管理信息系统的总体规划.docx
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管理信息系统的总体规划
第六章管理信息系统的总体规划
学习目的和要求：
管理信息系统的总体规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，是企业战略规划的一个重要部分。
这不仅由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且内外交叉的工程，更因为信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关。
规划不好不仅自身造成损失，由此而引起企业运行不好的间接损失更为可观。
通过本章的学习，了解管理信息系统总体规划的必要性、总体规划的内容，总体规划的工作步骤和组织工作；掌握总体规划的常用方法：
关键成功因素法，战略目标集转化法，企业系统规划法；掌握进行项目可行性分析的任务、内容，以及如何编写可行性分析报告。
§6.1管理信息系统总体规划概述
6.1.1问题的提出
要设计制造一条新型船舶，首先要进行总体设计，一旦总体设计完成，各个部件的设计制造工作才可以按照总体设计的要求，由各不同的设计小组去完成，而作为总体设计者来说，他不能凭主观去详细规定每个部分的设计细节，但却要负责这些设计小组之间的控制与协调工作，假如这些独立的设计小组只顾一门心思地热衷于建造他们自己的子系统，而没有任何来自上级的协调，最终得到的成果将无法使用。
一项工程的建设必须要有总体规划，并且要在总体规划的指导下去完成相应建设工作。
受信息系统项目本身特点的影响，管理信息系统项目的开发是一项复杂的系统工程，人们对于它的认识，并不象对一般工程项目那样，更易于掌握并开展工作。
在信息系统的建设过程中，由于各类人员之间的协调工作不到位，开发人员一门心思地开发各自负责的部分系统，虽然从局部的角度考虑，属于“界面友好”的系统，但真正把各子系统组装成一个大系统时，问题便暴露出来，往往需要做大量的修改工作，甚至有些系统集成后，修改工作量太大，无法进行修改而被迫宣布重新再来。
以往的教训，使人们越来越清楚地认识到，一个完整的管理信息系统，应该由许多分离的功能模块组成，各模块之间依靠数据联系在一起，即数据是被各功能模块所共享的。
只有这些数据被有效地设计出，各功能模块的开发设计工作才能有效地进行，同时也有利于今后的开发、调试工作。
只有在统一的总体规划指导下，这种分散的功能模块，才能被有机结合起来，构成一个有效的大系统。
对于管理信息系统的开发设计工作来说，总体规划是不可或缺的。
总体规划的必要性，可以概括为以下几点：
1.信息是企业的重要资源，应当被全企业所共享，只有经过规划和开发的信息资源才能发挥其应有作用。
由于企业或组织内外的信息资源很多，其内外之间都有大量的信息需要交换和共享，如何收集、存储、加工和利用这些信息，以满足各种不同层次的需要，这显然不是分散的，局部的考虑所能解决的问题，必须有来自高层的、统一的、全局的规划，将这此信息提取并设计出来，才能实现信息的共享。
2.各子系统除了完成相对独立的功能外，相互之间还需要协调工作，总体规划的目的是使信息系统的各组成部分之间，能够相互协调。
子系统之间的协调必须有来自高层的总体规划，总体规划是站在总体的高度，识别并规划出支持各项管理的数据、数据产生的地点、使用的部门，负责协调相互之间的关系，以克服手工管理方式中的弊病。
3.总体规划主要使人力、物力、时间的安排合理、有序，以保证将来的子系统的开发工作顺利进行。
由于信息系统的开发是一项长期而艰巨的任务，其内部各子系统的开发不能齐头并进地进行，往往是采用先开发一部分，再开发另外一部分，这样一种循序渐进的开发过程，究竟哪些子系统先开发，在什么时间完成，哪些子系统后开发，在什么时间开始，在整个开发过程中，什么时间内完成哪个阶段的任务，这些任务的完成需要什么人，做什么样的工作等等有关开发进度的安排，人员的调配，设备的配置等一系列问题，都必须在总体规划阶段有效给予解决。
6.1.2总体规划的内容
管理信息系统的总体规划，由三方面的内容组成：
即方向和目标、约束和政策、计划和指标。
1.方向和目标。
方向和目标的设立工作，往往是很困难的。
作为企业组织的领导者，他们在设立方向和目标时，不得不考虑外部环境的影响和变化，同时受个人价值观念、工作风格等因素的影响，最后确定的目标，往往不完全是个人意愿的表现，而是一个个人意愿和现实约束的综合体。
2.约束和政策。
在进行系统规划的过程中，考虑到的约束和政策，多是对未来情况的考虑，即现在并未出现的机会和目前正在寻找的资源条件。
目的是使企业组织能够最合理地安排生产，使企业组织的资源、环境与机会能找到最好的平衡点，以最快的速度、最高的效率实现企业组织的目标。
3.计划和指标。
计划和指标与前两项内容有一定的区别，主要是近期的任务，考虑如何在目前或最近一段时间内，充分利用企业组织的资源，抓住机会，更好实现企业组织的目标。
在企业组织内部，总体规划不仅在高层有，在中层和基层也有。
总体规划的层次，依据企业组织管理的层次和职能，可以分为公司级、业务级和执行级。
同前面讲的总体规划的三项内容相结合，横向排列总体规划的三个层次，纵向排列总体规划的三项内容。
可以构成如下总体规划的框架结构。
如图6-1所示。
图6-1总体规划的框架结构示意
图中，各元素之间上下、左右关联，左下与右上相关。
约束和政策是由目标引出的，计划和指标则是由约束和政策引出的；上级计划由下级计划来完成的，下级计划是在上级计划的指导下制定出来的。
例如，业务经理在确定自己的目标④时，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②，同时，其目标需要通过执行级目标⑦来完成，必须考虑目标应切合实际，不能太低或太高。
6.1.3总体规划的过程
进行管理信息系统的总体规划，可以分为以下步骤进行，如图6-2所示。
1.确定规划的基本问题。
包括确定规划的年限，规划方法的选择、规划方式（集中或分散）的选择以及是采取进取型还是保守型的规划等。
2.收集初始信息。
包括从各级主管部门、竞争者、本企业内部各职能部门，以及从各种文件、书籍和报刊、杂志中收集信息。
3.现状评价、识别计划约束。
包括分析系统的目标、系统开发方法；对现行系统存在的设备、软件及其质量进行分析和评价；对系统的人员、资金、运行控制和采取的安全措施、以及各子系统在中期和长期开发计划中的优先顺序等进行计划和安排。
4.设置目标。
是由企业组织的领导和系统开发负责人，依据企业组织的整体目标来确定信息系统的目标，包括系统的服务质量和范围，人员、组织以及要采取的措施等。
5.准备规划矩阵。
由信息系统规划的内容，依据相互之间的关系组成的矩阵。
6～9识别各种活动。
是将上面列出的各项活动进行分析，分为一次性的工程项目活动和重复性的
要经常进行的活动，并指出需优先进行的项目。
由于受到资源的限制，各项活动和项目不可能同时进行，应该依据项目的重要性、风险的大小，以及效益的好坏等，正确选择工程类项目和日常性重复类项目的组成，并排出执行的先后次序。
10.确定项目的优先权和估计项目的成本费用。
11.编制项目的实施进度计划。
12.写出管理信息系统开发的总体规划。
是将信息系统开发的总体规划，整理成规范的文档，在成文过程，与用户、系统信息的开发人员及各级领导要不断协商，交换意见。
13.报送总经理批准。
整理成文的管理信息系统的总体规划，必须经过总经理批准才能生效，否则只能返回到前面某一个步骤，重新再来。
6.1.4总体规划的组织
1.高层领导参与
总体规划不仅要对其各项规划内容做出回答，同进还要对规划中所提出的方方面面之间的相互关系做出规划。
为了实现规划目标，首先必须组织一支在最高层领导的倡导、支持下的强有力的规划队伍。
这个队伍要在高层领导直接领导下，由负责全面规划工作的“信息资源规划者”和规划“核心小组”所组成。
在这里需要着重强调的是最高层领导必须自始至终地参与全部的规划工作。
经验表明，没有最高层领导参加，规划工作注定要失败。
没有高层领导参加，所做出的规划看起似乎挺完善，实际上无论怎样好的开发人员都不可能具有管理方面的丰富经验，也就难于理解信息需求的真实内容。
因此他们所做出的规划，虽然富有创造性，但很难被高层领导所接受，有时还会引起系统内部的一些不必要的争议和矛盾，整个规划工作成为时间的浪费。
高层领导的直接参与，能够使他们真正理解规划组在做什么以及这些工作对系统的未来将产生什么影响，同时还可以负责各方面人员之间的协调工作，把握规划方向。
总之，高层领导参与规划工作是确保信息资源开发利用成功的关键。
综合考虑，有以下几方面的原因：
⑴信息是整个国家、各行业、各组织中极其重要的资源，它关系到国家的富强、组织的兴衰，关系到各项战略决策。
而任何重要的资源，都需要从最高层开始规划，信息资源也不例外。
作为高层领导，亲自参与规划工作，能够更好地了解规划内容，把握规划方向。
⑵当规划中出现了争议和问题时，只有高层领导出面才能得以解决。
高层领导凭借他对规划目标的独特理解和较高的威望，在解决争议中会发挥重要作用。
⑶规划中经常会发现一些弊病，导致管理机构的调整，其调整的最终决策权在高层领导。
在规划过程中，分析工作导致系统内处理过程的重组和管理机构的调整，只有得到高层领导的认可，才能付诸实施。
⑷信息系统开发的效率是至关重要的。
为了避免信息资源开发上的浪费，必须有一个自顶向下的全局范围的信息结构，这种信息结构必须得到高层领导的确认。
只有制定出全局的信息结构，以此为基础指导各层子系统的工作，才能保证各子系统的开发工作符合总体工作要求，减少资源浪费。
⑸总体规划需要对下一步各项子系统的开发提出优先顺序，并做出开发预算，这些内容也必须由高层领导做出最后的决策。
总体规划是宏观的、具有指导意义的开发阶段，总体规划完成后，是对下一级各子系统进行全面更详细的规划或是实施具体开发，这些子系统的开发工作不可能齐头并进地进行，必须有计划、有步骤地逐步实施。
⑹总体规划往往要进行关于系统内数据项定义的标准化工作，在数据项定义过程中经常会出一些问题，必须由高层领导负责协调解决。
2.企业组织内总体规划的组织
企业组织内的信息总体规划工作，需要成立一个责权明确的工作班子。
这个班子在企业组织的最高层领导直接领导下，由一名负责全面规划工作的信息资源规划者和一个核心小组组成，通过一批用户分析员和广大的最终用户相联系。
信息资源规划者应该是一名掌握规划技术并具有丰富的实际工作经验的人，这样的负责人最好出自高层领导，也可以是受组织最高层领导委任的高级管理人员。
通常情况下，企业组织里很难挑选出既具有规划方法论知识，又具有丰富的管理和系统开发经验的人员，可以选出管理经验丰富、有科学头脑、有很强的组织能力又有责任心的管理干部，通过必要的培训学习，并在外请顾问的帮助下来承担这一重任。
外请顾问应该是信息系统开发方面的专家，他必须能提供一套成熟的、得到验证的科学方法。
外请顾问一般不会受到本企业组织过去历史的限制和影响，他将会很好地解决将来的工作方式应该怎样的问题。
对于信息系统的总体规划工作，应由强有力的核心小组来完成。
核心小组成员由高层管理人员和数据处理管理人员组成，应该包括组织内的业务负责人、财务负责人、数据处理负责人、系统分析负责人。
核心小组成员经过外请顾问进行培训，在其指导下完成总体规划的全部工作。
经验表明，总体规划成功与否，关键在于组织内最高层领导全力支持和高层管理人员的亲自参加。
领导班子内部意见不统一或没有高层管理人员参加，只交给一些中低层管理人中或外请人员搞总体规划，往往以失败告终。
§6.2管理信息系统总体规划的方法
在管理信息系统的开发中，可用于总体规划的方法很多，如关键成功因素法，战略目标集转化法，企业系统规划法，投资回收法，征费法等。
下面重点介绍在实践中使用最多的前三种。
§6.2.1关键成功因素法（CSF）
关键成功因素法（CriticalSuccessFactors）是一种重点问题突破法，即首先抓住影响系统成功的关键因素，进行分析，确定企业组织的信息需求，这种方法于1970年由哈佛大学教授WillianZani提出，是一种较早应用于管理信息系统开发规划的方法。
1.步骤：
任何一个企业组织中，都存在着对该组织的成功起关键作用的影响因素，称为关键成功因素。
决策信息往往就来自这些关键成功因素。
关键成功因素总是与那些能够确保企业生存和发展的方面和部门相关，在不同的业务活动中，在不同的时期，关键成功因素也会不同。
随着时间的改变，某个时期的关键成功因素可能会变成一般的影响因素，一些很一般的因素可能会成为关键成功因素，问题的关键是，当我们制定管理信息系统规划时，都要明确弄清哪些影响因素是规划涉及期内最重要的。
以数据库的分析与建立为例，关键成功因素法的工作步骤是：
⑴了解企业组织的目标；
⑵识别关键成功因素；
⑶识别性能指标和标准；
⑷识别测量性能的数据。
这四个步骤，用图表示如图6-3所示。
图6-3关键成功因素法步骤
2.工具：
关键成功因素法的起点是企业目标，通过对目标的分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，终点是到产生数据字典。
从建立数据库开始，逐步推进，直至细化到数据字典。
对关键成功因素的识别，是识别联系系统目标的主要数据类及其关系，常用工具为树枝因果图。
例如，某企业的目标是提高市场占有率，对于各种影响因素以及子因素，可以用树枝图描述如下图，如图6-4所示。
对于影响企业组织目标的多种因素，如何对其进行分析、评价，找出关键成功因素，不同企业可以采取不同的方法。
习惯由高层进行决策的企业，可以由高层决策者个人进行选择；习惯由群体进行决策的企业，可以采用德尔菲法，对不同人的观点进行综合考虑。
关键成功因素法适用于高层领导进行决策和规划，因为企业组织的高层领导往往面临的是半结构化或非结构化的问题，自由度大，经常考虑关键的影响因素。
图6-4因果树枝图
§6.2.2战略目标集转化法（SST）
战略目标集转化法（StrategySetTransformation）是将整个战略目标看成由使命、目标、战略和其它战略变量（如管理的复杂性、改革习惯以及重要的环境约束等）组成的一个“信息集合”，这种方法是由WilliamKing于1978年提出来的。
管理信息系统的战略规划过程就是把企业组织的战略目标转化为管理信息系统的战略目标。
战略目标集转化法分为两个工作步骤：
一是识别企业组织的战略集，在组织的战备集长期计划的基础上，进一步进行归纳描述。
包括以下内容：
描绘出企业组织中各类人员的结构，如卖主，经理，员工，供应商，顾客，贷款人，政府代理人，地区社团，竞争者等；识别上述每类人员的目标；识别上述人员的使命和战略。
当对企业组织的战略进行初步识别后，交给负责人进行审阅，修改。
二是将企业组织的战略集转化为管理信息系统的战略集，将企业组织的目标、约束、设计原则转化为管理信息系统的目标、约束，并提出一个完整的管理信息系统结构，把这个结构交给企业负责人。
下面是某企业运用战略目标集转化法进行战略规划的示意图，如图6-5所示。
图6-5战略目标集转化法
从图中可以看出，企业组织的目标，组织战略是由不同的群体引出的。
例如，组织目标O1是由股票持有者S、债权人Cr和管理者M共同引出的；组织战略S1是由企业目标O1和O6引出的。
依此方法，便可将企业组织的战略目标全部转化为管理信息系统的战略目标。
战略目标集转化法从另一个角度去识别企业组织的管理目标，清楚地反映了各类人员的要求，最后将企业的战略目标转化为管理信息系统的战略目标，描述全面，缺点是重点不突出。
§6.2.3企业系统规划法（BSP）
企业系统规划法（BusinessSystemPlanning）是一类全面调查法，主要基于用信息支持企业运行的思想，是由IBM公司于20世纪70年代初提出来的，是一种企业组织内部系统开发的方法。
它的基本思
路与前面方法相类似，首先自上而下识别系统目标，识别企业过程，识别数据，然后再自下而上设计系统。
企业系统规划法的基本思路如图6-6所示。
企业系统规划法是把企业目标转为管理信息系统战略的全过程，该方法所支持的目标是企业的各层次目标，这种支持是在多个子系统的支持下得以实现的。
企业系统规划法的工作过程，可以归纳为以下四个阶段，如图6-7所示。
1．准备工作阶段
准备工作阶段主要进行系统规划的前期工作，包括以下三个方面：
⑴在信息系统项目得到上级领导或主管部门批准后，下达任务，明确系统开发的目标，着手成立系统开发的组织。
⑵做好系统调查计划，调查对象，调查大纲等准备工作。
⑶开动员会，由信息系统项目的开发负责人介绍企业组织的现状、组织机构、决策过程、用户对现行系统的看法和对新系统的期望，统一明确对系统开发的问题和要求。
2．系统分析阶段
系统分析阶段，是系统规划的基础，也是系统设计的前提。
主要包括以下四个方面的工作：
⑴定义企业过程。
定义企业过程是指识别企业逻辑上相关的一组决策和活动的集合。
企业管理活动是由许多企业过程组成的，可以归纳为计划与控制、产品和服务、支持资源三方面。
识别企业过程，实际上就是识别这三个方面的过程。
①识别计划与控制的企业过程。
是指从第一原计划与控制的过程出发，经过分析、讨论、研究和磋商，将企业的战略规划和管理控制方面的过程列成一个表这个过程。
如表6-1所示。
表6-1计划与控制的企业过程
战略规划
管理控制
战略规划
管理控制
经济预测
市场/产品控制
放弃/追求分析
运行计划
组织计划
工作资金计划
预测管理
预算
政策开发
职工素质计划
目标开发
测量与评价
②识别产品与服务的企业过程。
是指按照产品的生命周期的每个阶段，列出产品与服务过程，经过合并、调整，使之趋于合理。
③识别支持资源的企业过程。
是指按照资源的生命周期，列出企业全部资源的过程。
如表6-2所示。
表6-2支持资源的企业过程
周
过期
程
资源
要求
获得
服务
退出
人才
人事计划，工资管理
招聘、转业
补充和收益
职业发展
终止合同，退休
资金
财务控制
成本控制
资金获得、接收
公文管理，银行帐，会计总帐
会计支付
材料
生产需求
采购、接收
库存控制
定货控制，运输
设备
主设备计划
设备购买、建设、管理
机器维修
家具、附属物
设备报废
企业过程的识别，是企业系统规划法的核心和关键。
通过对企业过程的识别，可以对企业组织如何完成其目标加深了解，为进行信息识别打基础。
⑵定义数据类。
定义数据类是指对能够激发企业管理工作活动所需求数据的识别。
其目的是了解企业当前的数据状况和数据要求，查明数据共享的关系，并建立数据过程矩阵，为设计信息系统的体系结构提供依据。
⑶分析当前的系统支持。
分析当前的系统支持是指对现行系统在开发新系统中能够提供的支持条件的调查分析，比如领导支持程度、管理工作的基础情况、技术水平、设备和资金等资源情况。
⑷分析对新系统的要求。
主要指调查和了解企业组织的领导和各职能部门对新系统的要求。
3．系统设计阶段
在系统设计阶段，主要是利用U/C矩阵定义系统的总体结构。
⑴利用U/C矩阵定义系统的总体结构。
在对数据类和企业流程了解的基础上，下一步就要对它们的关系进行综述。
为此，将数据类对照企业流程安排在一个矩阵中，用字母C（create）表示该流程产生数据，用字母U（use）表示该流程使用数据。
在矩阵中，按关键资源的生命周期顺序放置过程，即计划过程、度量和控制流程、直接涉及产品的流程、最后是管理支持资源的流程。
之后，根据流程产生数据的顺序将数据类排在另一轴上，开始是由计划过程产生的数据，接着把所有其他数据类列入矩阵中，并在适当的行列交叉处填上字母C和U，如图6-8所示。
数据类
过程
顾
客
预
算
财
务
供应厂家
材料计划
材料库存
产品库存
顾客合同
费
用
销
售
价
格
收
支
计
划
人
员
工
资
在制品库存
生产进度
机床负荷
采购合同
工
艺
产
品
设
备
零
件
材料定额
工
时定额
市场分析
U
U
U
U
U
U
产品调查
U
U
U
U
U
销售预测
U
C
U
U
C
U
财务计划
U
U
U
C
借贷资金
U
C
U
基金管理
U
U
C
产品设计
U
C
U
产品工艺
C
U
U
制订定额
U
U
U
C
C
材料计划
U
C
U
U
U
U
U
采购
C
U
U
C
U
U
进货
C
U
U
U
库存控制
C
U
U
U
作业计划
U
U
U
C
C
U
U
U
在制品控制
U
U
C
U
U
U
作业安排
U
U
U
U
U
U
设备管理
U
C
设备维修
U
U
机床安排
U
U
U
顾客服务
C
U
U
U
U
U
产品库存管理
C
U
U
U
U
顾客合同管理
U
U
C
C
U
包装
U
U
运输
U
U
总会计
U
U
升级会员 