农夫牵线度经营规划.docx

农夫牵线度经营规划.docx

《农夫牵线度经营规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《农夫牵线度经营规划.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

农夫牵线度经营规划

浙江农夫牵线农产品经营有限公司

2014年度经营计划书

编制：

牛振

审核：

刘华

批准：

周仁迪

编制时间：

2014年2月5日

一、计划综述

近年来，互联网与传统产业融合进程加速推进，传统产业的运营模式和游戏规则正在被逐步瓦解并再造。

而生鲜领域因为其商品的特殊性，整个产业链条还处于相对原始的状态，但越来越多的企业和个人已经开始尝试用新的规则来涉足这一领域。

当下另一个重要的趋势是“行业垂直整合”。

那些越是靠近产业链末端，越是靠近、能影响最终消费者的公司，将在产业链中拥有越来越大的发言权。

而浙江农夫牵线农产品经营有限公司就是以消费者的需要、消费习惯为出发点，以信息化、数据化为支撑，用全新运营模式来整合农产品产业链条。

二、背景分析

2.1市场分析

目前生鲜食品市场主要有五个主要的终端销售渠道，一是大型超市，二是传统的菜市场、社区小型菜场，三是企业单位食堂，四是酒店餐饮行业，五是新兴的电商渠道。

随着我国城市化进程的发展，居民生活水平、消费意识在不断的提升，同时年轻群体生活节奏持续的加快。

以前为广大客户提供日常消费生鲜商品大型商超和菜市场，目前都陷入困境。

大型商超整体毛利在10-15%，随着房租、人工成本的大幅上涨，加上电商对其主要利润商品的冲击，在一线城市的核心区域，其生存愈发艰难，沃尔玛在中国2014年要关闭100家门店。

传统菜市场在环境卫生、食品安全、价格竞争都难以满足消费者的需求。

社区小菜场在价格方面、购物便捷性上具有一定的优势，但购物体验、食品安全方面无法保障，是政府部门想要取缔的，这种只是阶段性的商业模式。

所以在一线城市日常消费的生鲜领域即将出现一个市场真空区。

另外在企业单位食堂、酒店餐饮行业的配送服务上，目前大部分还是采取多个供应商分别供货。

供应商身份为个体、小公司，以批发市场拿货倒手，简单粗放加工模式为主。

从现代企业的集中管理，成本控制、食品安全的角度而言，都已经不再符合市场需求。

在我们和客户沟通的过程中，很多客户已经明确提出集中采购、生鲜产品深加工的需求。

新兴的生鲜电商渠道还处于起步阶段，核心需要解决三个问题：

商品的标准化、优质的购物体验、生鲜物流。

现阶段在杭州具备这三个条件且运作成熟的只有我们负责运营的浙报传媒窝里快购。

另我们已经初步合作的佑康也具备相应的硬件条件，我们需要确保这一个未来市场的核心优势。

2.2产品结构分析

生鲜食品是满足广大消费者日常生活需要的，在商品结构的选择上必须以日常大众消费的蔬菜、水果、肉禽、水产、五谷杂粮等为主，保证食品的安全、新鲜、口感以及价格优势。

另结合健康、绿色、有机、特色商品的营销，满足消费者对高品质商品的需求。

2.3运营模式分析

目前生鲜商品的常规的流通运营模式，是：

生产环节：

基地、农户

流通环节：

当地收货---物流---一级批发商---二级批发商

销售环节：

超市、菜场、配送商

在传统的流通运营模式上，环节过多，而且各环节之间缺乏互通和保障体系，导致商品的损耗高、零售价格高。

农夫牵线在生鲜商品流通模式上尽可能的减少中间环节，优化流程，降低运营成本，减少损耗，确保的到消费者手上的商品新鲜、安全、便捷、实惠。

生产环节：

基地直供，逐步实现订单制生产，对商品的规格、标准、价格在源头进行控制

流通环节：

基地直接配送到分拣中心，分拣中心按照不同渠道的要求进行分拣

销售环节：

1、线上销售是订单销售，当天的订单第二天直接配送到户；

2、企业食堂、酒店餐饮也是订单销售，当天订单第二天凌晨配送到位；

3、线下门店销售，分拣中心运输到自有门店进行销售；

2.4品牌定位

农夫牵线的品牌诠释：

为优质农产品搭建从基地到餐桌的桥梁！

企业核心价值：

为客户提供新鲜、安全、实惠、便捷的农产品！

企业核心竞争力：

贴近消费者、了解消费者核心需求、能够满足消费者

2.5企业战略发展规划

目标

成为浙江农产品市场的龙头企业，对杭州的生鲜市场形成区域性垄断。

第一阶段（2014年1月----2014年6月）

1、制度和团队建设：

完成团队磨合、流程优化、制度明确、

2、完成支撑体系的建设：

采购、分拣中心的硬件和软件系统支撑

3、电商、企业食堂、酒店配送业务模式标准化

4、线下门店的第一轮测试完成，明确后期模式，门店目标5家

第二阶段（2014年7月-2015年12月）

1、线下门店进入第一轮快速扩张阶段，对符合基本条件的点进行战略布局，目标在2015年底到达100家左右，完成对杭州重点区域的全覆盖；

2、杭州线上电商渠道确保全控，自有电商渠道从单品农特业务开始运营；

3、优质企业单位、餐饮酒店确保打开知名度，在产品标准化领域确保对竞争对手的优势；

4、完成基地的标准订单化种植、把生鲜商品标准化生产环节前移；

5、分拣中心、信息流程、生鲜物流配套设施达到相应要求；

第三阶段（2016年1月—2016年12月）

1、进入资本运作阶段；

2、在江浙沪区域寻找扩张机会；

3、在杭州生鲜领域成为标杆和新兴的龙头企业；

三、2014年度经营目标

3.1经营业绩目标

门店业务：

500万（按照目前两家门店7000/天的销售额预估）

集团业务：

2000万

合计：

2500万

剔除门店硬件投资成本（按照1年成本回收），门店和集团业务的毛利目标控制在15%-20%

1、人力成本：

120-150万（以现有业务规模测算），占经营目标的6%

2、办公成本：

30万（办公场地、办公工具、耗材、车辆成本等），占经营目标的1.2%

3、业务拓展支出：

关系人费用、员工提成、公司业务招待75万，占经营目标的3%

4、企业利润提留：

120万—245万，占经营目标的4.8%-9.8%

3.2部门发展目标

一、集采分拣中心

1、货源供应源头化：

确保价格优势、品质稳定、有帐期

2、产品输出标准化：

品控标准化、包装标准化、服务标准化（内部、外部）

3、过程管理精细化：

成本有效控制、人员安排合理、账务及时清晰

二、线下渠道事业部

1、明确线下门店模板：

深度了解消费者的消费习惯，内在需求，完成产品结构调整。

形成一套有效的常规商品销售、活动商品销售体系。

2、资金流管控：

会员卡沉淀资金、销售额、毛利控制

3、门店扩张：

门店选址、周边人群分析、建立评估体系

三、集团客户部

1、电商渠道：

产品标准化、服务标准化、深度挖掘渠道潜力，在活动上和门店联动，拉动销售

2、企业食堂、酒店餐饮客户：

加强对优质客户的拓展，控制风险，在产品结构、服务上确保领先。

四、财务部

1、资金控制

2、成本控制

四、现状分析

现阶段农夫牵线处于原深海之家和多利沅两支团队的重组融合阶段，在企业内部的组织管理、资源整合，外部的市场拓展上等环节上都存在一定的挑战。

4.1内部体系

1、产品环节上：

很多商品在品质、品类、价格上缺乏足够的优势，另对各渠道消费者的需求掌控不足，商品结构还需不断优化调整；

2、分拣配送环节：

入库、检测、分拣、配送流程、标准等还处于制定阶段。

另该部门需要物色一个能全面主持工作的负责人；

3、门店销售环节：

商品结构调整、价格体系定位、商品营销、会员卡销售、门店客户线路引导、服务规范等都处于初步梳理阶段；

4、线上销售、企业配送环节：

商品标准化、品控在单量快速增大时经常出现问题；重点活动商品的毛利控制不到位；商品包装要求需要提升；营销活动需要创新；客户结款帐期的控制不到位，经常会出现延时的情况；

5、软件系统支撑环节：

商品流线的信息化管控体系不到位；经营数据缺失：

销售商品量、毛利、会员卡数据等；

6、员工岗位职责、绩效体系：

目前的薪资体系还是底薪的模式为主，难以调动员工积极性，如何合理制定和销售挂钩的绩效分配体系是重点；另员工的岗位职责还比较混乱，使得部分关键流程、管控节点没有很好的把控；

7、人员架构调整：

根据公司新的战略规划，人员定岗定编定员需要及时调整到位，对双方原不符合要求的员工需要精简淘汰，对需要的人员重新招聘；

4.2外部市场：

1、菜市场实体店经营品类受限，如何确保门店的盈利，经营模式上需要调整；

2、重点活动商品竞争激烈，多渠道价格透明，导致毛利降低，如何选择活动商品，价格谈判、流程损耗控制来确保毛利是一个提升我们竞争力的重要工作；

3、资金的回笼速度，供应商帐期控制，会员卡沉淀资金对我们今天的拓展节奏影响很大，如何有效的管控和利用资金还是我们现在薄弱环节；

五、年度经营策略

2014年度的农夫牵线整体经营策略，分为以下几个部分：

1、通过制度建设、流程标准化、人员定岗、定编、定员，在2月份初步完成企业内部梳理；

2、建立以信息化、数据分析、消费者分析为主导的企业经营管理方式，以业绩（毛利、利润、成本控制）为各环节主要衡量标准，确保企业稳步发展；

3、在营销模式上要大胆创新，不断发现、吸收好的经营思路、经营模式，以消费者的需求为核心要素，影响、锁定终端消费者排第一位！

4、品牌战略上，在多渠道充分展示农夫牵线的品牌，在消费者心中牢牢树立一个“新鲜、安全、实惠、便捷”的品牌形象

六、投资预算

2014年度较大的投资预算，包含：

1、市场3楼集采分拣中心建设，含一个小型保鲜冷库，预算在5万元；

2、线下门店投资，一家100多方门店的房租及硬件设备投资在30万左右，大型的门店的投资费用要在100-150万；

七、监控计划

通过日常毛利控制、损耗控制、资金风险控制，把控日常风险，另月度的经营分析报表，财务报表，向董事会呈现阶段的经营情况，便于及时调整和管控。

八、风险评估

在2014年度的经营中，对整个经营效果会产生较大的影响的经营风险。

1、电商渠道的控制风险，随着电商渠道的吞吐量的增大，如何把控合作渠道，增加双方合作的融入度，确保渠道安全；

2、线下门店渠道投资风险，模式优化，需要稳步推进，确保线下这一重要的战略布局市场顺利拓展；

3、配送业务的账款风险，需要在客户评估、合同签订、账款结算方面严格控制；

4、食品安全风险，我们主打是安全、健康，在产品流程体系要时刻贯通，不能在这个点上损害品牌形象；