翅楚们灵敏、高效、‘’
兼容的运营模式和大数据分析处置能力，用创新的思维去试探零售业务进展所必需的产
品、渠道、手腕等要素，进而促使北京银行西安分行的零售业务能够健康、持续稳固的
进展。
３．２．２北京银行西安分行零售业务进展存在的问题
针对北京银行西安分行零售业务进展的现状及存在的问题，本章通过＂４Ｐ＂理论，
结合零售银行竞争力模型对西安分行零售业务存在的诸多问题进行一一的分析。
分析主
若是之前台和后台两方面来进行。
前台主若是从渠道网点搭建、营销团队建设、产品创
新、品牌建设四个方面来进行；后台主若是从组织机构设置、制度建设、部口保障Ｗ及
系统建设等方面来展开，前台分析是基于市场份额的提升的目的，后台分析主若是为了
保障前台零售业务的顺利开展而进行的相关保障。
如图３－２所示：
（１）营销渠道建设掉队
①支行网点布局少且不均衡。
北京银行西安分行作为一家外巧分行，网点布局稀少
是显而易见的。
目前，西安分行在西安市总共有１８家支行，单纯从数字上来讲，１８个
营业网点算不上稀少，在行业内与其他竞争者半斤八两，但就其布局的方位来看，支行
网点大多项选择择在西安市非骨干道上，位置较为偏僻，周边社区入住率也不高，这就造成
网点尽管很多，但该有的广告效应没有显现出来，从而造成在客户之间的知名度并非高，
业务量稀少，进而造成支行网点资源严峻浪费。
②社区银行功能不完善。
目前北京银行西安分行下设４６家社区网点，从社区人员
配备情形来看，４６家社区银行人员配备良莠不齐，不能做到全社区网点的人员全覆盖，
这就致使社区银行网点不能正常运转；从社区银行业务种类来看，目前社区银行仅能做
一些非现金的网上银行业务，这关于熟悉互联网的大部份中青年客户来讲，社区工作人
员的工作，客户替代性很强，
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