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erp经营分析报告

《erp经营分析报告》

摘要：

困为上一年的P2产品市场较好，加上生产规模的加大，我们把重点放在P2市场，并停止对P1产品的生产，在拿到大量P2产品订单后，我们抓紧了对P2产品的生产，采购、生产、销售等环节依次正常运行，最后，在模盘中，我们拥有两条半自动生产线，五条全自动生产线和一条柔性线，取得了ISO9000和ISO14000质量认证，开发了P1,P2,P3，P4产品，开拓了区域，国内及亚洲市场，同时零库存

erp经营分析报告

ERP经营报告

题目企业经营分析报告

学生姓名专业班级

所在组名职位

一、本企业经营概况描述

通过三天的学习，我的ERP沙盘模拟终于完成了，虽然只有短短三天的时间，却让我们体验了一个企业一般的运作过程，取得了许多学问.这是我第一次接触ERP，仿佛我我被带入了危机四伏的商场之中。

我组决定大胆的走产品差异化道路，将产品定位于P3，P2，尤其对P3初始期就大力的开发，随后当市场稳定后再强占P2市场。

因我们的起始年产品都以P1开始，于是我们就决定在前两年生产P1的同时开发P2，并且开发区域市场。

考虑到其他企业可能会对亚州、国内和国际市场及P2产品更有兴趣。

而我们把目光放在P3产品在国内市场的销售情况。

首先由产品需求量分析表上观察P3产品在本地市场与区域市场价格较高，需求较为稳定，我们就决定走产品单一化这一条战略来实现我们企业的最大利润。

下面我来概述一下我们“六年来”的经营情况：

首先，我们在开始经营前，对6年的各个市场的4种产品的订单情况作了一个简要的分析。

制定了我们的经营战略，在前两年主要做本地市场的P1产品，因为它的入手容易需求量大，市场价格较高。

可以为我们带来可观的利润和流动资金。

而在2、3、4年主要转战本地和国内的P2市场，在5、6年进入国内P3市场。

这些同样是权衡了市场需求量与市场价格变动。

第一年：

我们的战略是在首年，不求行业老大，力争中游。

为P2市场的到来做准备。

我们在投入6M的广告后，发现其他竞争者均投入了比我们多的广告，只有3个小组投入6M,不幸的是我们被老天开了一个玩笑-拿到了最不好的订单。

这部在我们的计划内，但是我们马上制定了对应策略。

订单少，生产产品少，我们就利用生产线空闲的时间对其进行转产改造，为P2产品做准备。

第二年：

由于我们P2生产线的领先优势，并且分析了其他对手的生产线，如果P2有7个产品的订单，那么只有我们有实力接单。

果不其然，我们抢占了P2市场。

第三年，我们已P2稳定的订单，较高的市场价格，扭转了第一年的败势。

我们研发的P2占领了市场，由于第一年我们的广告策略很失误，造成运营情况很不好，所以在充分了解到市场上尚没有竞争者生产P2，我们就可以仅用1个币的广告投放而保证不会失误。

因为第一年广告失策，使得资金运转不开，不能尽可能的拿到多的定单。

有了教训，我们在今年无论如何都要抢占我们垂涎已久的国内P2市场，放开束缚的思想，我们大胆的借款，使得手头的资金有了活动的余地，于是，我们便大量的进行设备的投入。

第四年，在第3年的经营下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度。

困为上一年的P2产品市场较好，加上生产规模的加大，我们把重点放在P2市场，并停止对P1产品的生产。

把全部P1产品库存量尽量销售。

年末清算后，发现财务还是处于亏损状态，值得安慰的是其亏损日趋降低。

对于现金流量管理，我们有两期短期贷款，及四年长期贷款。

短期贷款相对而言利息较高，当时只考虑对于现金流量不够而进行短期贷款，期待下一年的盈利以偿还本金与利息。

第五年，因为ISO9000的顺利开发，使得我们能得到有这条件约束的订单，也证明了之前的决策是正确的。

在拿到大量P2产品订单后，我们抓紧了对P2产品的生产，采购、生产、销售等环节依次正常运行。

并偿还了一期的短期贷款与一期的长期贷款。

在订单优势下，生产积极配合销售，使得我们在本期有较高的盈利，第一次尝到了前期投入的回报。

继固定资产上升后，又增加了流动资产。

它巩固了我企业P2产品在本地市场与区域市场的地位，也为本企业的名誉打下了基础。

在一年，其他竞争者破产的情况下我们取得了不错的利润。

第六年，由于领先的优势，我们略有保守的广告投入，使我们的订单再一次走向低谷。

然而我们的应对策略是，既然订单已经不能更改，能做的只有提高产品线质量，增加固定资产，以减少失误带来的损失。

所以即使我们的产线没有生产产品，但是它没有定下来。

我们在有限的范围内求力所能及的效益。

二、本企业主要指标完成情况的分析与评价

在6年的模拟经营中，我们最终的所有者权益是30，虽然在6组中属于较高的水平但是相对去起始年的66我们还是亏损了。

首先评价一下我们成功之处：

（1）我们在首年，没有只看见眼前利益，而只放眼未来制定了长远的发展战略。

相对于其他竞争者眼热于P1市场，我们的差异化战略定在了P2、P3市场上。

这帮助我们在后来的经营中扭转了败势。

（2）我们在生产过程中，根据订单和生产线的情况作出了合理的对原材料下单，始终没有积累多余的材料而占用资金。

用多少订多少，而不是看库存空了就乱定一气。

我们的流动资金紧张，不允许我们浪费资金在无用的库存上。

（3）我们合理的借贷、贴现等资金操作是我们有了足够的流动资金与发展空间。

（4）

不足之处：

通过分析，发现我们最大的失败与不足就是在广告投入的错误估计，在第一年

和第六年浪费了很大一部分生产力。

如果在广告投入定位上能够做到更高一个水平，相信我们的所有者权益一定会大于66M。

我们在商业机密的保护，与信息沟通方面的博弈的失败。

也是我们失去了良好

的开局。

三、总结模拟企业经营的收获和感想，以及今后努力的方向。

通过学习与实践，我发现了企业经营的不易与挑战。

负债经营，长远的眼光都是我们要体现做好准备的。

在模拟中，我也发现了竞争的激励，需求与供应的比例不平衡导致竞争的异常惨烈，正所谓逆水行舟不进则退。

企业经营需要各职位的相互配合，各职位成员之间的良好沟通是组织发展的基础。

相互讨论、相互学习、相互促进是一个组前进的不竭动力。

在这个竞争激烈的社会里，我们应该通过更刻苦的学习，掌握更多的专业知识来武装自己，这样才能使自己在这个复杂而多变的市场环境中立于不败之地。

最后感谢辅导老师在这三天来对我们的帮助与指导。

XX年12月22日

ERP沙盘模拟经营分析报告

XX-12-21

院系：

经贸院．经贸系

班级：

国贸07级⑵班

组员：

罗小欢[CEO]

周娟[生产]

邵甜[CFO]

刘银见[财助]

马健[采购]

杨玉良[销售]

ERP沙盘模拟实验经营分析报告

四天的学习与实践，我认识到ERP沙盘模拟实验是一种理论与实践紧密结合的课程，设计企业整体战略、企业产品研发、企业设备投资改造、企业生产能力规划、企业物流需求计划、企业资金需求计划、企业市场与营销、企业财务指标分析、企业团队建设等多个方面。

企业结构和管理的操作全部展示在沙盘上，我们每个人都能直接参与模拟企业的运作，体验抽象的经营管理理论。

我们模拟的是一个为期6年的企业生产经营过程。

与其说经营，不如说生产环节来的更加贴切，因为整个运作过程似乎都是以生产为中心的，对生产的预算，计划，调整及最后的产出显得尤为关键和重要。

对产成品的销售基本上集中体现在了ERP模拟中年初投资广告与争取产品订单的环节中。

它毕竟是个模拟游戏，实际运作起来肯定要比这复杂，灵活和有趣的多，也更具有挑战性。

其中的一些游戏规则其实并不完善，我认为是有必要修改的，比如在应收款项中贴现的比率问题。

模盘中有一年有4个季度，我认为这4个季度的贴现比率应该不同，由第四期到第一期依次增加，这样才显得更科学和人性化。

我的团队是二队的E组，我是我们组的CEO。

经过“6年”的企业生产经营后，我们组的所有者权益，由66变为32，减少了34。

在六个组中排名第二,我们还是比较满意的，尽管在策划与执行中存在过许多的问题。

现在我就六年的企业生产经营状况作一个很精练的简短总结分析。

第一年年初广告预算投在本地市场8个，这是对于其它组的预测比较而做出的决定，因为在第一年大家的广告投入普遍偏高，结果我们广告投入排名第二，拥有第二个选择产品订单的选择权。

年初开始了研发P2和P3产品。

第一年未贷长期贷款，想的是往后贷的长贷可以不用还，事实上证明是失误的。

当年我们的所有者权益是55。

第二年年初由于没有在第一年的基础上交税，省了一个，但由于第一年未开发市场，订单数量不多。

由于开发需要，导致年末资金严重不足，所以贷了长贷100个，同时开始开发区域、国内和亚洲三个市场，投资ISO9000和ISO1400，还扩了一条半自动线。

其间由于对业务不是很熟练，导致我们虽拿了订单但是因交不了货而违约。

所有者权益直降至8。

第三年我没有参与，看财务报表得知当年贷短贷40个，贴息2个，所有者权益为-6，其实已经算破产。

第四年我也没有参与，这年贷高利贷40个，广告费出了34个，取得了国内市场准入并拿回来两个市场老大，上了四条全自动线。

权益为-14。

第五年我的团队生产能力较强，拿了13个订单，出了28个广告费保持我们已有的市场，最后得毛利119个，所有者权益上升为11，真正开始盈利。

第六年由于生产预测没有作好，我们保守的拿了值248个的产品，年末净利44个，所有则权益为32，在我们小队第二名。

最后，在模盘中，我们拥有两条半自动生产线，五条全自动生产线和一条柔性线，取得了ISO9000和ISO14000质量认证，开发了P1,P2,P3，P4产品，开拓了区域，国内及亚洲市场，同时零库存。

当然6年只是一个模拟经营阶段，“实际”企业的生产经营过程还没有结束。

这“6年”的企业生产经营过程其实存在很多缺憾，我总结主要为计划的制

定，规则的了解和利用，以及团队合作3方面的问题。

在计划的制定这方面，我们开始时采购生产线失误，研发新产品延后，以至放弃了更广阔的市场，生产计划没有作好。

在规则的了解和利用上我们显然也没有作足功课，对一些可以解决燃眉之急的资金周转问题的游戏规则不甚了解，利用也严重滞后，造成了很大的不必要的损失。

在团队合作上，我们还缺少团队意识，沟通太少，分工不够明确，协作不够默契，到了第6年才形成了一个比较和谐的状态。

我的企业经营分析报告虽算不上专业的，也不够赏心悦目，但绝对真实。

我想没有作出精彩的报告的原因是由于我的经验严重匮乏，ERP沙盘模拟经营实验本身不够现实，不过我仍要感谢这次实验让我简单大致了解了一个企业的运作流程。

更宝贵的是通过这次实验，我有了许多心得体会。

【完】

ERP沙盘模拟经营分析报告

专业班级：

12级财务管理专业2班

姓名：

林思远

学号：

组别：

U-10

角色：

营销总监

指导教师：

童杰成

实验时间：

XX年4月份

引言：

在正式学习这门课之前，大学课堂给我的感觉可以用“索然无味”来形容—专业课堂上，老师灌输式的教育，学生被动式的吸收，很少有创新性的教育。

然而在ERP模拟经营中，一家企业经营的好坏取决于团队是否齐心协力。

那些资产虽然是模拟的，但是烙印在我们心中的精神财富却是实实在在的！

一、经营概况

在正式模拟经营之前，我们团队还进行过一次模拟经营，然而很不幸的，因为不熟悉规则和考虑不够周全，我们的公司在第二年就因为资金链断裂而不得不终止经营。

面对这样的局面我们顿时傻了眼，原本很轻松的我们一下子变得心情凝重起来—原来经营一家企业并没有我们想象中的那般简单！

然而，初次的失败并没有磨灭我们的斗志，在正式模拟经营前，通过吸取前面失败的教训，我们调整了我们的经营战略和部署。

我们团队给自己的公司设定的目标是：

在六年的模拟经营中，通过稳健经营，让我们公司的实力排名稳居前列。

那么我们怎样经营才能立于不败之地呢？

在正式经营之前，我们想的问题主要有以下几点：

1、我们的经营战略是什么？

经营的短期目标的是什么？

中期目标呢？

长期目标呢？

2、我们的销售产品是什么？

我们的产品怎样组合销售？

3、在不同的时期，如何选择目标市场？

4、如何选择生产线？

5、厂房是选用大厂房还是小厂房？

是租还是买？

6、如何确定长短贷的比例？

数额以及贷款的时间？

7、如何分工才能更高效的运作？

通过深入分析市场预测，我们发现：

P3、P4虽然单位利润更高但产品前期需求不足且开发期较长，而相对来说P1、P2产品前期需求量大，开发期短，能在公司前期为我们带来现金流入，然而P1、P2后期需求不足，且价格有下降趋

势，而P3相对于P4来说成本相对较低，利润较高，因此P3成了我们公司后期的主打产品。

市场对于任何一家公司都是至关重要的。

市场决定销售，而销售从根本上决定了利润，进而决定公司的生死存亡。

前期一个好的市场选择，往往让公司在后期的经营更加的顺风顺水，事半功倍。

对于市场的开拓，我们通过具体的数据分析。

国际市场的耗时最长，所耗资金越多，可用时间最少。

它的开拓一共需要5M，但是只能在第5年第6年使用，本地和区域开发期短，所耗资金较少，而前期这两个市场对于P1、P2的需求量很大，因此一开始我们就开发了本地和区域这两个市场，考虑到市场越大，我们面临的竞争会相对减少，且我们后期的主打产品是P3，P3在亚洲市场的需求在后期也较大，因此我们决定，后期若资金充足，我们将会不遗余力的开发亚洲市场。

对于厂房的选择，我们最先考虑的是买大厂房，但由于第一次模拟经营的失败，为了保持资金链不断裂以及尽早将生产线建好，我们选择了在第一年先租入大厂房，等到第二年接了长贷，资金充裕之后我们在将大厂房买下。

同样，对于生产线的选择，我们也是通过数据来确定的。

柔性生产线与全自动生产线相比，产能一样，维修费一样，不同的是柔性生产线初始投资需要20M，而全自动生产线为15M，但考虑到转产费以及转产期，我们认为柔性生产线的性价比更高，而手工生产线排除在选择范围之内。

剩下半自动生产线，2条半自动生产线=一条全自动生产线，它的性价比远比不上全自动生产线，但当时我们考虑到我们的资金不足，且全自动的安装期较长，我们仍然选择另外两条半自动生产线，虽然这个决策在后来的经营过程中被证明是不可饶恕的。

综合前面的分析，我们得出了我们公司的整体战略：

前期以P1、P2为主要辅助产品，后期随之对于P1的需求量的下降，我们专注与P2、P3的经营。

根据我们的整体战略，我们经过预算，整理出一套经营方案。

正式经营开始后，这套凝聚着我们整个团队的智慧与汗水的方案开始正式实施。

我们拭目以待。

前三年的经营状况

第一年、胸有成竹，拭目以待

考虑到在这一年直接购买厂房会让我们的资金紧缺，而第一年就借长贷在第六年就会面临偿还巨额贷款的风险，因此我们选择了先租大厂房，等到第二年借了长贷再买入。

对于生产线，我们根据既定战略，新建了一条柔性生产线与两条半自动生产线，其中，有一条半自动生产线是通过借了短贷20M修建的。

同时按照计划，我们开始了对于P1、P2的研发、ISO9000的质量认证、本地区域市场的开发并且根据产能做了原材料的预算。

第一年，我们的经营思路较为清晰，对于公司未来几年的发展我们踌躇满志，意气风发。

第二年、暴风雨前的宁静

第二年中我们的经营按照原定计划照常进行，公司运行状况也在我们意料之中，丝毫没有察觉潜在的危机。

第二年我们的目标是将所有的产品都销售完，最好能拿到一个市场老大，也就是说在本地和区域市场我们公司要尽可能做到销售额最大。

根据本地和区域对P1、P2的需求不同，我们团队决定在本地市场主要投P1的广告，在区域市场主要投P2的广告。

然而，我们在投放广告的过程中，作为营销总监的我犯了一个致命的错误：

我们一没有进行间谍活动，准确判断出各公司的发展动向；二是没有充分考虑到产能以及利润空间，这两个致命性的错误直接导致了我们本年度的广告投放

浪费严重。

在选单过程中，我们又出现了问题，原本计划在公司经营前期专注做P1、P2，但真正选单时，我们的生产部门提供的数据上显示我们在本年度生产能力有限，只能接P1的单，这也是为什么我们在P2产品上的广告投入打了水漂。

面对着一连串的突发状况，我们每一个人的心里都开始打起鼓来：

照这样的状态，我们别说是排在十六家公司的前列，在规定时间内持续经营都是个问题！

第三年、突发险情，险象丛生

第三年是我们六年经营中最难熬的一年，在这一年里，我们的可用资金特别少，资金来源少，各种费用支出特别多，更要命的是还要偿还长期贷款的利息。

在这一年里，我们在广告投入上吸取了上一年的教训，这次的广告投入投的极为成功，基本没有浪费，我们的销售额相对于上年相比增长了不少。

但正当我们在为这边的进步欢呼雀跃的时候，生产部门传来了消息：

按照预定的计划，我们公司在中后期主打P2、P3，因此将原本生产P1的柔性线转产生产P3，这就意味着我们的有一个订单按时交不了货，我们要不违约，要不紧急采购，我们对比了违约和紧急采购的后果之后我们选择了紧急采购，既按时交了货也保住了我们的商业信誉。

由于本年度的费用支出多，资金来源少，还要偿还利息，我们的资金链面临者断裂的风险，万般无奈下，我们选择了将应收账款贴现，在贴现上我们又犯了一个错误：

不熟悉上下取整的规则，这让我们在前期贴现中损失了不少。

综合来看，我们在这一年的损失是比较大的，长贷利息和不断的贴现成了我沉重的负担，一点点的将我们的利润侵蚀掉，对此，我的个人感悟是：

一是一定要摸透规则；二是一定要计算准确。

虽然状况连连，但我们并没有放弃！

后三年公司经营状况