8人力资源体系.docx

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8人力资源体系

第八篇人力资源管理

人力资源管理，一般包括如下管理方案及制度：

　　1、六个基本模块

　　《人力资源战略规划》

　　《员工招聘管理》

　　《员工培训管理》

　　《薪酬体系设计与管理》

　　《绩效考核管理》

　　《员工职业发展管理》

　　2、劳动关系管理

　　《劳动合同管理》

　　《劳动保护管理》

　　《劳动保险管理》

　　《工伤事故处理管理》

　　3、员工管理

　　《素质配置及考评管理》

　　《员工出勤及奖惩管理》

　　《员工离职、流失管理》

人力资源和企业文化的重要性，就好比一个人的大脑和血液，它决定了组织机制的良性程度。

人力资源管理一般包括：

人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效、职业发展六大模块，但在实践中，还应该包括劳动（合同、保险、环境、保护、安全等）管理、员工素质评价、劳动纪律及出勤表现奖惩、离职管理等四大方面。

因此，人资管理的范围应包括十大模块。

企业文化发展应该包括：

科学价值观体系构建、管理干部管理方法和艺术、企业道德与形象管理、员工道德与礼仪、文化网络和仪式等五个基本内容。

企业的激励、约束机制的完善更多的是靠人力资源政策和先进企业文化的氛围来实现的，他不是可有可无的东西，因此，企业家不要忽视人力资源管理和企业文化建设的重要性。

第一章、人力资源规划

一、目的和依据

　　依据公司人力资源规划工作，科学地预测，分析公司在环境变化中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保在需要的时间和需要岗位上获得各种需要的人才，从而保证公司战略发展目标实现。

二、适用范围：

适应-----公司。

三、术语

1、人力资源需求预测：

是指为实现公司既定目标，根据公司发展战略和规划，对预测期内所需员工数量和种类的估算。

分为现实需求预测，和未来需求和流失预测。

2、现实人力资源需求预测：

是指根据公司目前职务编制水平，对人力资源现状和人员配置情况进行盘点和评估，在此基础上，确定现实的人力资源需求。

3、未来人力资源需求预测：

是指根据公司发展战略和业务发展规划对预测期内所需人员数量、种类和条件所做的预测。

4、未来人力资源流失预测：

是在综合考虑公司退休和离职人员情况的基础上对预测期内的人员流失情况做出预测。

5、需求预测的德尔菲方法：

又称专家会议预测法，是以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测的一种人力资源需求预测方法。

6、人力资源供给预测：

是指为实现既定目标，对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况进行的预测。

包括内部供给预测和外部供给预测。

7、人力资源内部供应预测：

是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。

8、人力资源外部供应预测：

在规划期内各时间点上确定可以从公司外部获得的各类人员的数量。

四、职责

1、人力资源部负责规划的组织，确定工作程序、需求确认，进行预测，规划编制，负责对部门规划进行指导。

2、各部门负责在指导下进行部门人力资源需求预测和规划，并向人力资源部提供数据。

3、公司总经理负责人力资源规划规范化监督和规划方案和结果表单的批准。

五、工作程序及要求

1、人力资源规划的基本原则：

1.1、保障原则，应有效保障公司对人力资源的供给；

1.2、与外部环境相适应原则，充分考虑内外部环境因素以及变化趋势；

1.3、与公司战略目标相适应原则，确保协调。

1.4、系统性原则，要反映人力资源结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。

1.5、人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测和定量预测方法，并在实际中对预测结果不断进行修正。

2、现实人力资源需求预测

2.1、预测步骤：

A、根据岗位工作分析的结果，确定目前的职务编制水平和人员配置；

B、进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求；

C、人力资源部将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正；

D、该统计结论为现实的人力资资源需求。

2.2、人力资源部应以公司目前的职务编制水平作为编制基准，并将相应的岗位说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。

同时根据岗位说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。

2.3、人力资源部应在每年的年中和年终对公司的人力资源状况进行盘点，对照现实职务编制水平，统计出人员超编和缺编情况。

2.4、人力资源部对上述结果进行汇总，填写“现实人力资源需求预测表”，作为现实需求预测结果。

2.5、热力资源部将初步预测结果与各部门管理人员进行讨论，根据实际情况做进一步修正，包括修改预测表。

修正后的结论即为正式的现实人力资源需求预测。

3、未来人力资源需求预测：

3.1、在需求预测前，需首先对以下问题做出预测：

A、行业的发展趋势是什么？

这种趋势对本公司的人力资源政策会产生哪些影响？

B、本公司的竞争环境是否会发生大的变化、这种变化会对本公司造成哪些影响？

C、本公司主要竞争对手是否会改变竞争手段？

这种改变对本公司人力资源政策有哪些影响？

D、公司的发展战略是否会做出调整？

这种调整会对人力资源政策产生什么样的影响？

E、公司的组织结构和运行模式是否会做出大的调整？

这种调整是否会增加或减少目前岗位？

是否会对公司人力资源需求产生影响？

或将产生什么样的影响？

F、未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足公司发展需求？

若不能，应如何做。

G、行业技术是否会取得重大突破、这种突破会对本公司产生什么样的影响？

3.2、预测步骤

A、对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测；

B、根据企业发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的投资额度、产量、销售额等因素；

C、根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及生产部门、职能和业务部门人员需求；

D、各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术因素的变化，确定需要增加的岗位及人数；

E、将上述步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。

3.3、公司未来人力资源需求预测应采取自上而下和自下而上相结合的方式进行。

3.4、人力资源部在预测时，应根据公司战略发展规划，收集并明确预测期内每年的预测数据。

并采取回归分析法，对预测期内每年的人员需求总数进行初步预测。

回归方程式：

Y=β0+β1x1+β2x2。

自变量即需求影响因素可根据情况变化进行适当调整。

（Y—每年人员需求总数，β0—常数，x1—每年预计项目个数，x2—每年预计销售额）

3.5、人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后，应根据过去三年的历史数据计算出生产、职能、业务部门之间的人员比例，并据此确定各单位在预测期内每年的初步的人员需求数量。

3.6、、人力资源部应组织各单位对本业务单元具体人员需求作出预测，根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的岗位和人数。

3.7、各业务单元在进行本单位未来人力资源需求预测时，应在人力资源部的组织和监督下，采取德而菲法进行。

3.8、德尔菲人力资源需求预测方法的运用步骤

A、预测准备工作，包括：

由人力资源部确定预测课题及各预测项目；在人力资源部成立预测工作办公室；在各单位内成立专家小组，应包括人力资源方面的专员和相关管理干部。

B、进行专家预测，包括：

预测工作办公室把有关背景资料传递专家小组成员，这些材料应包括但不限于5.3.1、5.3.4条款所罗列的内容；要求各位专家在各自的领域内根据背景资料，结合自己对本单位的发展预测，对本单位内将要增加或减少的岗位及人数进行预测。

C、预测工作办公室收集预测结果进行统计分析，并把综合结果反馈给各专家小组，要求其做出第二轮预测。

本过程要求重复数次，以取得意见一致。

D、得出预测结果。

当各专家意见接近一致时，预测结论可认为是可以接受的结果。

3.9、运用德尔菲法进行需求预测的注意事项

A、要给专家提供已收集的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家小组的知识和经验。

B、要采用匿名方式，使每一位参与者都能不受干扰地做出自己的预测。

C、允许专家小组对预测结果作粗略估计，但要求提供预计数据的肯定程度。

D、收集和反馈过程要重复数次，直到专家意见趋同时才做出最后预测结果。

3.10、未来人力资源需求预测的其他方法

A、比率分析法：

这是进行人力资源需求预测时比较常用的一种方法，主要是通过某些原因性因素和关键员工（比如营业额和经营人员、产量和生产人员）数量之间的比例关系，来确定未来员工的数量，

B、生产函数模型法：

主要是运用一些特定的生产函数对未来人力资源需求进行预测的方法，比如：

简单模型：

假设人力资源需求与企业的产出成比例关系，那么，M1=M0（Y1/Y0）

M1—未来时间的人员需求数，M0—现有条件和产出水平的人员数，Y1—未来时间人员需求数，

Y0—现有产出水平。

复杂模型：

是由人力资源需求的当前值和以往值以及产出水平的变化而确定的模型，其公式是：

M1=（M0/Y0）YI+（M0/Y0—M-1/Y-1）Y1。

M-1—前一期劳动力人数，Y-1—前一期的产出水平。

C、劳动定额法：

是根据劳动者在单位时间内应完成的工作量和公司计划的工作任务总量推测出所需的人员总数，其公式是：

N=W/{Q（1+R）}.。

N—人力资源需求量，W—计划内任务完成量，Q—企业现行定额，R—计划期内生产率变动系数。

3.11、未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据以科学程序所得到的预测结果填写“未来人力资源需求预测表”，经审核批准后生效。

4、未来人力资源流失预测

4.1、预测步骤

　　A、根据现有人员的统计数据，对预测期内退休人员进行统计；

　　B、根据历史资料，对未来可能发生的离职情况进行预测；

　　C、将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。

4.2、完成未来人力资源流失预测后，人力资源部将预测结果填入“未来人力资源流失预测表”。

5、人力资源供给预测

5.1、人力资源部在进行人力资源供给预测时，应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。

外部供给量的预测应侧重于关键人员比如高级管理人员和紧缺的技术人员。

5.2、人力资源供给预测是动态的，人力资源部应根据公司内外部环境的变化不断做出调整。

5.3、内部供给预测步骤

A、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状；

B、分析公司的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各职务系列各等级的晋升比例、离职比例等；

C、向各部门了解可能出现的人事调整情况；

D、根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测结果并填写预测表。

5.4、人力资源部应为每位员工建立档案和“员工技能清单”，以便能动动态掌握公司每一个岗位的人员情况。

采用现状核查法，对公司现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，并了解公司各职务系列中各等级的人数，以便掌握现有人力资源情况，了解现实内部人力资源供给情况。

应及时把握公司职务设置及定员变化或者职务上人员及数量变化，对公司内部人员供给情况进行动态管理。

5.5、外部人力资源供给预测

A、首先对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析，内容包括：

本公司所在地人力资源整体现状及有效的人力资源供给现状；本公司所在地对人才的吸引程度；本公司工作环境、薪酬和能够提供的福利对当地人才的吸引程度；公司企业文化和管理风格对人才的吸引程度。

B、对影响外部人力资源供给的全国性因素进行分析，内容包括：

全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的政策和法规；该行业全国范围内的人才供需情况；全国范围内从业人员的薪酬水平及差异。

C、人力资源部根据以上分析得出公司外部人力资源供给预测结果，并填写“人力资源供给预测表”。

6、人力资源净需求的确定

6.1、人力资源部通过公司需求预测数和同期可供给预测数对比分析，测算出各类人员净需求数。

6.2、人力资源部通过“人力资源净需求评估表”从整体上把握公司在预测期内每年的人力资源净需求情况。

6.3、人力资源部对预测期内每年的人力资源净需求进行结构分析，明确净需求的岗位、人数和相应标准。

预测结果填入各类别“人力资源净需求表”，经审批程序后生效。

7、人力资源规划方案的制定

7.1、人力资源规划方案内容包括总体规划方案和各模块单项业务计划。

A、总体规划方案：

是有关计划期内人力资源开发利用总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。

B、人员配备计划：

是关于公司长期内不同职务、部门或工作类型的人员分布状况的计划方案。

C、人员补充方案：

是关于公司需要补充人员的岗位、数量、对人员的要求、补充渠道、补充方法和相关预算的计划方案。

D、培训开发计划：

是指有关培训对象、目的、内容、时间、地点、培训师资、费用预算等内容的计划方案。

E、绩效与薪酬福利计划：

是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等内容的方案计划。

7.2、公司根据预测期内人员净需求预测结果的不同而采取不同的政策和措施：

（1）、当人员净需求为正即在未来某一时期某些岗位上人员短缺时，可采用以下政策和措施：

A、制定招聘政策，从外部进行招聘；

B、如果工作为阶段性任务，雇佣全日制或非全日制临时工；

C、改进技术或进行超前生产；

D、重新设计工作范围比如扩大工作范围，以提高员工工作效率；

E、延长员工劳动时间或增加工作负荷量，给予超时间和超负荷的奖励；

F、进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；

G、组织员工进行培训，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其待遇。

（2）、当人员净需求为负即在未来某一时期某些岗位上人员过剩时，可采用以下政策和措施：

A、永久性裁员或辞退员工，或部分员工提前退休；

B、对部门进行精简；

C、减少工作时间，并随之减少工资；

D、由两个两个以上员工分担一个工作岗位，并相应减少工资。

7.3、人力资源部根据公司选择的解决政策和措施，制定具体的人力资源规划方案，编写步骤为：

A、编写“人员配置计划”，描述公司未来岗位设置、需要人员数量、质量以及职务空缺等；

B、计算，确认公司人力资源净需求，据此确定人员需求的岗位、数量和标准；

C、依据公司选择的政策和措施，选择人员补充的方式和渠道，并据此制定人员补充计划、人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调整计划；

D、根据员工适应工作岗位的需要，制定相应的员工培训计划，内容包括培训依据和理由、培训需求、培训内容、培训形式、培训师资、培训效果考核办法等。

E、编写人力资源费用预算，内容包括招聘费用、培训费用、调配费用、奖励费用以及其他与人力资源开发利用有关的费用；

F、关键人物的风险分析及对策：

对人力资源管理中可能出现的风险比如招聘失败或错误、新政策引起员工不满、员工非正常流失等风险因素进行分析，通过风险识别、风险估计、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。

7.4、人力资源规划方案制定后，人力资源部同各部门进行沟通，对方案做相应更改，规划方案确定后报公司总经理批准后实施。

第二章、员工招聘管理

一、职责

1、人事部：

负责对各部门和子公司提出的员工需求申请进行审查；负责临时和年度招聘计划的制定，并在审批后实施；负责对应聘人员筛选，组织用人部门及行（专）家进行面试和正式录用手续办理；负责建立员工档案和人才库。

负责按照岗位薪酬确定标准对录用人员的薪酬标准报批。

2、各用人部门，负责拟定部门年度、月度人力资源需求计划；组织行家对相关应聘人员进行复试，符合性

3、总经理，负责人力资源招聘计划的审核，部门人力资源需求计划、部门经理级以下人员的聘用批准；负责部门经理级以上干部、集团外派干部招聘或任命的申请报批。

4、董事长，负责公司人力资源招聘计划的批准；负责部门经理级以上干部、集团外派干部招聘或任命申请的批准。

5、总经理、董事长负责组织对经理级以上干部和关键岗位面试，负责所有新进人员薪酬标准审批。

二、管理程序/要求

1、招聘需求的产生：

1.1、因员工调动、退休、离职、晋升造成空缺，需按规定编制进行补充；

1.2、突发的人员需求，突如其来的新业务、新项目、新工作而急需特殊技能人员；

1.3、公司业务规模扩大，需扩大现有人员规模及编制；或经营战略改变，需相适应执行人员；或部分岗位职能目标提升，需素质适应人员；或因公司持续发展储备人才需要；人力资源其他需求情况。

2、招聘工作原则

2.1、坚持公开、公平、客观原则：

严格依据岗位说明书中的任职要求，杜绝任何暗箱操作、以权谋私、假公济私和任人唯亲现象，保证公司用人机制科学、合理。

2.2、严格把关原则：

素质和经验严格面试，必要时考试，合格者方予试用，试用合格才能正式聘用。

2.3、择优录用原则：

鼓励岗位竞争，在符合要求的人才中选优，招聘方案费用和人才使用成本应最低。

2.4、合同保障原则：

先签订试用期合同，正式聘用后签订劳动合同，与现有员工在薪酬、考评、培训等方面同等对待，保证员工职业安全感，促其归属感。

同时通过合同约束，保障企业基本利益。

2.5、先内后外招聘原则：

有职务空缺时，应先考虑内部人员，在确无合适人选时，才考虑外部招聘。

2.6、优化人才平台原则：

事业吸引，委以重任，人尽其才；提供更多培训和学习的机会；倡导一种尊重知识、尊重人才、以人为本的企业文化，感召并留住人才。

3、一般岗位和人才招聘流程

3.1、提出招聘需求：

对于因故造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足的情况下，可由部门负责人填写“人力资源需求申请表”经部门领导、总经理签字确认，向人事部提出外部招聘需求。

3.2、拟定招聘计划：

人事部根据公司年度经营计划及人员预算，在征求各部门意见后，综合考虑公司发展规划、组织结构调整、竞争对手人才政策、员工流失情况、人力资源规划结果等因素拟定年度员工招聘计划。

月份招聘计划依据各部门临时人员需求申请拟定。

“年度/月份招聘计划”内容包括，招聘岗位/职位、招聘人数、招聘标准（按岗位说明书要求的任职资格）、招聘经费预算、招聘渠道，招聘行动计划等。

招聘计划经总经理、董事长批准后执行。

3.3、招聘及应聘：

综合人才需求分析结果、招聘原则、成本最低要求，采用最佳招聘方案。

A、首先考虑内部招聘。

内部员工比较了解企业情况，培训成本低，对企业忠诚度较高，使用风险小，同时可以解决内部富余人员和提供员工职业生涯发展通道，提高员工积极性。

内部职位空缺及招聘公告应传达到每一位员工，所有正式聘用员工征得直接上级书面同意后，有资格到公司人事部报名并填写应聘登记表，报送学历和近期健康证明。

内部招聘主要有职务竞聘、职位提升、工作轮换等方式。

B、其次才考虑外部招聘。

内部无法调剂的岗位用人需求开通外部招聘渠道。

招聘依据及标准执行岗位说明书中的任职要求。

可通过广告、社会/校园招聘会、网络报纸电视等媒体、职业机构介绍和员工推荐等方式从公司外部招聘。

应聘人员或到本公司填写简历表，或传真简历或发送电子简历到人事部，面试时报送身份、学历和近期健康证明。

C、不论是否录用，所有应聘人提供资料存档，进入人才库。

3.4、人员筛选评审：

A、人事部对内部和外部应聘人登记，应聘人填写“应聘简历表”，对照岗位说明书的任职资格进行初步筛选，对符合程度进行排序，淘汰明显不符合的人选，通过筛选的发出面试通知。

B、人事部组织成立招聘评审小组（成员包括相关主管领导、部门领导及相关业务行（专）家、外部人力资源专家）对应聘人进行面试和符合性评审，填写“员工面试评审表”，通过面试和评审的人选，由总经理分解，不必考试的发出“录用通知书”到应聘人，须经考试验证的进入考试程序。

C、管理或技术专业性强岗位，需要时，须经过“应聘岗位应知应会”考试，考试成绩出来后，依据招聘人数，对综合考评成绩最好的依次录取，并发出“录用通知书”到应聘人。

D、报到。

被录用人员必须在规定的时间到新岗位或公司报到。

有特殊情况没有说明在发出通知的15天内不能报到的取消录取资格，空缺由面试效果或考试成绩次好的应聘者增补。

报道人须提供身份证和直系亲属证明资料复印件、学历证书和近期身体健康证明原件到人事部备案。

3.5、岗前培训和试用转正：

A、岗前培训。

新员工须进行岗前培训，具体执行《员工培训管理》。

B、岗前培训合格的，由人事部填写“试用通知及鉴定书”办理新员工上岗试用手续。

试用期一般为三个月，特聘人才是否试用或试用时间与总经理、董事长约定。

C、试用时间结束后，试用部门领导填写试用合格与否鉴定，对试用合格者，人事部填写“员工转正通知书”经用人部门领导确认，总经理批准后，将试用员工转正，并签订正式劳动合同，确认工作岗位及要求、薪酬待遇等条件。

能力表现不能胜任的或有严重违纪行为或迟到早退超过3次、病事假时间超过一周、旷工一天以上的，外来应聘的予以辞退，内部应聘的退回原工作单位。

暂时无法确认的，可延长试用期观察。

对表现优异的试用期员工，经用人部门领导申请，集团人事部确认，可提前转正。

D、员工部门岗位职务及薪酬变迁、奖惩情况等信息登记于“员工履历登记表”备追溯。

3.6、凡有下列情形之一者，公司不予录用：

A、经查实被录用人所提供学历、经历资料虚假，且能力素质并非突出者；

B、经体检证实患有传染病，或虽非传染病但身体健康状况不适应应聘岗位要求的；

C、剥夺政治权利尚未恢复，或正被公安部门通缉者；

D、有拖欠公款，经济犯罪前科者；

E、因盗窃、斗殴治安事件或者贪污、吃拿回扣等违纪行为被其他企业开除者；

4、特殊人才招聘程序

4.1、人事部可通过社会招聘会、网络报纸电视等媒体、猎头公司介绍和职业经理人推荐、竞争对手人才调查等渠道收集人才市场上高级人才的供应信息，跟踪专业人才市场情况，建立高级人才信息库，保持与一些高级人才的联系。

公司需要时，及时传递高级人才信息给执行总裁或董事长。

必要时，吸引竞争对手人才加盟。

4.2、对于公司急需的特殊人才（指高级技术人才、高级管理人才和某方面专家）可不经过人事部筛选、评审小组面试评审、考试等程序，直接由总经理或董事长进行面试评审、签订合同，到人事部办理办理报到手续（须提供身份证和直系亲属证明资料复印件、学历证书和近期身体健康证明原件到人事部备案）。

4.3、高级人才薪酬双方约定标准和发放办法，采取特殊薪酬政策，进入工资特区。

4.4、原则上高级人才也须经过试用期考察，试用期时间及薪酬由双方约定。

当已有证据证明特殊人才符合时，也可直接聘任。

5、招聘工作评估

5.1、人事部应对招聘流程的每一个环节进行跟踪，以检查招聘效果。

从职位空缺是否得到满足、应聘人员数量和实际录用人数的比例等来分别衡量招聘质量。

5.2、招聘工作结束后，人事部应从调查新员工和各部门领导对招聘组织工作的意见、各种招聘渠道的时间、成本和效果、试用人员合格率、录用人员的短期流失率等方面来评估招聘活动效果，作为进一步改进的依据。

第三章、员工培训管理

一、职责

1、人事部是员工培训的归口管理部门，负责培训计划编制，外培确认，培训过程监督，效果考核。

2、相关部门负责提出培训需求申请，授课部门和培训需求人员参加相关培训，接受培训效果考核。

3、总经理、董事长负责培训计划、培训费用、外培/进修申请的审批。

4、经管部负责对人事部员工培训管理效果进行考评。

二、管理程序/要求

1、培训原则和政策

1.1、公司培训按照“经济、实用、高效”的原则，采取人员分层化、方法多样化、内容丰富化的培训政策。

公司培训与员工职业生涯设计相结合，促使公司与个人的共同发展。

培训方针：

自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。

培训原则：

系统性原则，员工