第02部分总经理工作方法篇第07章对计划执行进行监控.docx
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第02部分总经理工作方法篇第07章对计划执行进行监控
第七章对计划执行进行监控
总经理作为企业经营层的最高首脑，主要是领导与监控，是对（战略）计划执行的监控。
对计划执行的监控，是指按计划标准来衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。
如果说管理的计划工作是谋求一致、完整而又彼此衔接的计划方案，那么监控工作则是务必使一切管理活动都按计划进行。
计划和监控是一个问题的两个方面，计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
总经理应结合具体的管理行为，如市场营销管理，加强对企业的监控，熟悉一般的监控程序，克服控制的障碍，动用基本的监控策略对战略计划实行监控。
正如战略管理一样，总经理对计划执行的监控的具体方法，我们会在后面几章详细论及。
一、监控的程序
通常一个完整的监控程序，是需要参谋人员参加的。
参谋人员在制定标准、进行评价、事前控制、纠正行动时都会提出意见，以供总经理参考决策，总经理们也应重视参谋人员在监控中的作用。
制定控制标准
在制定控制标准中常常使用参谋人员。
自从科学管理的初期开始，工业工程师（通过时间研究和动作研究）负责制订产出标准；产品工程师负责制订质量标准；而成本会计师负责制订关于产品和加工过程的成本；市场研究人员常常参与为每个推销人员拟订销售客户数额的工作。
利用参谋人员协助制订标准理由是很清楚的，制订标准的可能需要特殊的技能，比如说在工程和研究方面。
另外，制订标准常常是很费时间的，而一位作业经理不能对一切细节都给以注意。
当然，一个公司所使用的全部标准的建立有时并没有参谋人员的协助。
然而，当控制正式化和具体化时，参谋人员就很可能是积极的参与者。
但是，参谋人员的积极参与，又常是在控制中产生问题的一个主要的根源。
被控制的人常常会觉得标准不合理和控制的压力来得不合法。
一个参谋人员（比如一位工程师）的技术行话，他对一个问题的某些先人为主的意见，他在价值观方面的差异，以及他期望表现的心愿，都将使工人和低层监督人员对他制订的标准缺乏信心。
另外，如果参谋人员为了达到标准，而使用压力和提议采取纠正行动的话，那就将是火上烧油。
人们的反应可能会是“这个玩计算机的能手把他自己看成什么人了”。
进一步说，如果参谋人员犯了过于积极的错误，专业的直线管理人员常会放弃其职责。
常常是，如果被控制人员的反对呼声不太大，那么参谋人员提出的标准即为人们接受了，可以肯定他近年来在“向人们推销标准”方面下了不少口头上的功夫。
不幸的是，在这种努力的后面，没有真诚的期望作为其后盾，而且对如何真正被人们所接受缺乏深刻的了解。
补救的办法有两个：
．应教导作业管理人员在标准付诸实施之前，要更多地注意对标准的评价和更多地与执行标准的人们一起讨论标准。
．应使参谋人员认识到他们最积极的贡献，在于向组织等级结构中上上下下的人员提供良好的建议，而又不侵犯直线管理人员的合法职能。
实施评价
当控制标准是以精确的方式或同一的方法表示时，实际成效与标准的比较（正如检查中那样）是比较简单的。
但是测度的尺度常常是模糊的，我们为员工的疾病、竞争和一些其他影响所留的允许差额是凭主观的判断来制订的。
在这种情况下，为了对成绩作出评价，我们得解释说明所取得的事实资料。
人们对参谋人员参与此类评价的价值有很大的争议。
一般来说，人们认为作业经理在评价工作时常常缺乏客观性。
他们对计划已承诺了责任，而为了使计划取得成功，他们需要乐观的精神和作“不可能做的事情”的决心。
另外，管理者必须评价他私人朋友的工作，而他的评价给这些人的士气可能带来的影响又是很敏感的。
从另一方面，人们认为虽然参谋人员能具有更大客观性，但他们对一些事实又缺乏清楚的了解。
特别是当他们只从人事、工程或公共关系方面来观察情况时，同样也会具有偏见。
这两种评价，管理都需要。
参谋人员所作的客观的评价可能是极有价值的。
但是，这种评价的用处在制订新计划中，要比我们在按既有的计划控制活动中的用处更大些。
纠正行动基本上是直线人员的活动，直线管理者必然将主要依赖自己的判断。
然而，当制订新的计划时，作业管理者通常将花费更多的时间来进行构思，而在这种活动中参谋人员的评价和建议将起很大作用。
事前控制
在特殊的情况下，参谋人员像作业经理一样可以行使事前的控制。
例如，在销售经理最后决定雇佣一位新的销售人员之前，他必须得到人事部门的批准。
同样，资金支出可能需要得到会计主任的批准；组织的变革需要管理计划部门的批准；财产的租借需经负责法律事务的参谋人员批准。
当参谋人员实施事先控制时，我们说他具有“同意的职权”。
在参谋人员对某一建议表示同意或反对的标准具有明确的规定时，同意权最有效用。
对于那些任何错误都将带来严重后果而时间要求又不紧迫的交易来说，同意权将是一种理想的安全措施。
大多数参谋人员行使事先控制的问题，产生在当否决一项建议的决策基本是靠主观的判断来制订的时候。
会计主任说某一广告活动的费用已用完是一回事，而当他看到该厂广告在某一衰退时期不会有收效而否决该建议则是另一回事。
当作业经理认为一位参谋人员在他进行判断的领域内缺乏真正的技术能力时，他的计划搁浅会使他感到特别恼火。
一种替代的安排是由参谋人员提供建议，我们可以坚持要求进行协商，但要保证最后以作业经理的判断为主要依据。
很清楚，当决定在哪些地方赋予参谋人员事先控制权时仍需要审慎的考虑。
纠正行动
正如前面所说到的，有许多控制工作可使用参谋人员。
但是经验也提出了一种否定的原则——勿使参谋人员插手纠正行动。
控制中的这一部分工作是最明显的属于监督人员的工作。
激励、限制以及为使工作能按计划进行而作的各种调整工作等，是主管人员的职能。
主管人员应判断何种潜在的问题最可能引起严重困难，应按何种顺序来解决这些问题，何时对人员施加附加的压力将弊多于利，以及如何能使数种调整协调一致起来等。
在管理者这部分敏感的工作中没有参谋人员的位置。
当然，他可以提供某种类型的信息。
他可帮助设计经理使用的控制机制，但是如果他自身介入纠正行动，就很可能会把水搅混。
总之，参谋人员在核查和客观评价中可以作出独特的贡献。
另外，在适宜的情况下，在进行明确规定的事前控制中，和在制订标准中的技术性的具体的工作中，参谋人员都是很有用的。
但是，当参谋人员越出了这一范围时，即将发生严重的危险。
制订标准，在主要依靠个人判断的领域行使同意权，以及积极地参与纠正行动，都将使参谋人员过多地介人直线职能的合法领域，因而往往会招致反对。
忽视人们对控制的反应所造成的后果，将不只是抵消其利益。
而且，一旦过多地介入控制，在其他问题上作为友好的顾问者——参谋人员的作用也可能会被削弱。
二、控制的障碍
人们对标准、测度、报表以及其他控制措施的反应，自然是取决于各自的情况。
一个人对其上级的感觉印象、他是否喜欢他的工作、他所具有的自我表现的机会，以及其他一类类似的因素都将影响他对控制和其他管理活动的反应。
控制（至少我们知道的那些）是不受人们欢迎的。
学生抱怨考试，经理讨厌费用预算，会计人员不耐烦地回答查账员的提问，这些当然都是我们听惯了的事。
但是这种反应并非都是不可避免的，而且，如果我们能找到避免消极反应的办法，那么，使控制有效的机会就将大大增加。
下属不能接受目标
人们为什么不喜欢控制的一个原因，是他们对完成控制目标没有真正的兴趣。
一位电影摄影师可能根本不注意节约，因为他可能认为，“公司有的是钱”。
一位分支公司的经理可能对推销新的低价产品系列并不感兴趣，因为他认为“这些是冒牌货，它们并非是能给公司增加信誉的产品”。
或许有的人认为，顾客并非真正需要他们提出的那些服务工作。
所以这类人对为了降低成本，为了推销新产品系列，和为了向顾客提供充分的服务而设置的控制活动不感兴趣，也就不足为怪了。
我们每个人的精力都是有限的，但却有许多自己想要做的事。
一项控制活动就其本性来说，是要推动人们向某一具体方面花费更多的精力。
如果控制指导我们去做的事，并不像我们所做的其他那些事情那样令人感兴趣，那么我们对这种推动就会感到厌烦。
出于各种原因，一个人可能会认为某一目标是有价值的，从而接受该目标，而对于他所接受的各目标，又可能作出不同程度的努力。
如果一个人未能接受一项目标，并将其归人个人的需求，他即会对推动他完成这些目标的任何控制机制感到讨厌。
感到标准不合理
一个人常常可能会同意某一目标，但却不喜欢某种控制，因为他认为有关成效的标准定得过高了。
推销员对为他定的销售定额，或采购员对厌低存贷计划的口头反应可能是“不合理”。
特别让接受控制的人感到不满的是变化不定的指标。
一个人可能会说：
“经理永远不会满足。
不管我工作完成得多好，他总是要求你做得还要更多些。
”在这种情况下，尽管人们的工作已达到了原先被人们认为极好的水平，而控制则仍将是一种催促人们作出更大努力的手段。
早期科学管理之所以遭到反对的一个原因，就是当时某些管理人员目光短浅的做法造成的。
当操作人员刚刚取得超出其工作所获得的收入时，管理人员即马上提高产出标准。
一项标准是否被人认为合理，还取决于其执行的情况。
一些超出被控制人的影响范围之外的事件，也会影响他实际取得的成绩；或者标准定得太高等等。
如果一个监督员能认识到这点，并在其下属未能达到标准时，能很好地运用其判断作出决断，那么就可能不会引起严重的抱怨。
但是，如果生硬地实施标准，只需一两件“不公平”的处理，就可能会引出对控制的持久的厌恶感。
一个人认为控制不合理的感觉，也将受他所承受的控制的数目的影响。
大多数人期望，甚至欢迎对他的活动有某些控制，但是，当他的工作受到标准检查和报表等愈来愈多控制时，他就将产生一种“受压感”。
而某些过去已被他接受的标准，比如每周走访顾客的数目，因为又附加了其他方面的控制，现在也可能会变得使人讨厌。
认为测度不恰当
当有关人员对测度缺乏信赖时，控制即可能引起部门之间的争吵。
例如，一家根据订货单位进行生产活动的公司，制订了一项控制从接受订货单直至发贷为止所需时间的控制制度，这样就使得销售、工程和制造部门的争吵极度的尖锐化。
每一个部门都想尽量加速自己的加工过程。
而工程部门则抱怨销售部门未能送来具有完整要求的订单；生产部门影响另一个部门的时间是很简单的。
但是，要测定一项包括很多细节的工作的质量，则将是非常困难的。
在这样的情况下，由于考虑到其对合作精神的不良影响，该公司决定停止对从一个部门到另一个部门的流程时间的控制。
实际上，这种控制是非常不得人心的，以致几位主要领导人要求完全废除有关订货单时间的任何记录和标准。
监督员手册中常有这样一条忠告：
“在你批评人前，首先搞准你掌握的真实情况。
”这一忠告也适用于控制制度。
厌恶不愉快的事情
另一个使控制不受人欢迎的根本原因，是控制报告总是一次又一次地带来坏消息。
一个不喜欢听不好的消息的人，几乎总是希望控制制度能尽快地消亡。
我们每一个人对工作都有自己的期望。
这既包含着希望，也包含着自己的推断。
这种期望反映着我们的“自我设想”——自己是哪种人和哪一种水平的工人。
控制报告则是我们了解自己是否达到期望推断的水平的一种手段。
我们常常经受失败，一个现实的人会据此调整期望和现实之间的差距，他甚至会重新调整他的希望。
然而，有些人不能接受生活中的现实，从而会产生一种受挫感。
由于一个受挫的人需要有某种发泄，故很自然的，他将自己的部分指责归于告知其成绩并非自己想像的那样好的控制机制。
另外，控制报告会使我们在同事中处于不利的地位。
控制制度是测度我们行动的，就这个意义来说，控制报告可表现我们强有力的一面，也可表明不足的方面。
棒球队的平均击球率、销售部门获得的订货单和大学中的等级名次等，都被认为是对一个人的衡量准则。
同样，如果这些测度标准将表明我们是愚蠢和无能的，那么，我们就不喜欢这种测度制度。
对不愉快后果的忧惧，也能增加我们对控制的厌恶。
如果一份对我们不利的控制报告，可能导致我们的降级、减薪甚至挨一顿臭骂，那么，我们也不会对这种控制制度产生好感。
“非正统”的调整压力
一旦一个企业建立起了其组织结构，人们就将对何种行动是正统的这一点变得敏感，但表现的形态各不相同。
例如，大学里的讲师会期望本学科领域中的同行，向他就有关新课程的教学内容和方法方面提出建议。
与此相反，如果学校的管理者或者其他系的教授试图给他以指导，这种行动就会被他看做是对他学术自由权的侵犯。
在实施控制中情况与此很相似。
如果控制来自雇员们认为的非正统的方面，即会引起更强烈的反对。
正统的观念像其适用于人那样也适用于事。
如果高度分权化已成为某公司的经营传统，很多工作人员都会将基些问题看做是由自己来决定的事。
比如一家以东部为基地公司的西海岸分公司经理，可能会认为他有权选雇当地的雇员，并为他们定薪。
如果总公司的任何人——甚至他的上司——试图检查他雇用的雇员的质量和他们薪资是否适宜，分公司的经理很可能会对这种新的控制产生反感。
这样的分公司的经理常常对自己负责的工作有一种强烈的自尊心，他很可能会把来自他人的任何新控制，看做是一种对他的私生活的干预。
与公司控制相抵触的社会压力
当群体直接反对管理者建立的标准时，群体的态度常常是很严厉的。
典型的例子是群体的产出标准常常明显地低于管理制定的标准，以及群体对那些参与管理的“加速”行动的人员将施以强大的压力，甚至以暴力行为相威胁。
另一方面，也有很多社会压力支持管理控制的事例——特别是在管理层范围内。
在这里起重要作用的是同事们的态度，因为任何人都需要与其同事保持友好和相互尊敬的关系。
如果这些人觉得控制的标准及其测度是公正的，与管理者合作是正当的行为，那么就会形成一种支持该标准的社会力量。
因此，对控制偷钱就会有一种强大的社会支持，而对通过节约不必要的开支来控制乱花钱的控制，则只有在雇员觉得这种控制是适宜的情况下才能得到支持。
实际上，这些同事可能并不很了解具体的某一项控制；只要他们认为管理在要求操作人员和管理人员做什么方面一般是公平合理的，他们就会实施一种社会压力来支持作为一个整体的控制制度。
在群体的两种极端态度——直接反对和强烈支持之间当然还有很多不同的态度。
可能一个群体对管理所要完成的任务并不关心，而可能有其自身的某种目标。
即使如此，在当不能同时完成公司的目标与群体目标时，群体的压力将变得明显起来。
或者一个群体可能对控制制度的结果持中立态度，但对某些具体东西却有强烈的意见——如在建立标准中使用的基本数据的表格、政府统计数据所做出的评价等。
群体也有可能影响到对谁是“正统的”可进行控制工作的人的观点。
总之，群体如何影响一个人对控制的准确感情情况，需分别根据各自的情况给以研究。
在了解群体的影响方面还有一点是值得注意的。
群体对控制的态度并不是无法预测的，也不是一成不变的。
这种态度产生于群体成员以往的经验，特别是非正式领导人的经验。
而这些个人经验又都受到对目标的接受与否，对标准的合理性的认识，对测度的依赖，根据不利的报告作自我调整以及对控制的合法性的看法等的影响。
管理人员不能左右群体的态度，但他可通过自己的行为影响群体的态度。
三、对计划执行监控的要点
总经理在对计划执行监控时，必须注意树立公正的监控观，建立灵活的监控制度，正确对待正统的监控观念，让下属参与制定监控方案，实行实情控制等要点。
树立公正的监控观
一旦在监控过程中牵涉到两个或两个以上的人时（特别是在纠正行动的阶段），我们常常会作出动感情的反应，会从个人身上查找和思考他们为什么这样干，或者他们为什么反对我们。
这种倾向可能在监督者和被监督者的两方面都存在。
这种共同的愿望作出动感情的反应的倾向，提出了管理人员在改进其监控的人性方面时，首先要做的一件事：
他必须学会采取一种客观的、不动感情的方法来寻找监控所发现的问题的产生原因和解决方案。
人类行为中的偏差，正如机器故障一样，是有其产生原因的。
在上述两方面，其发生问题的原因，都有可能很容易找到或很难确定。
在涉及人的情况下，感情和态度都是应该考虑的问题。
当一个人未能按期望的模式进行工作时，一个成功的管理者将不是对他作出一个人应如何行动的道德评断和发怒，而是学习毫无偏见的和有分析的解决监控上的问题。
然而，这样的管理者对个人的感情并非冷淡和无动于衷。
相反，他应是敏感的和有感知力的。
他既注意既定的目标，也考虑达到目标所必需的行动。
他知道监控只是发现问题的手段，使用这些手段的目的在于寻求解决方法，而不是责备人。
上级领导对监控的态度常常在其下属身上得到反应。
当然，这也不是说在任何时候都总是如此，但是只要上级能保持客观冷静的观点，那么其下级迟早会学会采取与上级相同的方法来处理问题。
建立灵活的监控制度
“灵活性”这个词像“公正”这个词一样，是用来为好的或坏的行为作合理的解释的。
一个人可用灵活性为其逃避正常的管理措施做借口。
然而，在现实生活中确有一些时候，偏离通常的水平或理论原则倒是可取的，我们不能因为这条道理有可能被人滥用而不承认它。
灵活性对于人们对监控的态度来说有着重大的影响作用。
如果人们觉得某项有关成效的标准，未能很好地考虑具体的局部的某些因素，那么对于他们来说，这项标准即是“不合理”。
问题的关键是如何正确地使用灵活性，以使监控仍保持为有益的管理手段。
将灵活性引进监控制度，而又能保持监控制度的完善性的办法之一，就是使调整工作自动化。
例如，灵活的预算和成本标准，都将包含着一种随工作量的起伏而变化的费用标准。
当我们将销售定额与企业的总活动，或某一行业的目前活动相联系时，就会具有一种类似于上述类型的调整。
在所有的此类计划中，变动监控标准的依据，就建立在制度本身之中。
在另一些情况，工作的变化很大，因而无法实施任何正规的确立标准的制度。
无论怎样，任何正规的制度都可能引起很多纠葛，因而弊大于利。
但是，一家顾问公司却建立过一种能在这种情况下，对产出和工作进度取得某种程序控制的方法。
这种方法可应用于办公室的工作、仓库和维修工作。
简言之，可应用于很多种不同的工作。
抛开可使咨询服务工作更“畅销”的口头言词之外，该方法的中心之点是：
当一位上司每次向其下属分派一项任务时，他写下他对完成该项工作所需时间的估计。
他首先与完成该项工作的工人共同简要地研究所作的估计，而且他们都知道这只是根据过去的经验所作出的一种主观的估计。
然后，主管人员记录下该项工作实际完成的时间。
每个人都认识到了可能会发生意外的延迟，故而任何人都不会由于受到压力而来寻找任何借口，他只需简单地记录下受到的干扰。
造成延迟的各种原因将被收集起来，并对其进行仔细地分析。
当这种原因再次出现时，人们即可作出努力来排除它。
这种计划的方法很简单，只需制作几种特殊的表格以便于记录估计的时间，实际使用的时间和写出迟延的原因，真正增加的任务只是对各种报告的集中分析工作，而这一任务也无须详细地说明。
当这种计划得到适宜的实施时，可取得很好的结果。
监督人员和操作人员都会变得有意识地抓紧时间，因而时间的浪费即会减少，特别是中午和下班前的一段时间。
确定出延迟的原因能导致节约。
在几个月的实践之后，监督人员和操作人员都将更善于运用时间，在这种情况下，将比以前更有可能对工作进度进行严密地监控。
这种计划的中心点有以下五个方面：
．注意力系统化；
．使所有的有关人员了解实际的情况；
．高度的自我监控；
．有采取纠正行动的机会；
．监控的基础是合作精神而不是压力。
这最后一点尤为重要，因为以估计作为替代压力的手段将不可避免地引起人们放慢工作和逃避工作的情况，而这种放慢工作的方式又是管理无法检测的。
另外，如果没有合作精神，工作人员就很可能觉得，他们所面临的仅只是另一种令人讨厌的监控手段而已。
这种获得灵活性的特殊的方法，也并非任何人都可不作任何改变地应用于任何公司。
然而，这些方法说明，只要我们稍具独创性即可能使监控制度具有灵活性，只要这种调整能使被监控的人相信这个制度是“合理的”，这一制度取得成功的机会就能增大。
正确对待正统的监控观念
对有关正统问题的普遍的解决办法，是纠正行动保持在指挥渠道之内。
在人们之间存在着一种顽固的传统观念，认为只有直线的管理人员，才有批评那些成绩不良的人、指导他进行改进以及必要时给他以处罚的权力。
在这种前提下，参谋人员只能参与监控的评价阶段，而采取纠正行动仍是直线管理人员独有的职权。
很多的公司已经发现，坚持这一基本原则，将可避免非正统干预的缺点。
不幸的是，这一概念并未能解决全部的问题。
这可能是一个良好的开端，但很多模棱两可的问题仍未得到解决。
例如，是否一个参谋人员只进行测度工作，或者将其行动扩展到调查偏离标准的原因方面去?
在他找到原因后，一个参谋人员是否可以进而寻找补救方法?
建立标准的工作是否可由直线上司以外的人来进行，比如由其他的人来制定预算，并要求作业人员进行修正行动是否合乎正统?
即使在指挥线内，上司是否应像尊重医生的判断那样尊重技工人员的技艺呢?
一些公司在监控中广泛地使用参谋人员可能会被认为是合乎正统的。
而在其他的地方，这样的行动将会引起极大的不满。
上面所说的各种做法能够生效的程序，取决于当地的传统行为模式。
不幸的是，人们没有发现什么可以改变传统态度的简便方法。
但是，如果管理者能敏感地对待雇员们的有关正统的感情，将会是有益的。
一旦这种情绪开始妨碍监控制度的顺利实施，管理者至少应使人们知道，参谋活动是必要的，而且是合于正统的。
管理者可以从作业的经济性方面来解释管理的观点，可以从需要一致性行动，可以从高层管理对某一行动的关注，也可以从直线管理者的利益以及其他类似的理由等方面来给予解决。
这些合乎逻辑的论证，可能并不能改变作业人员对什么是正统的看法，但至少可为一种新观点的自我合理化奠定某种基础。
群体对监控的感情将更难以捉摸。
告诉一个群体他们应该改变观点的做法，是很少能取得什么结果的。
遵照我们上面提出的原则，与群体成员个别的进行工作可能会是最好的办法。
特别是当这些个人是群体内的非正式领导人时，群体的感情可能会出现不自觉的转变。
一个人和一个群体（更是如此）可能持有几种不一致的信念。
例如，人们可能认为有必要向顾客提供高质量的产品，但又会觉得车间如果没有检查员将会更好些。
然后，经过一段时间，某一个看法可能变为主导的看法。
管理者的工作就是客观而公正的实施监控，以期使有利的感情占据主导地位。
监控的基本目的，是引导管理者和作业者的行为，朝向预期的目标和标准。
对监控测度的估价和在不利的测度之后采取的纠正行为的目的，都是为了使实际的行动符合计划。
很多的这种反应取决于工人们对监控制度本身的感觉如何。
如果工人们觉得监控是不适宜和不公正的，或认为是不合于正统的，他们将抵制和怨恨监控。
特别是当这种抵制得到社会压力的支持时，它能在很大程度上使监控所要取得的成果成为泡影。
因而，我们不能忽视这种人类对监控的反应。
我们可能不应期望监控受到人们的欢迎。
监控不时地为我们带来严厉的、令人不愉快的消息，监控常常是提醒我们应该做什么工作的苛刻的敲警钟者。
然而，我们可以采取各式各样的措施，以使监控成为正常的有目的的活动而成为能被人接受的一部分。
这就是将监控与被公认的目标相联系；将测度做得尽可能的准确些；当出现不精确情况时尽快地给予承认；通过参与制定个人的标准，使正常的成效标准能为人所接受；当任何其他人一获得有关监控的信息时，亦即将这种信息通知受测度的人；将进行测度与采取纠正行动区分开来；当差错出现时保持冷静的观点；在分析不利的结果时，记住目的是寻求解决办法而不是寻找罪犯；将灵活性导人监控制度。
也许还有其他的方法，能使人们把监控看成完成工作的有益的辅助工具。
监控有希望被看成像汽车上的油量表或定期的体格检查一样，能为我们达到期望的目标提供有用信息的信息源。
让下属参与制定监控方案
参与在使下属接受制定的目标、行动的标准和测度的方法等方面是很有益处的。
当一个人真正地参与了筹划计划和制定标准时，他会在心理上觉得介入了该项工作，他常会变得愿意承担责任，或至少对事情更充分的了解。
公司实施参与的方式当然应适应每个公司的具体情况。
实际上，有
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