激励技巧大全192个45.docx

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激励技巧大全192个45

一流领导的沟通秘笈

（发表日期：

2004年12月06日）

一言一行，传递丰富信息。

一举一动，激发前进动力。

著

在2001年9月那个灾难性的日子里，数小时之内，总统和副总统由于受到特勤保护而不能公开露面，此时，纽约市市长朱利安尼（）成为事实上的美国领导人。

他的城市遭到了狂妄无耻的攻击。

在世贸中心的废墟上，他调度消防、警察和搜救人员，向遇难者家人致哀，与州政府和联邦政府官员会面，自始至终处在媒体的聚光灯下，应付自如地回答问题，竭尽所能地向公众报告消息。

他的表现堪称卓越。

朱利安尼相信，公开露面正是他的职责所在，他说：

"我必须露面，我是纽约市市长。

我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。

如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。

"曾有谣言说，第一个塔楼坍塌时市长已经殉职，这使得他的公开露面尤为重要。

朱利安尼在世贸中心遭到攻击时的表现可谓是领导沟通的入门教材。

在他的著作《领导力》（）一书中，他一次次细致入微地阐述了沟通的重要性。

他坚持让媒体也参与进来，并且保证他们随时都可以找到他。

从废墟现场到临时指挥中心的路上，他竟然还边走边指挥了现场直播的采访。

而那个指挥中心，同样也是消防、警察、救援和政府人员之间进行现场沟通协调的一个实例。

在朱利安尼的描述中，在这命运攸关的一天中遇到的那些人的名字，他都不厌其烦地罗列出来。

这不仅仅反映了一个政治家记名字的天赋，更是他沟通精神的体现。

优秀的领导者都知道，你所期望的行动不会自动发生，而只能通过他人的行动来促成。

如果你希望别人为你坚持工作，你就必须表明自己清楚他们是谁、他们做了什么以及他们做得有多好。

简单说来，领导沟通就是在领导层面上产生的沟通。

它以领导者本人的性格和组织的价值观为基础。

它既是一种个人素养的表达，也是坦率、正直和诚实风气的体现。

领导沟通有多种类型，每一种都由领导行为产生，而领导行为传达的是领导者的观念，即怎样做事才对组织和组织成员更有利。

领导沟通的意图是吸引听者、获得支持，并最终在领导者与下属之间建立起信任的纽带。

领导沟通还可以让领导者与下属齐心协力、提高效率，从而有所成就。

领导沟通六目标

在各种不同情况下反复阐述来自领导层的信息，可以使雇员更好地理解领导者的期望和组织的需求，以及自己在多大程度上符合这样的要求。

这样，领导者与下属就可以相互尊重、团结一致。

完成了这一步，领导者与下属将能够同心同德、相互信任，为实现组织目标而共同努力。

具体说来，来自领导层的信息必须发挥如下几种作用：

明确组织的前景与目标。

领导信息可以让人明了组织前进的方向和它的定位。

例如，像这样阐明团队的目标：

"我们的任务是在年底之前完成这个项目。

一旦完成，激动人心的新产品就会应客户要求而问世。

新产品可以让客户提高工作效率，也可以让我们拓展业务并从中获利。

"

激发改革动力。

领导信息可以使人们乐于改变工作方式，并说明改变的原因。

哈雷-戴维森公司（）的前提尔林克（）在任之时曾花了大量时间用于唤起经销商、股东和雇员们对公司的激情。

激情的一部分来源正在于：

必须把哈雷由一个过时的制造商转型为一个雇员们拥有共同的愿景的现代企业。

吹响行动的号角。

领导信息激励人们在一个共同目标下整装待发，并告诉他们该做什么和怎么去做。

朱利安尼接管纽约的时候，市民对高犯罪率、糟糕的社会公益服务，以及市政官员的无能已经习以为常，把这些看作"社会契约"的一部分。

通过与市政机关的日常会议、公开宣讲、督促人们各司其责，朱利安尼终于减少了犯罪，使社会机构重新振作起来，并提高了市民对于公职人员服务水准的信心。

增进团队的战斗力。

领导信息强调的是团队的力量，并力图让人们心情愉快地为团队工作。

一家领先的科技企业的曾经这样阐述他的领导信息：

"在我看来，领导者的角色就是为团队提供支持。

我确信，每个人都认同我们共同的目标并愿意与别人精诚合作。

如果你们遇到解决不了的困难，尽管来找我，我非常乐意提供帮助。

"

创造一个可以激发前进动力的环境。

领导信息要说明结果是怎么来的，并且铺就一条可以遵照的成功之路，还要描绘出成功带来的种种好处，比如更有吸引力的部门、更多的升职机会，或者更优厚的薪水。

推广产品或服务，并确保其与公司愿景息息相关。

领导信息将产品置于公司的目标、文化和价值观之内。

例如，"我们的产品让生活更美好。

"夏兰泽（）是著名广告公司奥美（&）的，她的职业是利用传播手段提升国际知名品牌（如、福特汽车）的价值。

对于公司自身的品牌宣传，她也许下了同样的承诺，让那些出类拔萃的天才人物在这里获得成功。

领导沟通四要素

领导信息除了要向听者传递信息之外，还要向他们打开参与之门。

因此，领导沟通要能够做到以下"4"：

告知人们信息（），吸引人们的参与（）、激发人们的想象（），鼓励人们各施所长（）。

告知人们信息。

告诉别人问题在哪里、应该怎么做才是至关重要的。

领导者需要向下属解释当前的状况，分析消息的利弊。

通用电气的韦尔奇、哈雷-戴维森的提尔林克都是让下属随时了解事态进展的突出范例。

两位都让人们对业内发展状况一清二楚。

他们也花时间倾听消费者的意见，表示他们亲耳听到了问题所在，在内部交流时，他们已经拥有了一个可靠的知识平台。

即使没什么新消息，领导者也要让员工经常能够看到自己、听到自己的声音。

老不露面会让人感到疏远，只能带来员工的流言飞语和胡乱猜测。

吸引人们的参与。

吸引他人意味着让别人也参与进来。

西南航空公司（）的创始人凯莱赫（）就是吸引别人参与的高手。

通过在自己航线上的穿梭，他与公司各层次的员工见面并且与他们打成一片。

他的直率打破了老板与雇员之间无形的阻隔，由此他就可以请员工提出问题、贡献建议。

除此之外，西南航空公司还是一个股权归员工所有的企业，如果员工持有公司股份，你就能成功地吸引他们参与。

激发人们的想象。

领导沟通的另外一个要点在于激发人们的想象，看看怎么做才对自己对组织更有利。

想象是可以带来惊人效果的强大力量。

甘地（）在印度的独立运动就是一个很好的例证。

甘地以他的言辞和身体力行，以他的奉献精神和简朴作风所带来的巨大感召力，激发整个民族开始共同思考从大英帝国独立的可能性。

虽然使独立成为可能要归功于印度次大陆不同地区的众多领导人，但正是甘地以他的言传身教点燃了希望之火并让火烧得越来越旺。

鼓励人们各施所长。

无论是实现目标，还是改变文化，领导沟通的关键一环是鼓励别人参与到企业事务中来。

相信人们可以自主工作、为自己工作的领导者才真正理解自己的角色，那就是激励别人有所作为、有所改变。

在扬基（）这支冠军棒球队中，教练托尔（）从来不会自己去击球、接球或投球，但是他激励超级巨星与其他队员为了胜利而并肩作战。

他的鼓励使得能力参差不齐的队员都相信自己可以有所作为，在这种鼓励之下，他们也的确做到了这一点。

其他教练的成功经验也不外如此，他们因此而获得了双赢：

既赢得了比分，又赢得了团队精神。

领导信息不必每次都体现出以上全部四种要素。

有时候领导者只是简单地发布一个新消息，有时候则号召或者鼓励下属自己采取行动。

然而纵观领导者的整个任期，领导沟通的成功与否就取决于他是否一次又一次地贯彻了以上四大要点。

向上沟通也重要

领导沟通并不仅仅限于与下属的信息交流。

从领导到下属，再从下属到领导并不是领导沟通的全部。

领导者有时也需要向上沟通，其对象往往是领导者的老板、公司的董事长，或者顾问委员会。

向上沟通所传达的信息与其他的领导沟通方式一样，都是以企业文化为基础，事关企业的理念、目标和改革，而向上沟通的目的也不外乎是建立信任、取得目标成果。

向上沟通的时候，每个人都共享信息是至关重要的。

别人应该知道事情的进展如何。

最高层的领导往往感到对基层的，如消费者或者一线员工的事情所知不多，这或者是被层层的官僚机构所阻隔，或者完全是由不闻不问造成的。

让老板了解情况就是要让老板置身于信息交流圈之中。

另外，要把事实和感情因素分别开来。

事实是中性的，只说明发生了什么。

观点则带有个人色彩，有时候会歪曲事实。

传达信息的时候，领导者应该让自己、让听众将事实与个人判断截然分开。

让事实本身说话。

优秀的领导者知道何时应该发表自己的意见，何时应该以事实为证。

必要的时候可以"推销"自己的观点。

坚持自己的观点，是领导者的权责使然。

当他对什么事深信不疑的时候，他就会努力说服别人。

大多数情况下，获得认同是完全有可能的。

但在表达观点的时候，要按上述原则进行组织。

这样，听取汇报的老板就能够知道哪些是事实，哪些是个人意见。

向上沟通还需要察言观色。

要全神贯注，听听别人说了什么，没说什么。

那些没说出口的潜台词往往与嘴上说的同样重要。

领导者向上沟通之时，要注意观察高层领导和中层领导对话题各自的反应如何，这样他才可以在向上沟通的时候组织好自己的发言。

领导沟通非一时之功，必须坚持不懈。

信息要以可行、可靠、明白易懂的方式一再传递给公司上下。

另外，领导沟通还要求与听者建立个人之间的信任感。

信任感一旦建立，未来的一切皆有可能。

人们将乐于服从，为个人、为上司、为公司建功立业。

原文经,.许可，摘自所著一书。

作者2003年登记版权。

董波译。

是一位沟通与领导方面的管理顾问，服务过许多企业，如福特、家乐氏（'s）和辉瑞（）。

他著有三本有关领导力的著作，并经常就此主题发表演讲。

此外，他还任教于密歇根大学，教授管理发展课程。

你的话，别人听进去了吗？

你怎么知道别人领会了你的信息？

很简单：

如果他们照做了，就证明他们领会了。

有时候做到这一点很容易。

假设你是客户服务部的领导，你要求下属不晚于第二次铃响就接听电话；如果他们照办了，就说明你的领导信息得到了贯彻。

然而，如果你在推动一场组织革新，要求人们改变行为方式，变革也许会姗姗来迟，需要几年时间。

配套措施要跟上。

对于所有的行动指令，领导者必须确保下属具备完成指令所需的工具和资源。

如果你要求维修技师在汽车进入维修店的第一时间开工，而你没有为他准备好相应的工具，你只走好了第一步，却没有跟上第二步。

同样地，如果一场组织变革需要雇员更多地承担责任或者执行第一线的领导力，而等级制度又不允许分权，你就会徒劳无功。

检验效果，分享经验。

提尔林克对他和他的团队在哈雷-戴维森转型过程中面临的困难直言不讳。

他的领导小组将沟通与业务流程联系起来，因而能够通过了解执行情况和业务目标的成绩，对沟通效果进行检验。

一次次，包括在文化价值观和薪金计划方面，阻碍重重，问题频出。

此时，领导者必须坚持运用沟通方法将转型进行到底。

在哈雷，领导沟通不仅仅告诉别人怎么做，更重要的是，征求他们自己的意见并且创造出一种学习的氛围，让最好的经验得以在各部门之间共享。

简洁、一致、重复和示范。

管理作家坎特（）补充说，确保别人完全领会你的意图要做到四个要点：

简洁、一致、重复和示范。

她说，简洁就是要简单明了，既不空洞又易于理解，还要鼓舞人心。

一致性要求所有的信息和举动都旨在强化同一个意图。

重复是必要的，"因为第一次人们总是不相信，甚至第二、第三次也未必相信。

"示范需要领导者讲述本公司的故事或例子，以使人们听来感同身受。

坎特说：

"故事最好记。

"

让人们保持新鲜感。

坎特还说：

"领导者要让人们对他的信息保持新鲜感。

如果那些基本信息，诸如目标、理念或者价值观依然适用，要确保表达方法能够吸引大家的注意力、激发他们的想象力。

如果事过境迁，领导者就要改变他们的信息。

检查一下要传递的信息是否仍然与环境相符，如果不符，就要寻求更好的方法去理解并向别人阐述组织遇到的挑战以及应当采取的行动。

"